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1、XX保险经纪有限公司寿险事业部经营思路及工作计划目 录第一部分 保险经纪寿险业务分析2一、市场环境2二、保险经纪寿险主要经营模式3第二部分 寿险事业部经营思路4一、经营模式4二、发展路径4第三部分 年度工作计划8一、经营目标8二、部门主要职能8二、队伍建设9三、业务发展11四、服务模式12五、主要工作12六、建议14第一部分 保险经纪寿险业务分析一、市场环境近年来，随着寿险业务被保险中介机构逐步重视，部分专业中介机构以财险为主营业务的同时，兼顾或偏重于寿险业务发展。仅以北京市场为例，除部分以个人寿险为主的专业中介机构（近年占主导地位的大童、明亚等），多数传统专业中介机构寿险业务尚停留在“企补医
2、疗保险”和“卡单”等简单销售层面。其中，保险公司直销业务转中介套取费用，也是部分机构保费及费用来源之一。2015年，在京保险专业中介法人机构 389 家，其中，代理机构170家，经纪机构171家，公估机构48家。北京保险中介行业协会会员中，2015 年，102家专业代理机构中，代理财产险保费收入 26.23亿元，代理人身险保费收入 18.29亿元。实现代理手续费收入 11.71 亿元；114家专业经纪机构中，财产险经纪保费收入204.72亿元，人身险经纪保费收入41.39亿元。由上述数据可看出，相对于专业代理公司，经纪公司产险业务仍占主导地位，这也说明寿险（人身险）业务未来提升空间较大。在寿团
3、险市场方面，目前在京寿险团险业务渠道，除老几家早期进入团险市场（如国寿、新华、平安等）或以股东为背景资源的公司（如英大人寿）等外，多数中小寿险公司团险业务主要来源于中介或交叉销售（寿险个人代理人团队）渠道。在个人寿险市场方面，寿险公司仍占据一定占主导地位，尤其是信诚、友邦等以个人寿险为主营的外资寿险公司。仅少部分专业中介机构在个人寿险营销方面占据一定市场地位。其中，比较典型的是大童保险销售和明亚保险经纪（不仅个人寿险，团险及互联网建设也是其重要组成部分）。尤其是明亚保险经纪公司，其经纪人员工制、顾问式行销和专家咨询系统等特色突出，且已经形成了较为成熟的营销及服务体系。近期，泛华博成保险经纪公司
4、也在准备筹建寿险事业部。二、保险经纪寿险主要经营模式1.股东资源型：主要以服务股东为主，股东多为国有大型企业。近年来，由于股东资源有限，业务进入瓶颈期，多数该类型公司已着力于外部市场开拓，但受限于体制等因素，普遍效果不理想。这类经纪公司比较典型的如英大长安经纪、大唐泰信、昆仑保险经纪等。2、主业资源型：通过主业客户资源开发或打包服务，实现保险经纪收入。该类型主要以人力资源服务占主导地位，如方胜保险经纪（fesco）及中盈保险经纪（中智）等；3.背景资源型：依托于特殊政府关系或行业背景，在某一市场领域占据主导优势，如以教育行业为背景的联合保险经纪，具备政府背景资源的江泰保险经纪等；4.外企资源型
5、：主要为全球著名人力资源咨询或保险经纪在华设立的经纪公司，如中怡、美世、韦莱等，主要依赖于母公司的全球人力资源及保险经纪服务，在华主要服务于外资企业及部分大型国企特定项目，且由于其母公司的总部合作优势，已成为部分外企在华指定保险经纪服务商。5.市场开拓型：数量较多，但由于不具备背景资源优势，市场化经营难度相对较大，且多数公司资金投入有限，专业化经营能力欠缺，该类多数公司目前尚未有突出业绩表现。其中，大童（已成立保险经纪）、明亚已成为市场佼佼者，其经营模式值得借鉴。第二部分 寿险事业部经营思路一、经营模式建立以服务为驱动力的经营模式。（一）合作：对内，建立起经纪人合作及员工制并行的销售组织；对外
6、，以第三方合作为主导。 （二）服务：对内，为合作及员工制经纪人提供客户推介、产品、培训、工具（移动服务平台等）等服务；对外，通过整合服务资源（小额理赔、委托陪同、健康管理、法律援助等），服务于第三方合作方、企业及个人客户。二、发展路径（一）以意外及健康险作为市场切入点1.主要优势（1）市场需求量大（企业补充医疗及高端医疗等），目标市场定位较清晰（企业、人力资源公司及高净值人群），产品体系较完善；（2）易于通过互联网平台建设和保险相关服务获得第三方合作资源（客源、服务优势互补）；（3）可拓展至健康险相关服务领域并为后续其他业务铺垫基础。2.团队组建（1）“市场开发”主要职能是第三方合作及企业客户
7、开发；“运营服务”主要职能是寿险公司产品合作与对接、常规保险运营服务（功能逐步扩展）及保险增值服务；（2）信息技术主要职能是保险服务平台建设、建议书系统、佣金系统及产品服务供应商系统对接等（可整合，统一提供技术服务）。3. 保险供应商选择以客户为中心，从品牌、服务和价格多维度选择保险供应商。初期依赖于保险供应商提供服务；后期，随着服务体系建设和完善，逐步形成“品牌+产品+常规服务+增值服务、品牌+产品+常规服务、产品+常规服务”的三种合作层次，并以此确定不同合作策略（品牌、服务、产品、定价及佣金等）4.主要营销策略（1）目标市场合作：中小型人力资源公司、劳务公司、金融服务和互联网科技企业，其中
8、，人力资源及劳务公司采用资源及服务互助模式；择机开展同其他中小型保险中介产品、远程出单和服务合作（相对硬件投入较大，可考虑缓步介入）客户：前期以中小企业为主（拟采用集合打包策略，提供定制化的“意外+企业补充医疗保险”组合方案），体系完善后，逐步进入大中型企业客户市场。（2）营销模式：项目合作、企业直销及保险（中介）资源转包（以提高保费收入，提升品牌影响力为主）。（3）定价和佣金策略:初期采取相对低定价、低佣金（或合作分成）策略，以增强保险公司及第三方合作力度，并提高获客能力。（二）适时组建寿险经纪人团队经纪人团队以寿险开发为主，兼顾财产险业务组合开发。1.组织形式（1）合作制:建立平台合作模式
9、，经纪公司同个人经纪人属合作关系，由经纪公司提供产品、技能及内外部服务支持；（2）员工制:以自愿为原则，在个人经纪人达到公司入职标准后，可同公司签订劳动合同并接受公司管理和考核。2.经营策略借鉴明亚保险经纪人经营模式，以为经纪人服务为主导，帮助个人经纪人提高获客和服务能力。（1）目标客户：中高端个人和家庭客户，以注册会员制为获客手段；（2）服务策略：以客户和经纪人为中心，建立B2C服务平台（官网、微信及APP等）和针对个人经纪人的移动办公平台，提供针对客户和经纪人O2O互动服务；针对个人客户，除保险经纪服务外，将为注册会员提供全方位的保险服务（服务咨询、保全陪同代办、小额直赔、医院直付等）、健
10、康管理（健康咨询、导医导诊、体检推荐、紧急救援等）、保险相关法律咨询和援助（理赔纠纷等）（3）产品策略：以公司品牌和中高端产品为主要考虑方向，主要以中高端理财（万能年金、两全保险等）、高端医疗及大额保障型产品（产品组合）为主；（4）营销策略：结合多类型服务手段，采取顾问式营销模式；通过第三方合作及企业集团客户资源，反哺个人经纪人准客户资源，尝试开展“职域营销”（寿险公司多有尝试，但未有成功案例，也是专业中介机构未来可考虑的新市场领域）。第三部分 年度工作计划 首年，寿险事业部将着重于基础和队伍建设两方面，并完成计划经纪收入目标。一、经营目标（一）营业收入：保费收入2000万元，经纪费收入300
11、万元（二）队伍建设：1.搭建完成管理和支持人力架构；2.组建完成销售团队（北京、上海等）（三）完成销售支持系统（网销、客服、建议书等）；（四）完成个人寿险经纪业务基础准备工作（管理制度办法、建议书系统等。二、部门主要职能（一）开发寿险业务资源，达成计划任务指标1.寿险业务： 团体寿险：团体意外伤害保险、团体健康险、年体年金等； 分散式意健险：乘意险、旅意险、激活卡、网销产品等； 个人寿险业务：分红及万能、两全、意外及健康险（重大疾病、高端医疗等）2.计划指标：保险费及经纪费收入，综合成本率、综合继续率等。（二）建立和培育寿险销售队伍；（三）建立和完善适应寿险业务可持续发展的后援支持、客户服务体
12、系；（四）支持其他渠道开展寿团险、财险意健险业务。二、队伍建设（一）组织架构和人力编制仅为初期组织架构，后期根据业务发展情况逐步完善。1.北京（兼具渠道管理、支持及开展寿险经纪业务职能）（1）运营管理职能（首年人力编制1-2人） 销售支持：保险公司总对总及北京分对分合作签约；产品组合设计；产品培训、方案设计及询报价等。 客户服务：新契约、保全及理赔指导和支持；开展第三方服务合作；客户投诉处理等； 信息技术：网销及服务平台建设、同保险公司系统对接、人管系统、建议书系统、系统维护等；（2）销售管理职能（首年人力编制1人） 行政管理：行政及费用管理、总分人员考核及佣金核算等； 企划培训：销售管理制度
13、（办法）、培训、激励方案及实施；（3）经纪业务部（首年人力编制10人，可根据实际业务发展及引进人员自身情况动态调整，突破人力编制须报总部审批） 经纪业务部：负责常规业务开发； 项目开发部：负责股东业务、第三方合作业务等。注：初期可暂设一个业务部门，按销售岗位性质确定工作职能。2.上海（建议按分公司标准设置寿险业务部）（1）销售支持职能（首年人力编制2人） 销售支持：区域性保险公司合作签约；产品需求与培训；方案设计及保险公司询价、第三方合作支持、人员考核及佣金核算及内部行政及费用管理工作等。 客户服务：新契约、保全及理赔指导和支持；开展第三方服务合作、客户投诉处理等；（2）市场开发（首年人力编制
14、10人，可根据实际业务发展及引进人员自身情况动态调整，突破人力编制须报总部审批） 经纪业务部：负责常规业务开发； 项目开发部：负责股东业务、第三方合作业务等。注：初期可暂设一个业务部门，按销售岗位性质确定工作职能。三、业务发展（一）业务发展路径首先立足于股东资源开发及第三方项目合作，以期以较少人力投入尽快打开局面，较快速拉升业务收入，为后续市场传统及创新业务开发铺垫基础；中小企业团险业务主要考虑采用集合打包方式，以定制套餐方式推广，理赔率按集合业务整体核算；业内资源合作方面，通过提供较高佣金和附加值服务等，吸引部分行业内业务资源；初期考虑到体系及基础建设的相对不成熟，初期以线下业务为主，在系统
15、建设较完善及具备一定客户基础后，逐步通过会员制形成以线上服务拉动业务的经营模式。（二）主要业务来源1.股东业务；2.中小企业健康险及意外险；3.第三方（项目）合作；4行业内资源合作；5.财险为主打包业务。（三）夯实后续发展基础1.互联网销售（平台、APP等）：建立会员制客户模式，通过多种保险及健康等相关服务，以服务带动销售（条件成熟后组建相应客户服务团队，实现网销及服务嫁接）2.个人寿险经纪业务：根据基础建设（系统、产品、支持和服务等）进程，适时开展个人寿险经纪业务。首年以“个险经纪业务”相关准备工作为主；3.职场开发：具备一定企业客户基础后，开发企业单位员工个人寿险业务（寿险公司又称“职域营
16、销”）。四、服务模式建立双向服务体系，既针对销售人员及客户群体：1.对销售人员：提供移动展业、互联网推广及后援服务等；2.对保险客户：通过电子商务平台及软件，建立会员制客户服务模式，除提供线上、线下常规客户服务外，将可享有诸如健康体检、导医导诊、远程医疗、保全理赔协助、法律援助等。五、主要工作（一）队伍建设1.人员招聘：内外勤主管及员工招聘，内勤员工主要考虑具备保险或中介公司相关经验背景人员，销售人员方面主要考虑具备目标市场相关行业背景或保险公司、中介机构团险及项目运作背景人员；2.建章建制：制订内勤岗位职责及作业流程；销售管理制度及系销售人员管理办法（职责、职级、考核、薪酬及奖金制度等）；询
17、报价制度及流程；（二）业务开发：1.股东寿险资源开发：了解掌握股东单位人员规模、分布区域、人员结构、既往商业保险承保情况及实际需求；2.特定项目：再谈合作项目及开发第三方合作（人力资源及劳务公司、互联网金融及服务、健康管理及体检机构等）；3.中小企业补充医疗业务准备和开展：完成定制保险方案并确定合作保险公司，进行线下及网络推广；4.借助人脉关系，获取保险或其他中介业务资源。（三）销售支持：建议书、计划书模版；公司及产品宣传；移动展业（APP，可通过第三方合作实现）、定制产品组合、产品对比分析等；培训管理办法及课程（课件）设计；（四）保险公司合作：签约、协议审核、特定产品选择或合作开发。主要对应
18、财险公司意健险部及寿险公司团险部。条件成熟开展同寿险公司经代部建立个人寿险合作关系。（五）系统建设：电子商务平台（寿险产品及服务）、建议书系统、客户服务系统等（可公司整合）（六）客户服务：建立新契约、保全及理赔管理制度及交接流程；第三方服务合作整合（健康管理、紧急救援和体检机构等）；条件成熟，可实现远程出单、保全前置及理赔全流程受理，保险公司逐步成为产品供应商。六、建议（一）首年投入期，给予相对宽松财务预算支持，并适当放宽对综合成本率（投产比）考量标准，以便于夯实长期发展基础；（二）关于“寿险事业部”的职能定位，建议不仅为业务渠道部门，更是公司寿险相关业务的管理和支持部门，以更好整合公司寿险业务资源。
