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1、企业人力资源常见问题综述,部分企业没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上,传统人事管理,现代人力资源管理,内容,管理方式,理念,档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作,工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程,各部门实行分口切块式管理，难于发挥员工的整体利益,人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本,将全体员工作为一个整体进行统一管理，从企业的角度考虑考虑人力问题,人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具,企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争,从组织上看，人力资源管理组织的职能缺位会导致人力资源管理的效用不能
2、充分发挥,人力资源部职责,建立人力资源管理程序开发/选择人力资源管理方法监控/评价人力资源管理实践在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理,常见问题,在人力资源管理中只有事务性执行，不能参与决策意见没有从全局制定的人力资源规划对人力资源管理效果无明确责任高级专业人员缺乏，难以参与高层管理,后果,缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持人力资源管理成本增高,缺乏控制企业整体人力资源利用效率降低,人才浪费,员工对自己的职业生涯发展期望低,未来收入预期不明确,缺乏激励人上进的组织气氛,员工不公平感增强,人员不能合理流动,员工敬业精神弱化,员工士气不高,
3、由此带来的众多问题甚至会演变成阻碍企业发展的隐患,有人无事干，有事无人干，有人有事不能干，有人有事能干也不干，有人有事愿干却不让干,人力资源规划：企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感觉，缺乏整体感,人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程,没有考虑：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化,是否合理利用了现有的员工？,是否有足够的员工？,我们在人力资源方面的需求如何？,我们的人力资源现状如何？,是否需要开发现有的员工技
4、能？,不能回答：,人员配置：企业内部的人才梯队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展,企业所急需的人才常常紧缺，市场供给较少,激烈的环境竞争实质是人才竞争,企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备,缺乏人才储备,缺乏人才梯队,有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高,东方电子：主要竞争对手重视人才，提出人才增长率与同行业人才占有率的概念，近年来高级人才增长率达100%/年深圳华为：采取人才垄断策略，大量吸纳高级人才,不进行人才储备是只顾眼前利益而不考虑将来的短期行为,竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺,人员配置：许多企业中同时存在着人才浪费与人才缺乏的现象
5、,人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工的稳定性弱，流动性增强,一些企业所认为的人才缺乏实质上是人才结构没有得到优化配置的问题,人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才,如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥,问题,后果,工作分析：一些企业忽视了针对各岗位的工作分析，无法为有效的人力资源管理创造基础条件,工作分析,员工培训要求,员工薪酬确定,工作绩效评价,招聘选拔决策,工作说明书工作规范,工作分析是针对某特定的工作、岗位作出明确规
6、定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程,无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大因人而设岗，不是因岗选人无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从无法明确员工的考核指标不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求,影响,人力资源各项管理职能的不足，难以形成一个良性循环，无法为公司发展提供有力的支持,不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才,不能招徕到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足,企业迅速发展，人才相对短缺，培训少且没有针对性,激励手段
7、单一，薪酬结构不合理造成员工的不公平感,组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确,招聘,激励,岗位设计分析,培训,考核,流于形式，不能建立组织目标和个人目标的有机联系,招聘：招聘中的问题导致有的企业无法通过招聘满足企业的用人需求,人力资源管理基础薄弱,不能通过招聘满足企业用人需求,无基础岗位评价，招聘人才标准缺乏依据,人员甄选随意性大,企业不明确迫切需要什么样的人才,招聘人才不重视企业的实际需要，“充门面”,招聘人才渠道单一,人才市场上吸引力低,招聘针对性不强,招聘职能未充分发挥,没有配套吸引人才的措施,培训：培训不足使得企业不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力
8、的作用,营销技能培训,潜能开发培训,技术知识培训,管理知识培训,新员工培训,沟通技能培训,企业文化培训,培训,技术人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱,市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差,开发个人潜能少，难于满足个人发展需要,新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化,管理人员难以有效行使管理职能,人际关系不够融洽,新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应,考核：迅速发展中的企业往往疏于考核,企业初创阶段，人员少，管理者能经常与员工接触，经常直接考核,企业发展壮大，管理层次增多，管理者与员工接触减少，直接考核每个人业绩不现实,初创阶段,成长阶段,公司管理进入规范化管理阶段,
9、公司管理模式大多是经验管理,企业对考核的要求,管理的特点,许多进入成长期的企业考核仍旧靠主观领导拍脑袋决定，无法对员工绩效给予公正评价，造成员工不满,考核：实施考核时的一些问题影响着考核效果的有效发挥,检查员工有效性标准：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断：发现组织中存在的问题,考核目的,常见问题,企业经营者固守集权式领导，不肯授权或不愿合理运用考核结果考核指标不能全面地衡量考评者的业绩、能力和态度考评人不能本着对企业负责的态度公正公平
10、的进行考核受评人不能正确了解考核的含义，产生抵触情绪上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用发挥不出来,后果,考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开考核不仅没有起到积极作用，还会在员工之间造成不满意倾向的增加无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系,考核：考核的参加者单一，不利于员工绩效的公正体现,同级人员,被考评人,相关部门,下属,上司,业务协作,业务配合,考评方法单一，没有从同级人员和相关部门的角度考评凭印象进行的考评可能有失公允考评时上下缺乏交流，起不到指导下属的作用，考评功能未充分发挥,考评,考评,上司在考评中起了决定的作用!,激励：企业的
11、激励手段单一，无法对员工形成有针对性的激励,给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要令员工随时感到受关注和尊重,肯定工作业绩和能力的直接和长期表现,激励,内在激励,外在激励,参与管理,决策权,承担更大的责任,升迁、涉外机会,直接,间接,基本工资,奖金,福利,排忧解难,保险,津贴,股权,给员工以归属感体现企业对员工的关心,企业往往简单的把对员工的激励理解成员工的货币收入，这样直接导致了员工工资的螺旋式上升,激励：企业薪酬制度不合理导致员工产生不公平心理,薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高薪酬内部不公平，造成员工之间互相攀比薪酬外部不公平，难以引进外部人才,同一企业中员工
12、所获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献,同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同,员工所获得的薪酬应与其贡献成正比,自我公平,内部公平,外部公平,企业的薪酬结构、薪酬水平不合理会造成员工的不满意程度的增加,职业生涯：企业没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明,公司员工感受不到对个人发展的关心和指引,录用时无明确的在积成内发展方向的指导,人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要,上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导,未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈,简单的激励不足以鼓励员工积极进取,培训:,聘用:,使用,考核,激励
13、,个人内在驱动(个人发展+责任心),组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,失落,共同发展,消极,引导方向,可能的退变,职业生涯：企业为员工设计的晋升通道往往只有提职一条途径,职能人员,技术人员,其它人员,产生问题 各类 人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的可能，提职是晋升的唯一途径 优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注于研究、发展技术、增强公司技术实力 管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员,单一管理通道满足不了发展需求,有效的人力资源管理建议：,现代企业人力资源的素质特点是我们进行人力资源
14、管理的出发点,可挖掘性,可变革性,可延续性,人力资源,建立适当的激励机制和价值导向，把企业内潜在智力资源变成现实可利用资源,员工成为企业最重要的财富，通过他们的智慧、技能和创造性的活动使企业获得抵御外来风险的力量，源源不断地获取利润的驱动力,人力资源具有可塑性和自我学习、自我提高、获取新知识和新技能的能力,可学习性,人力资源根据组织内外部环境的变化，调整自己的思想观念、知识结构、思维方式和行为模式，始终跟上时代和企业发展步伐,人力资源能够在共同价值观念下形成一个整体，组织具有向心力、内聚力、员工有荣誉感和归属感,人力资源处于不断流动、调整和再配置当中，为保持工作的连续性，要求企业人员具备适时补
15、缺的素质,可凝聚性,可竞争性,人力资源管理模型的运用,外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况,内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验,社会认可；提高竞争意识；提高服务意识,规划和招聘人力资源规划工作分析分析职位设计招聘和筛选,培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划,绩效考评绩效考评,奖酬工资奖金福利,人力资源管理过程,以人为本,注重结果,人力资源管理需要解决几个问题,人与工作的匹配：事得其才，人尽其用,人的需求与工作报酬的匹配酬适其需，人尽其力，最大奉献,人与人的协调合作：互补凝聚，强调团队精神,工作与工作的协调
16、合作：权责有序，灵柔高效，发挥整体优势,人力资源管理,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查,工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈,汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划,开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发
17、,人力资源部门的工作,部门经理的工作,招聘与录用,工作分析,考核,人力资源计划,职能,人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源管理的工作,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工
18、作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与发展,薪酬管理,职能,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地
19、提供报告,分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳动关系,员工保险与安全,职能,企业应该根据发展战略和组织目标进行人力资源的系统规划,企业计划过程,人力资源计划过程,经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目,年度计划（年度）目标预
20、算项目计划与安排对结果的监督与 控制,制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系,有些公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定,战略计划（长期）宗旨 环境 目标 战略,分析问题企业需求外部因素内部供给分析,预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量,做好工作分析和岗位评估工作，为建立合理的薪酬体系奠定基础,工作分析,岗位评估,薪酬体系,岗位评估的作用对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。为企业岗位归级列等奠定基础。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学
21、的依据。,工作分析是现代企业科学管理的基础工作,以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一,设计薪酬体系要遵循的原则,公平性,公平包含外部公平、内部公平和自我公平薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平,竞争性,根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平,激励性,在内部各类、各级职务的
22、薪酬水准上，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向,适应性,薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应技术密集型企业的人力成本在总成本中的比重少，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。劳动密集型企业中的人力成本所占比重大，因此需要“斤斤计较”资金实力雄厚的企业相对其他企业薪酬支付的敏感度会弱些,薪酬的各组成部分体现出不同的刚性和差异性特点，企业可以根据不同的偏好采取相应的薪酬模式,奖金,保险,福利,基本薪资,津贴,刚性,差异性,薪酬主要根据员工近期的绩效决定奖金和津贴的比重较大，福利、保险、津贴的比重较小；基本薪资常采用绩效薪酬（计件
23、薪酬）、销售提成等薪酬激励性强，但是员工缺乏安全感适用于员工热情不高，人员流动性大的企业,薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况，与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。薪酬的主要部分是基本薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本负担重适合于稳定经营的企业和事业单位,高稳定模式：,高弹性模式：,基本薪资、奖金、和其他附加工资的比例适中重视福利、津贴和保险等附加薪资的作用兼顾员工的安全性需求和企业激励性目标适用于一些成熟的高科技企业，跨国公司通常采取这种模式,折衷模式：,薪酬模式也要与企业发展阶段特点相匹配,薪酬策略应当具有较强的激励性，刺激创业，以投资促
24、发展,高额基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利水平,成长阶段,成熟阶段,衰退阶段,较低的基本薪资，标准的福利水平，与成本控制相结合的奖金,基本薪资处于平均水平，奖金所占比例较高，福利水平中等,保护市场，保持利润，鼓励新技术开发与市场开拓,着重于控制成本，争取利润，向别处投资,基本薪资制度的建立流程,本企业的付酬原则与策略,工资结构设计,职务设计与职务分析,职务评价,工资状况调查及数据收集,工资分级与定薪,工资制度的执行控制与调整,依据企业战略与企业文化,组织结构设计编写职务说明,确定付酬因素选择评价方法,确定和绘出工资结构线,劳动力市场供给情况、地区及行业调查、国家法令法规,工资范围及数值的
25、确定,竞争力与成本控制等,三种典型的确立基本薪资的方式,岗位技能薪酬制,职务职能薪酬制,员工的工资主要取决于当前的岗位性质，在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据。即通过工作分析与职位评价确定薪点，合理调整岗位技能工资的结构比例实施以岗位工资为主、以技能工资为辅的结构适合于稳定性生产的工业企业,以履行职务的种类和程度为基准来确定薪酬的一种制度将工作性质相同的职位归入一个集团确定职档（职系），再将每个职务分级别类，最终定出每个等级的薪酬标准适用与技术含量高的企业,市场定价工资制,不仅仅把工资作为劳动报酬，更看成是企业的一种投资行为为激励和吸引优秀人才，特别是市场上稀缺的人力资源，
26、可以根据市场价格设立工资特区，目的是增强薪酬在人才市场上的竞争力，留住骨干职工以市场价格为基础，采取谈判的形式确定工资，一般采取保密制度适用与一些高科技企业或一些企业的稀缺管理人员、市场人员和技术人员,岗位技能工资等级示例,基于岗位评价的得分,职务职能薪资制职档职级示例,企业在不同发展阶段考核目的的侧重不同,成长期,成熟期,初创期,衰退期,企业生命周期,更生期,企业考核系统结构,考核系统,要素子系统,指标子系统,计量子系统,评价子系统,考核要素子系统,考核要素,考核指标子系统,业绩考核,说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核
27、。,考核指标子系统,业绩指标考核标准的设计原则,业绩考核指标要根据各个岗位的工作特点来确定,考核计量子系统,各种指标的权重（不同岗位人员的考核指标不同，指标的权重也不同）另一种是每一种指标的评价方式评级量表法：考核中最普遍的方法，是由考核者根据量表，对员工的表现作出评价和记分，常用5点量表：A（10）非常优秀，理想状态；B（8）优秀，满足要求；C（6）基本满足要求；D（4）略有不足；E（2）不满足要求等级择一法：首先给评价档次ABCDE赋予一定等级内涵，在此基础上，对员工表现作出单项选择。如工作态度的相应等级内涵为：A。工作热情极高，责任心极强B。工作热情J较高，责任心较强。C责任心还可以，但
28、很难说是认真负责D。有时不负责任E。缺乏工作热情，凡事不负责任个体排序法：把员工按照从好到坏的顺序排列配对比较法：把每位员工与其他员工一一配对，分别比较。,基本含义,考核评价子系统：评价者与评价内容,考核评价子系统：评价时间及评价管理,时间,不同工作性质的员工的考核期限是不同的，生产部门的员工每天都可以进行业绩考核，而职能部门就不需要每天考核，最多是一个月考核一次。确定时间时主要考虑既要避免因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时反馈的弊端，也要避免考核期限过短，造成考核成本提高的问题,管理,员工考核由人力资源部负责组织实施 考核结果由各部门执行汇总后交至人力资源部存档 员工有资格对考评结果提出
29、申诉，由人力资源部协调和处理,未来的企业考核,人员工作越来越丰富化、工作的时间和地点更加不确定，因此考核的重要性越来越大考核的形式与程序越来越个性化，考核的内容往往不在因为工作设计，而更多地会根据个人来设计。考核要素更加复杂、具体化，通用表格越来越少非规范性问题经常出现，考核标准更加难以确定对考核人员的需求越来越高考核有效性的评价越来越重要,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析阶段,计划与实施阶段,评估阶段,人员培训的模式：系统型模式,现代企业培训要将专业素质培训和人格素质培训结合起来,知识培训,技能培训,态度培训,与工作
30、岗位要求相联系的基本知识员工承担工作的基础，是上岗的必要条件课程和内容的设计相对容易,培养员工解决实际问题的技巧和能力决定员工的工作效率和工作绩效课程和内容的设计相对容易,协调个人价值观和组织价值观相一致影响能力和工作效力发挥的重要因素不易控制和掌握，课程和内容的设置难度较大,现代企业培训要体现多样性的原则,形式多样性,内容多样性,类型多样性,新员工上岗培训技术培训管理技能培训经理职能培训组织发展培训,企业价值观教育人力资源政策教育法律和制度教育文化知识教育行为规范和礼仪教育,定向培训在职培训脱产培训员工自学集中引导培训研修式培训在线培训,层次多样性,高层领导中层管理人员基层管理人员普通人员新
31、聘员工,职业生涯开发与管理立足于员工的潜能开发，以满足员工需求为目标,人为中心,以人的全面发展为出发点,心理开发,生涯开发,智力开发,技能开发,伦理教育,交际能力,知识,管理能力,人的才能和潜力能得到充分发挥,人才资源不虚耗与浪费,企业的生存成长就有了取之不尽,用之不竭的源泉。,主要表现为员工职业发展与内在价值满足的统一,饱和阶段,介入阶段,成长阶段,成熟阶段,生产率、产量,高,低,潜力,高,低,员工职业生命周期的规划特点,初期（介入阶段）：促进雇员的组织化，帮助员工设计自己的职业生涯早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作，丰富工作内容，承担更多的责任中期（成熟阶段）训练老员工去帮助年
32、轻员工解决或防止老员工的知识老化问题晚期（饱和阶段）：对职业后期的发展出路给予指导,有效地开展对员工的职业生涯开发培训,员工自我分析选定职业目标,员工设定适当的职业发展途径,提出需要,协调组织与个人关系、满足人的心理需要、友谊、尊重、归宿和自我实现的需要,教员工学会职业生涯发展方法、开展职业生涯咨询,了解员工职业计划、气质、性格、能力、兴趣、优势、理想，找出员工的区别,确定培训内容,制定培训计划,提高培训的针对性和效果,职业发展,职业管理,职业培训,确定针对性和重点,提供帮助,明确培训目标,培养人才、发展人才、提高人才,提供指导帮助,建立一系列职业生涯开发与管理制度,公司和员工之间要有顺畅的沟
33、通渠道，公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。,建立公司员工职业辅导制度建立多种发展通道及完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上顺利发展，公平竞争建立合理的考核制度，公平评价员工职业过程建立职业发展档案，记录员工职业发展过程,考虑方面,具体制度与做法,人事管理模块解析 运用,企业管理系列课目之,授课人：李*2015年4月15日,前言：人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有
34、效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！,人力资源六大模块,人力资源六大模块,人力资源规划,招聘与配置,培训与开发,绩效管理,薪酬福利,员工关系,目录1、人力资源规划 HR工作的航标兼导航仪2、招聘与配置“引”和“用”的结合艺术3、培训与开发 帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能4、薪酬与福利 员工激励的最有效手段之一5、绩效管理 不同的视角，不同的结局6、员工关系 实现企业和员工的共赢人力资源管理六大模块,1、人力资源规划 HR工作的航标兼导航仪,航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管理也一样
35、，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！,将企业业务策略对人员类型、数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。从而形成：未来人力资源需求清单满足这些需求的计划,业务策略,人力资源规划,人力资源供给,人力
36、资源需求,人力资源管理实践,人力资源规划将业务策略与人力资源的实践连结起来,内部供给外部供给,人力资源规划,2、招聘与配置“引”和“用”的结合艺术,人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析预算制定招聘方案的制定招聘实施后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加
37、有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。,根据人力资源规划，建立招聘渠道吸引候选人，选拔符合需求的合格人员,初试,候选人放弃,面试,应聘表,职业测试,背景调查,部门选拔,最终决定,招聘渠道内部广告员工推荐猎头大学专业机构其它,拒绝,体检,安排,招聘及配置,3、培训与开发 帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能,对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任
38、工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。,员工培训和
39、发展员工培训的目的是使员工更有效地完成现在的工作；员工发展是面向将来可能的职位更新知识，提高素质和能力。,培训及发展,任职资格认证,技能,知识,品格,价值观,自我形象,职位及职业发展所需的素质模型,人力资源开发,根据职业生涯的几个阶段帮助员工设计职业方向，并与组织目标达成一致。,5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70,业绩,高,低,？,？,职业探索期,建立期,职业中期,职业晚期,退出期,年 龄,职业生涯计划,任职资格是指在特定的工作领域内根据任职标准，对任职者从事响应工作活动的能力证明。任职资格管理通过任职资格考察和认证（注重行为表现），促使员工不断提
40、高工作能力和素质，并为员工指引职业发展通道。,领导者,资深专家,管理者,监督者,高级专家,专家,有经验者,初做者,任职资格管理,4、薪酬与福利 员工激励的最有效手段之一,薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，
41、这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。,短期,长期,浮动,固定,现金,非现金,基本工资,法定福利,业绩奖金,奖励/分红,岗位津贴,公司福利,职位/能力,职责,结果,成就感,安全感,归属感,薪酬体系,方 式,要素,目的,荣誉与晋升,培训与发展,大薪酬概念,创造价值,评价价值,分配价值,激励：动力,绩效管理,考评管理,分配管理,报酬管理评价体系,评价体系是报酬体系的前提。,责任,贡献,潜力,态度,工资,奖金,股权、期权*,福利,适用于上市公司或实行内部持股的企业,评价要素,分配形式,报酬管理价值的创造、评价及分配,5、绩效管理 不同的视角，不同的结局,绩效考核的目的在于借助一个有效的体系
42、，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！,对目标与如何达到目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。包括四个步骤：,计划,辅导,评估,报酬,SMART目标,包括正式的辅导和
43、非正式的辅导,面向评价面向发展,与绩效相关,沟通,绩效管理,6、员工关系 实现企业和员工的共赢,员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之
44、，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！,人力资源规划,招聘与配置,培训与开发,1、组织机构的设置；2、企业组织机构的调整与分析；3、企业人员供给需求分析；4、企业人力资源制度的制定；5、人力资源管理费用预算的编制与执行；国际人力资源管理：1、职业生涯发展理论；2、组织内部评估；3、组织发展与变革；4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述；6、开发人力资源发展战略计划；7、工作中的绩效因素；8、员工授权与监管。,1、招聘需求分析；2、工作分析和胜任能力分析；3、招聘程序和策略；4、招聘渠道分析
45、与选择；5、招聘实施；6、特殊政策与应变方案；7、离职面谈；8、降低员工流失的措施。,1、理论学习；2、项目评估；3、调查与平谷；4、培训与发展，5、需求评估与培训；6、培训建议的构成；7、培训、发展与员工教育；8、培训的设计、系统方法；9、开发管理与企业领导，开发自己和他人；10、项目管理：项目开发与管理惯例。,绩效管理,薪酬福利,员工关系,1、绩效管理准备阶段；2、实施阶段；3、考评阶段；4、总结阶段；5、应用开发阶段；6、绩效管理的面谈；7、绩效改进的方法；8、行为导向型考评方法；9、结果导向型考评方法。,（补偿、激励和收益）1、薪酬；2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬 调
46、查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）；3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）；4、评估绩效和提供反馈。,1、就业法；2、劳动关系和社会；3、行业关系和社会；4、劳资谈判；5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康 项目安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）。,人力资源六大模块,1、人力资源规划人事管理阶段人力资源战略规划纵观历史发现：凡是企业以利润为中心，而不是以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长。,2、招聘与配置应具备什么：人生观、价值观、世界观能力经验？招聘
47、重点：能为公司带来什么？你能做什么？你想得到什么样的发展？你以前有过什么成绩？做过什么业绩？招聘人员看什么？经验是一方面，更重要的是看和企业的程度和思想意识，有的岗位我们只要士兵，就不 要去招有将军梦的人，依岗位因人而异。,3、培训与开发培训作为福利和人事培养。外训：什么课程应外训，什么应内训？外训后的后续工作应做哪些？内训应如何规划？（目的、方法、效果、课程间的关系）,4、绩效管理好的绩效管理体系可以在很大程度上帮助企业的内部管理达成健康发展的趋势，如：5S、6A、360度考评、每天日事日毕、日清日交等等。我们常常没有抓住岗位KPI的具体指标和权衡比例，总结时往往发现白忙一场，做成了冬报 喜晓，员工痛恨的模块，形成无法调和的矛盾。5、薪酬福利 员工分离智慧和创造力，企业分享经营成果。6、员工关系管理 依法行事，让每个人都怀感恩之心。,人力资源管理六大模块总结：HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！,
