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1、保障执行力的绩效管理,余玲艳 人力资源博士心理学 博士后,没有考核，就等于没有管理 绩效管理成为“鸡肋”,绩效管理流程,关键考核指标的确定,常见方法：BSC，360度,绩效管理的难点与困惑,正确理解绩效考核与绩效管理,中国企业最大的管理黑绩效管理中国企业家的最大困惑员工没有绩效执行力绩效管理是管理者心中永远的痛,绩效是什么？,“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”任务绩效情景绩效,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、
2、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程。绩效管理是一个循环过程：过程+结果。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,基本理念,没有考核，就没有管理想获得什么，就考核什么鼓励什么行为，就奖励什么行为(杜绝鼓励A行为 却奖励B行为）人们可以不做你倡导的，但不会不做你考核的。,有效的考核,系统性：考核是绩效管理的一个环节；绩效管理是人力资源管理的一个环节。把考核跟企业战略、文化、运营联系起来。双赢绩效管理过程是一个应与员工一起完成的过程，而不是一个针对员工的过程；绩效管理的目的不是为了盯着过去，搞清错误的责任，而是为了在出现问题时解决问题或尽可能地防
3、止问题。公开：目标明确、评价标准明确，考核过程公开（结果不一定公开）依据：以实例、数据取代抽象字眼双向沟通领导带头，严格执行,工作成绩,工作态度,工作能力,60,40,30,30,40,30,50,20,奖 金,提 薪,晋 升,考核结果的应用,考核结果的应用,个人激励计划团队激励计划公司激励计划,考核与分配,培训是上司或管理者的责任，考核要素之一。考核是教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。考核是培训部门制定和实施培训计划的依据。,考核与培训,考核结果的应用,绩效管理流程,关键考核指标的确定,常见方法：BSC，360度,绩效管理的难点与困惑,正确理解绩效考核与绩效管理,人力资源管理的基本
4、框架,问题与思考,员工绩效不好，有时问题不在员工身上，主管必须了解，究竟影响员工绩效的因素在哪里？是员工的能力问题？员工的意愿问题？还是公司结构的问题？例如：工作流程即使员工有意愿，员工通常都普遍欠缺自行改善绩效的能力；主管应与员工共同商量，思考如何突破影响员工绩效的障碍，不能将改善绩效的计划，全部交由员工。当员工向主管询问：要做到何种程度，才能达到主管对专业能力的高绩效？通常主管都无法答复，因为绩效好坏的尺度标准，都只存在于主管的心中，通常也无法明确的量化。主管若透过目标管理的方式，期待员工自行设定目标与展开执行计画，有时立意甚佳，因为这会让员工有参与感，对目标有承诺，有利于目标的达成。但是
5、，有时主管却忽略了员工的能力，并非所有员工都知道如何发展执行计画。目标若是缺少达成的执行方法，最后只靠运气来达成。主管指示或分配工作给员工时，都忽略了员工对工作认知的重要性，这样非常容易让员工觉得不知为何要去做该项工作；员工若不知道该项工作的重要性及影响程度时，通常不太会在意或全力以赴，绩效结果当然不好。绩效管理成功的关键，不在于有没有考核表，而在于主管对绩效的定义，以及主管如何帮助员工改善绩效。,什么是绩效？,愚公移山蜗牛与黄鹂鸟阿门阿前一棵葡萄树，阿嫩阿嫩绿地刚发芽蜗牛背著那重重的壳呀，一步一步地往上爬阿树阿上两只黄鹂鸟，阿嘻阿嘻哈哈在笑它葡萄成熟还早地很哪，现在上来干什么阿黄阿黄鹂儿不要
6、笑，等我爬上它就成熟了 什么是绩效：有效率的效果；绩效管理：管理者确保员工的工作行为和工作结果能够与组织目标保持一致的过程。业绩方程式：工作能力*工作态度=工作业绩,绩效管理的难点,80%以上的员工对本公司的绩效考核制度不满。*绩效考核是困扰北美主管人员最大的问题之一（Deming）*,绩效管理的难点,员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇；管理人员处于人情，或不愿得罪人的心理，很难进行严格的考核；即使在一个组织范围内，也很难对不同工作岗位的员工的业绩进行比较；在考核的过程中，很难进行面对面的沟通和结果的反馈。,绩效管理的困惑,定量/定性长期/短期严格/宽松简单/复杂全面/重点直接上司/360
7、度多样性/可比性人情/原则,绩效管理的难点评价者误差,不可避免的负面效应,考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理有些方面只能定性考核领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品员工的自我评估难以准确无误考核方式选择的难度较大过细的考核耗费时间、精力，难以做到,有效的考核,绩效管理流程,关键考核指标的确定,常见方法：BSC，360度,绩效管理的难点与困惑,正确理解绩效考核与绩效管理,绩效计划,持续的绩效沟通,数据收集观察、做文档,绩效评价,绩效诊断与辅导,绩效管理流程,激励,准备工作,绩效管理的准备工作,获得信息和数据公司的战略计划公司年度经营计划二级单位（如部门和分部）的战略和经营计划你所在的小单
8、位的战略和经营计划员工工作描述每位员工上一年度的绩效评价信息动员和教育员工为什么绩效管理重要（目的）绩效管理对他们、你（经理）和公司有什么好处你的宗旨或方法（例如，共同协作、注重自我评价和强调预防绩效问题）,员工本年度的主要职责是什么？我们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？员工完成任务时有哪些权力？哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工为什么要从事他做的那份工作？经理如何才能帮助员工完成他的工作？经理和员工应如何克服障碍？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工
9、作进展的最新情况和防止出现问题？,绩效管理流程1绩效计划,经理和员工应就以下问题达成共识,绩效管理流程1绩效计划,受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：,发约人 姓名职位签名发约人姓名职位签名,总裁,绩效合同（例）,每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况每位员工定期进行简短的书面报告非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天）当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通,绩效管理流程2绩效沟通,绩效沟通的方式,经常四处走动进行观察（非正式的）通过与员工会见，了解每个人的进展情况，以收集数据和信息员工自己进行工作回顾收
10、集实际数据在与员工会见时通过提问收集信息,绩效管理流程2数据收集,数据收集的方法,给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息用于决定提升、工资水平、奖金和纪律处分等所需要的档案材料一个研讨如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平如何一个认可优点和成功的场合下一年的绩效计划工作的基点有关员工如何才能持续发展的信息经理找到在将来能帮助员工提高绩效的办法发现无效或代价过高的方法和程序的机会,绩效管理流程3绩效评价,绩效评价过程可以提供,有效的绩效反馈过程的特点,绩效管理流程4绩效诊断与辅导,反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次为绩效讨论提供一种好的环境在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行
11、自我评价鼓励下属雇员积极参与绩效反馈过程：三种方法“讲述-推销法”、“讲述-倾听法”、“解决问题法”中，解决问题法最可取通过赞扬肯定雇员的有效业绩把重点放在解决问题上将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上尽量少批评指定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期,考核的生命线：双向沟通,考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。,有效的考核,绩效管理的作用取决于经理同员工建立建设性关系的能力，以便员工和经理能够像合伙人一样共同工作。这就是沟通过程，它需要经理
12、具有较强的交际能力。在过去的十年中，我还从来没有看到过经理的交际能力很差而绩效管理系统还发挥作用的情况。绝对没有。任何制度、任何使用表格或建立目标方面的技能都不能弥补经理和员工关系不好的问题。,英罗伯特巴克沃，绩效管理如何考评员工表现，中国标准出版社，科文（香港）出版有限公司，2000年1月第1版,考核的生命线：双向沟通,有效的考核,绩效管理流程,关键考核指标的确定,常见方法：BSC，360度,绩效管理的难点与困惑,正确理解绩效考核与绩效管理,神的考核,黄鼠狼爱上了一个美少年，就哀求爱神帮它一把，把它变成一个美女。爱神答应了它，它也果然成了披着婚纱的新娘子，就要嫁给那个美少年了。在这个时候，爱
13、神决定再度考核考核它，于是悄悄变成母鸡，出现在“新娘子”的面前。新娘子一见母鸡，也就立刻迫不及待地往上一扑也就这么一扑，它也原形毕露，又成了黄鼠狼。,绩效界定的三种主要观点,（1）“结果说”绩效是结果（results）（2）“行为说”绩效是行为（behavior）（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence),考核内容与考核标准,工作知识力气眼手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力,完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒,销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度,特 征,行 为,结 果,
14、考核内容与考核标准KPI,关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicator or Index）是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。KPI的核心思想是：抓住重点，而不是面面俱到。如果考核司机：安全记录、工作量和服务态度；考核打字员就是速度、准确和服务态度
15、。,KRA:Key Result Area,关键成果领域是指岗位指责说明书中所定义的主要职责也是对公司经营最有价值的部分KPI:Key Performance Indicator,关键业绩指标是从KRA中提取出的主要工作目标目标达成情況的衡量手段也是公司用以衡量员工绩效的重要指标,考核内容与考核标准KPI,JOB,JD,KRA,KPI,Objective,Minimum,Weight,Goals,Plans,考核内容与考核标准KPI,KPI体系的建立,明确KPI体系的导向 KPI的分解 KPI的选择,KPI体系的建立,明确KPI体系的导向,企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？什么是关键绩效
16、？如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长，突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系？是考核结果还是考核过程？,KPI的分解,根据部门承担责任的不同建立KPI体系根据职组职系工作性质的不同建立KPI体系根据平衡记分卡建立KPI体系,KPI体系的建立,KPI体系的建立,根据部门承担责任的不同建立KPI体系,根据职组职系工作性质的不同建立KPI体系,KPI体系的建立,根据平衡记分卡建立KPI体系,KPI体系的建立,KPI分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解,公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX关键管理
17、指标=XX,关键业绩指标=XX关键管理指标=XX,公司总经理,业务部门副总,业务分部负责人,业务小组负责人,分解、确定业绩目标是一个互动过程,发约人：营销中心总经理,提出业绩指标的要求*,根据上级目标市场分析历史业绩年度预算,质询和汇总,业绩合同,通过对关键 假设的讨论，达成一致,双方签署业绩合同的 利益是一致的发约人希望明确受 约人的职责受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准最终的指标一般是需 要一定努力才能帮到 的：“拔高指标”,受约人：大客户部主任,提出达到业绩指标的预测*,根据市场分析历史业绩自身能力年度预算,分解法,人力资源管理,提供一流的人力资源管理,确保成本的有效运作,人力资
18、源管理,提供一流的人力资源管理,确保成本的有效运作,人员招聘/安排,培训,考核,干部与人才管理,薪酬,成本控制,考核内容,人力资源管理,提供一流的人力资源管理,确保成本的有效运作,主要职责,人员招聘/安排,培训,考核,干部与人才管理,薪酬,成本控制,具体工作,与各部门合作制定人事配置和招聘计划,提供合适的人选并协助招聘,有效的安排人员,设计公司人才培训战略和实施计划,组织公司培训,评估和修改培训方案,指导和督促基层培训工作的落实,明确各岗位的职责内容和技能要求,设计公司员工考核体系和考核指标,制定公司考核流程,主持考核过程，提供考核信息,负责员工的晋升、聘用工作,负责劳动技能鉴定及职称评定,各
19、项费用的合理有效使用,根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案,负责薪酬的发放,制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划,制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施,制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案,参与管理人员和专业技术人员的考核,？,考核内容,人力资源管理,提供一流的人力资源管理,确保成本的有效运作,主要职责,人员招聘/安排,培训,考核,干部与人才管理,薪酬,成本控制,具体工作,可能的关键业绩指标,与各部门合作制定人事配置和招聘计划,招聘速度（完成招聘的时间）用人单位满意度新近人员第一年业绩表现新近人员流失率,提供合适的人选并协助招聘,有效的安排人员,设计公司人才培训战略和实施
20、计划,人均培训时间培训计划完成情况受训人员/主管培训意见反馈,组织公司培训,评估和修改培训方案,指导和督促基层培训工作的落实,明确各岗位的职责内容和技能要求,考核工作完成情况,设计公司员工考核体系和考核指标,制定公司考核流程,主持考核过程，提供考核信息,负责员工的晋升、聘用工作,负责劳动技能鉴定及职称评定,各项费用的合理有效使用,各项预算完成情况,根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案,薪资实际发放和预算比例,负责薪酬的发放,制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划,优秀人员（优等业绩）保留率,制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施,制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案,参与管理
21、人员和专业技术人员的考核,外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效；成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控；采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标和非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。,KPI的选择,KPI体系的建立,详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈。选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共同特征，构建行业标杆的基本框架。深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与
22、系统标杆），总结其成功的关键要领。将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。,外部导向法,KPI体系的建立,通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。三方面的问题：1，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；2，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；3，要研究作为一个企业，要面向未来，根据企业的战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。进一步分
23、解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。确定KPI。从众多用于各要素特性的指标中进行筛选，以最终确定KPI。指标筛选的原则是：有效性，该项指标能够客观、最为集中地反映要素的要求；量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平；易测算性，考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。,成功关键分析法,KPI体系的建立,确定企业战略。业务价值树分析。通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有
24、限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门。关键驱动因素分析。通常进行两方面的工作：一是进行关键驱动因素的敏感性分析（将一个指标定为可变指标，其他指标视为不变指标。当可变指标增加或减少某个固定的比率，而其他指标保持不变时，通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标的重要程度），找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。（借用平衡记分卡的思想）一级、二级KPI的确定,策略目标分解法,KPI体系的建立,KPI体系的建立,指标的定义与描述（例）,标准是基于工作而非工作者标准要尽可能具体而且可衡量（Speci
25、fic,Measurable）标准是可以达到的（Attainable）标准必须有意义（Relevant）标准有时间限制（Time-bound）标准是为人所知的标准是经过协商制定的标准是可以改变的,有效考核标准的特征,考核标准的确立,绩效管理流程,关键考核指标的确定,常见方法：BSC，360度,绩效管理的难点与困惑,正确理解绩效考核与绩效管理,平衡记分卡（Balanced Scorecard,BSC),1992年，美国哈佛商学院Kaplan和Norton提出。在Kaplan和Norton的著作平衡记分卡，提出了组织取得战略成功的因果链理论。因果链理论是理解平衡记分卡法所规定的系列测评方法的基础。
26、根据GARTNER GROUP 的调查，到2000年，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了BSC。（70%）Bain&Company：50%的北美和欧洲公司都在使用BSC。哈佛商业评论：平衡计分卡是80年来最具影响力的战略管理工具。,平衡记分卡,BSC的平衡性,对企业来说，什么最重要？利润还是持续的发展！企业的考核应该基于平衡思想的考核！外部衡量与内部衡量之间的平衡外部：顾客和股东内部：流程与员工所追求的成果与成果的促成因素之间的平衡成果：利润、市场占有率因素：新产品开发投资、员工培训定性衡量与 定量衡量之间的平衡定量：利润、员工流失率定性：客户满意度、时效性短期目标与
27、长期目标之间的平衡短期：利润长期：客户满意度、员工满意度、员工培训成本和次数,财务,客户,内部流程,学习与成长,资本回报率 达到12%,总成本 最小化,增加销售收入,树立良好的 品牌形象,建立与分销商 的合作关系,恪守信用,领导行业的 创 新,定货流程 优化,建立良好的 供货商关系,设备升级,提高设备 维护效率,信息技术 的应用,开发变革文化,培养世界一流 的工作团队,BSC内部逻辑关系举例,明确战略制定公司平衡记分卡逐层分解、落实到各个部门和每一位员工。开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。,BSC实施步骤,BSC在中国应用的情况,从目前企业实行的
28、现状来看，多数企业还只是汲取了“平衡”的概念，简单地用于设定员工的KPI，而实际上在企业里没有达到纵向的一致和横向的协调。BSC的基础：企业文化在许多中国企业的推行效果并不理想呢？原因首先在于企业的制度基础。中国大多数企业尚未建立完善的现代企业制度，基础管理水平薄弱，而平衡计分卡的实施，需要企业有完善的战略管理体系、人力资源管理体系以及全面的质量管理体系。平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合。,要正确对待实施过程中投入成本与收益之间的关系实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益；效益的产生往往滞后很长时间，6个月、一年或更久。往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高
29、了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。如：一家证券公司营业部为了保证客户的满意度，增加了客户咨询的免费电话。结果导致人工成本和线路成本的增加，客户满意度提高了，而 短期内费用上升，利润下降。甚至使一系列指标产生变化。由于各项指标的权重不同，考评陷入困境。如果营业部经考虑当年的考评问题，根本不增加免费咨询电话，而不增加免费咨询电话，又可能失去客户市场，导致中长期战略的失败。,平衡记分卡在中国应用中应注意的问题,切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 应注意企业管理信息质量的提高平衡计分卡的执行要与奖励制度结合,平衡记分卡在中国应用中应注意的问题,360 评估,二级考核,360 评估的优缺点,还原3
30、60度反馈的本来面目绩效评估信息的种类,助力企业人才管理转型,打造领导力加速器,北森发布新一代360评估反馈系统,推出产品+实施的服务模式.,360 考评的实施,360考核用于被考核者的发展而不是用在对被考核者的薪酬决策上通过书面描述给被考核者反馈比评级更有帮助管理者希望评价者对他们的评级负责；评价者希望匿名；在对上级进行考评时，评价者会因要求署名而给出更高的评价不要把所有的考核结果都告诉雇员不要让所有评价者都评价所有方面在评价中包含目标设定,实施360 评估应注意的问题,1 确定并培训公司内部专门从事360 评估的管理人员。2 实施360 评估方法，应选择最佳时机，在组织面临士气问题，处于过
31、渡时期，或走下坡路时，不宜采用3 上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任。确保考评者的意见真实可靠。4 使用客观的统计程序，对不同被考评者，使用相同的权数。5 防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。,实施360 评估应注意的问题,6 准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响，如考评者对年龄、性别、教育程度、个性等的偏见7 对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的意见，上级评价除外。8 如果360 评估用于管理人员能力提高、员工个人培养、同伴指导和团队建设，则应把360 评估贯彻到企业员工整体发展计划的实施过程中，帮助每一个员工，促进他们
32、的全面发展。并在指导计划完成后，把所有评价结果反馈给员工本人，作为员工完善职业生涯规划的重要依据。,中国环境下360 带来的问题,复杂的体系带来较大的工作量 要么针锋相对，要么一团和气,建议,建议企业放弃这种360 考评，仅仅保留直接上级对直接下级进行考评，这样一来大大地简化了考评体系，工作量也随之降低。这种简单化的处理能够让每个直接上级放开手脚对自己的直接下属进行评价。担心简化为直接上级对下级考评会不会让考评对象遭受不公平待遇。可以通过建立申诉通道来解决。,360 评估数据收集,考核面谈,准备阶段,心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排
33、,尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点,面谈中,考核面谈：辅导和反馈,对于主管 通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。,绩效面谈
34、准备,面谈过程,确定绩效 提出改进计划,明确绩效面谈达到的目标。,面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。,确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。,对员工的
35、绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。,绩效面谈的流程,案例:小刘“2分”走人,BEST法则,Behaviordescription(描述行为)Expressconsequence(表达后果)Solicitinput(征求意见)Talkaboutpositiveoutcomes(着眼未来)又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表
36、自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。,汉堡原理(HamburgerApproach),先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；提出需要改进的“特定”的行为表现；最后以肯定和支持结束。作用:提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放.,在面谈中要避免出现的情况,沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对
37、抗的出现。,如何巧妙地批评别人？,讨论1.批评必须在单独相处时提出2.批评前必须略微地给予赞扬或恭维3.批评时，不要针对人，批评某种行为，而不要批评某个人4.提供答案5.请求合作，而不是命令6.一次犯错，一次批评7.以友好的方式结束批评,影响员工绩效的因素图,个人能力工作表现,企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战,企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度,个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历,心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论,查明产生差距的原因,绩效差距分析：绩效的多因性,激励M,技能S,机会O,环境E,绩效P,（客观性）外因,（主观性）内因,P=F（SOME）绩效
38、是技能、激励、机会与环境四变量的函数,差距原因分析与解决,知识,技能,态度,外部障碍,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩效诊断箱,绩效问题解决策略,解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。,如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该
39、在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。,发展策略,管理策略,对于考核结果或评估会议的决策和改进计划，应由最终决策人与被评估人充分沟通,指导人沟通目的公开透明保证决策的公开性做为有效的培训方法之一，帮助被考核人发现自身的问题充分听取被考核人对评估决定的反馈，结合至下一次的评估过程,最终决策人将评估会议的决定，客观公正地反映给被评估人最终决策人也与被评估人交流相应的个人改进计划，听取被评估人的反应对有意义的反馈意见予以反映并结合至下一次的评估过程中,最终决策人,被评估人,89,述职报告与面谈表,2003年 月（季度）述 职 报 告姓名：岗位：部门：直接主管：,2003
40、年 月（季度）考核面谈表姓名：岗位：部门：直接主管：考核结果：日期：,绩效精神,组织的目标,要点,使平凡人从事不平凡的工作检验的标准是绩效而不是好感重点放在长处上实践而不是去说教但求无过的危险绩效的含义对不良绩效者应该怎么办道德决策重点放在机会上“人员”决策:组织的控制手段正直是试金石,5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。
41、要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱
42、怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。7、每个人的心里，都藏
43、着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做
44、的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽
45、双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。10、没人能让我输，除非我不想赢！11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。15、只有在开水里，茶叶才能展开生命浓郁的香气。,
