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1、本章主要解决的问题,业务外包与合作伙伴关系建立核心竞争力业务外包供应链合作伙伴关系,供应链管理战略供应链最优模式企业业务流程重组,供应链管理的主要方法快速响应QR有效客户响应ECR企业资源计划ERP,供应链管理战略,战略和战术是一个相对的概念。战略是目的、核心和理论；战术是方法、手段和技术；只能针对某一具体事项判定孰是战略孰是战术。,纲领性,长远性,全局性,战略,战术,操作性,短暂性,局部性,对美国：管控世界是战略，扼制中国是战术；扼制中国是战略，台湾牵制是战术；台湾牵制时战略，不统不独是战术；,供应链管理层次模型,战略管理层,战术管理层,操作管理层,竞争战略,文化战略,供应链管理战略,合作战
2、略,供应链管理总体框架,战略层,-客户化生产-供应商管理-地理布局,-产品开发-供应商选择-供应商关系管理,-信息技术-组织管理-人力资源管理,-储运成本管理-信息流管理-可持续发展,-质量管理-利润分配-供应商发展,运作层,支持层,-储运成本计算-集中配送-多式联运,供应链管理最优模型集成化管理,业务流程重组,BPRbusiness process reengineering/redesignBPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序。BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。BPR是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体
3、系高速发展需要的一种方法。,BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。,流程（如图）方法l、合并相关工作或工作组。2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。3、根据同一业
4、务在不同工作中的地位设置不同工作方式。4、模糊组织界线。,业务流程重组的原则1.采用合适的工具和方法设计业务流程 2.应用连续改进的技术促进企业提高业绩水平 3.采用有效的变化管理方法以调整企业的人力与文化4.正确应用信息技术5.最高领导和领导层的重视与参与,在实际操作过程中还要注意以下几点：1、建立扁平化组织。2、新流程应用之前应该做可行性实验。3、再造必须估计受影响人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与。4、再造应该在12个月内初见成效。,本章主要解决的问题,业务外包与合作伙伴关系建立核心竞争力业务外包供应链合作伙伴关系,供应链管理战略供应链最优模式企业业务流程重组,供应链管理的主
5、要方法快速响应QR有效客户响应ECR企业资源计划ERP,业务外包与合作伙伴关系建立,合作伙伴关系,核心竞争力,业务外包,波特的五力分析模型,核心竞争力,企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，是企业综合实力的体现。企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力广义可理解为是一个地区、企业、部门或个人在与同类竞争中所拥有的独特的专业化的能够长期获得竞争优势的能力。,核心竞争力的四大特征,顾客价值,独特性,延展性,集成性,体现顾客价值，符合顾客需求,难以购买难以获取难以模仿,适应长期竞争,多种能力的综合体现,“苹果”的核心竞争力持续创新能力,
6、核心竞争力的层次与构成,资源层,技术层,能力层,核心层,核心价值观,学习能力,核心技术,核心资源,业务外包（outsourcing）,为实施企业核心竞争力战略，企业与外部专业服务机构建立战略联盟，通过借助外部资源与能力对非核心的、次要的、辅助性的业务进行补充，以增强非核心业务，而企业自身专注于核心业务，以实现持续性发展。,外包基本理念：如果供应链上的某一环节不是成本效益最优的，如果这一环节又不属于企业的核心竞争优势，如果这些活动不会导致企业与客户分离，那么可以将其他外包给更优秀的专业公司去做。外包实质：企业重新确定企业的定位，企业为取得更大的竞争优势，在内部资源有限的情况下仅保留其最具竞争优势
7、的功能，而把其他功能通过业务整合（利用外部最优秀的资源）予以实现。,业务外包的特点外包偏向于后台业务 外包偏向于机械性业务 外包业务偏向于非现场业务,业务外包的好处,减少企业管理边界,实现规模经济,增加市场反应的灵活性和敏捷性,聚焦核心竞争力,分散经营风险,节约成本提高资源使用效率,业务外包的类型和方式,根据业务活动的完整性可以将业务外包分为整体外包和部分外包。根据业务职能可以将业务外包划分为生产外包、销售外包、供应外包、人力资源外包、信息技术服务外包，以及研发外包。根据合作伙伴间的组织形式可以将业务外包分为无中介的外包和利用中介服务的外包。业务外包的方式主要有四种：1、临时服务和临时工 2、
8、子网 3、与竞争者合作4、除核心竞争力之外的完全业务外包,业务外包风险,业务外包存在的问题,外包企业的忠诚度不可测量，加重企业经营风险,本企业的知识产权保护受到影响，核心技术可能外泄,职工失去对企业的信心，挫伤员工工作热情。,致使企业丧失关键技能或在交叉职能上技能,丧失对供应商的控制，增加企业责任外移。,核心问题风险,外包商选择会遇到不可预知情况，选择好合作伙伴比较困难,业务外包的影响因素,企业业务性质,资产专用性程度,外包供应商的选择,企业的总体战略,外包过程的管理难度,业务外包的风险控制,扩展企业(Extended Enterprise),这是一种基于价值链的战略合作组织，集成各个成员的具
9、备核心竞争力的增值业务单元，形成组织结构相互连接的联合体，并通过信息与通讯技术的应用实现这个联合体范围内的信息共享。形成扩展企业的基础在于信息流的扩展，它能够促进制造业设计和生产的紧密结合。,供应链合作伙伴关系,供应链中的不确定性,需求,衔接,运作,供应,牛鞭效应Bullwhip-effect（长鞭效应/需求变异加速放大原理）,当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
10、,不确定性的典型现象牛鞭效应,在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为12000件，他为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订单（1+B%）12000件。生产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。,啤酒游戏(Beer Game
11、)的模拟结果,提前期问题,缺少协作,应付环境变异,批量订货决策,矫正需求预测,价格波动,短缺博弈,库存责任失衡,1.基于订单的预测 传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据 各节点向上游发出的订单并不代表真实的市场需求 各结点企业对需求预测数据进行人为的整理和“修改”2.批量订货企业往往到了再订货点时才会按经济订货批量向其上游企业订货 企业每次的订货量也会随市场需求情况的变化而变化 企业中的大部分有着相同的订货周期,3.竞争性的价格策略 促销方式带来的销量上升诱发顾客进行提前购买；抢占了对手的市场份额使原本竞争对手的顾客转变为自己的顾客；按照经济学的需求价格理论，价格的下降一般会刺激了更多
12、的需求。4.产品短缺时按比例供应的策略 当市场的需求量大于公司的供货能力时，公司就采取了按比例给经销商提供的做法。结果，公司收到的订单订货数量剧增。在公司投入大量人力、物力加紧生产时，获得了公司按比例供给的数量就已经基本满足的经销商开始大量取消先前人为增加的订单量，结果导致公司因产品积压和不必要的生产能力扩充而蒙受了巨大损失。,增加收发货成本,增加运输成本,增加库存成本,增加生产成本,牛鞭效应带来的问题,影响企业运营,降低供应水平,延长补给期,增加成本，降低服务水平,分级管理订货联合管理库存，多批次发送缩短提前期限额供应，规避短缺博弈提前回款期限，消除订货量虚高,改善基础设施供应方管理库存确定
13、合理的供应链长度与宽度加强信息共享加强合同管理,供应链合作伙伴关系,（Supply Chain Partnership SCP）含义：供应链中各级企业之间在一定时期内结成的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。,供应链合作伙伴关系的理论基础,（1）交易成本理论含义：市场经济交换过程中通过市场价格机制的作用而产生的成本。构成事前成本：信息搜集成本、协议谈判成本、契约成本等；事后成本：监督成本、执行契约成本等。基本思路：交易成本降低外部合作,（2）资源依赖理论基本思路：生产资源外部交换资源稀缺外部合作（3）资源基础理论基本思路：竞争优势独特资源资源欠缺优势互补外部合作（4）策略行为理论基本思路：
14、长期利润最大化资源优势资源稀缺外部合作,传统观点中，供应商被看作成本结构的主要组成部分并且需要使用各种方法使之最小化。,以上这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会影响与供应商的关系。,供应商的成本,失去供应商的支持,采购价格,只能通过降低整个供应链的成本来实现提高竞争力的目标,供应链合作伙伴关系的优点与风险,减少市场带来的不确定性风险共同设计、共同管理库存,用信任机制弥补合同契约的不足,降低企业成本生产、库存、交易、管理、风险,缩短新产品上市时间，提高市场响应速度。,克服“纵向一体化”缺陷,提高产品质量，增加顾客满意度,优点,合作对供应链进步的贡献率：40%合作性计划可以使库存减少：15%
15、合作性预测的准确性提高：15%减少开支：20-30%节约运输成本：3-5%,供应链合作风险,建立供应链合作伙伴关系的流程,传统合作模式与供应链合作关系实施过程比较,传统合作模式与供应链合作关系比较,供应链合作伙伴的选择,选择流程,选择准则之1Dickson的供应商选择准则,选择准则之2分层递阶、有权重的供应商选择准则,选择准则之3教材P166动态要素行政人员素质、操作人员素质静态要素设备、设施、网络物流成本控制物流业务成本、行政成本物流客户服务响应时间、交货时间、交货质量内部协调信息要素共享能力、集成能力、标准化程度客户要素退货反应、个性化需求满足、临时需求满足创新要素服务创新、管理创新,合作
16、伙伴的选择与评价方法1）直观判断法 2）招标法3）协商选择法4）采购成本比较法5）ABC成本法6）层次分析法7）神经网络算法8）灰色管理评价9）模糊综合评价,本章主要解决的问题,业务外包与合作伙伴关系建立核心竞争力业务外包供应链合作伙伴关系,供应链管理战略供应链最优模式企业业务流程重组,供应链管理的主要方法快速响应QR有效客户响应ECR企业资源计划ERP,供应链管理的主要方法,快速响应（QRQuick Response）是一种响应状态，即能够在合适的时间向客户提供合适的数量、合适的价格和高质量的产品，而且在这一过程中能充分利用各种资源并减少库存，从而增强企业的灵活性。供应链成员企业之间建立战略
17、合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与共享，用高频率小批量配送方式补充商品，以缩短交货周期减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。,方法之一快速响应,1、快速响应是一种战略，要求企业以快速满足动态的市场和客户需求为目的，以追求企业运作所有方面提前期的减少为核心；2、快速响应强调的不仅仅是供应链上各环节供应商、制造商以及分销商反应速度的提高，而是供应链整体反应速度的提高。3、快速响应不仅关注时间的减少，同时也注重产品质量的改进、库存成本和运作成本的降低以及快速、高质量的业务流程。4、快速响应强调生产系统的响应速度和柔性，通过快速设计和制造产品，满足不同客户在产
18、品种类和数量方面的要求。5、快速响应可以通过管理变革和先进技术的应用、并依托快速的信息传递以及信息和利益的共享集成企业及其供应链伙伴为一互动网络来实现。,实施QR6个步骤1条形码和EDI2固定周期补货3先进的补货联盟4零售空间管理5联合产品开发6快速反应的集成,QR成功的5项条件是：1.改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构 2.开发和应用现代信息处理技术 3.与供应链各方建立战略伙伴关系 4.改变传统的对企业商业信息保密的做法 5.供应方必须缩短生产周期，降低商品库存,实施QR的效果,对供应商增加市场份额降低库存降低管理费用生产计划准确,对零售商提高服务质量减少降价损失降低流通费用加快库
19、存周转降低采购成本降低管理成本,ECR(Efficient Customer Responses)，即有效客户响应，或称高效消费者反应、有效消费者反应。是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。,方法之二有效客户响应,背景：日杂百货业零售商和生产厂家的交易关系由生产厂家占据支配地位，转换为零售商占主导地位，在供应链内部，零售商和生产厂家为取得供应链主导权，为商家品牌（PB）和厂家品牌（NB）占据零售店铺货架空间的份额展开激烈的竞争，许多企业通过诱导型广告和促销来吸引消费者转移品牌。使得供应链各个环节间的成本不断转移，供应链整体成本上
20、升。从零售商的角度来看，新的零售业态如仓储商店、折扣店大量涌现，日杂百货业的竞争更趋激烈，他们开始寻找新的管理方法。从生产商角度来看，为了获得销售渠道，直接或间接降价，牺牲了厂家自身利益。生产商希望与零售商结成更为紧密地联盟，对双方都有利。从消费者的角度来看，过度竞争忽视消费者需求：高质量、新鲜、服务好和合理价格。,ECR的基本观念：1.凡是对消费者没有附加价值的所有浪费必须从供应通路上排除，以达到最佳效益。2.确认供应链内的合作体制和结盟关系。3.实现准确即时的信息流，以信息代替库存。,ECR系统示意图,ECR系统的四大要素,高效产品引进(Efficient Product Introduc
21、tions),高效商店分类(Efficient Store Assortment),高效补充(Efficient Replenishment),高效促销(Efficient Promotion),有效的店内商品布局,有效的补货,有效的促销,有效的新产品投入,ECR运作过程图,ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个日杂百货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。,ECR的实施原则,1、通过整个供应链整体的协调和合作，以较少的成本，不断致力于向日杂百货供应链客
22、户提供产品性能更优、质量更好、花色品种更多、现货服务更好以及更加便利的服务。2、ECR必须有相关的企业高层的带动，决心通过互利双赢的经营联盟来代替传统的输赢关系，达到获利之目的。3、必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，它将影响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用。4、产品必须从生产至包装，直至流动至最终客户的购物篮中，随其过程获得最大附加价值，以确保客户能随时获得所需产品。5、必须采用共同、一致的工作业绩考核和奖励机制，它着眼于系统整体的效益（即通过减少开支、降低库存以及更好的资产利用来创造更高的价值），明确地确定可能的收益
23、（例如，增加收入和利润）并且公平地分配这些收益。,ECR系统结构,ECR的实施前提,ECR实施效果,根据欧洲供应链管理委员会的调查报告，接受调查的392家公司，其中制造商实施ECR后，预期销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费用减少 1.1%，仓储费用减少1.3%；总盈利增加5.5%。而批发商及零售商业也有相似的获益，销售额增加5.4%，毛利增加3.4%，仓储费用减少 5.9%，平均库存减少13.1%，每平方米的销售额增加5.3%。,消费者,增加选择和购物的方便，产品更新鲜,分销商,减少缺货单品，增加消费者的信任，对顾客更加了解，改善了和供应商的关系,减少缺货，增加品牌信誉，改善了和
24、分销商的关系,供应商,ECR系统实施过程中应注意的问题,正确地把握顾客的价值和需求,积极改革组织机构,高层决策者的热情、决心、积极支持和倡导,制定明确的目标和标准,ECR与QR的比较,贸易伙伴间商业信息的共享,供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务,企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化,共同点,3,2,1,侧重点不同,QR侧重缩短交货提前期，快速响应客户需求；ECR 侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。,适用行业不同,改革重点不同,管理方法有别,QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；ECR除新产品快速
25、有效引入外，还实行有效商品管理、有效促销。,QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业；ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。,QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本。,ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划或称企业资源规划，是一种以市场和客户需求为导向，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流有机集成，以计划和控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成等功能为
26、一体，面向供应链管理的现代企业管理思想和方法。,方法之三企业资源计划,ERP最早由美国著名管理咨询公司Gartner Group Inc.于1990年提出，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。ERP系统，是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP也是实施企业流程再造的重要工具之一，是个属于大型制造业所使用的公司资源管理系统。,西方企业管理方法的发展经历,订货点法,MRP（原料需求计划Material Requirement Planning）,MRP（制造资源计划Manufacturing
27、 Resource Planning）,ERP的6大核心思想,财务管理,原材料管理,产品管理,顾客服务管理,工程数据管理,项目管理,ERP的管理理念,1,2,3,4,体现了对整个供应链资源进行有效管理的思想,体现了精益生产，同步工程和敏捷制造的思想,体现事先计划与事中控制的思想,体现业务流程变革与管理的思想,ERP同MRP的区别,1,2,3,ERP系统同企业业务流程重组密切相关。,ERP 是一个面向供需链管理的管理信息集成。,ERP采用计算机和网络通信技术的最新成就，侧重于各种管理信息的集成。,ERP（软件）系统的主要模块,生产控制管理,物流管理,财务管理,人力资源管理,1、主生产计划 2、物料需求计划 3、能力需求计划 4、车间控制 5、制造标准,会计核算财务管理,1、辅助人力资源规划决策 2、招聘管理 3、工资核算 4、工时管理 5、差旅核算,四大功能模块,分销管理库存控制采购管理,在世界范围内，ERPMRP II的供应商主要有金蝶K/3、金蝶EAS、SAP、ORACLE、BAAN和 Peoplesoft几家大公司,决定ERP实施成败的影响因素,ERP的实施进程简图,Thank You!,
