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1、顶层设计与组织文化的构建,FIRSTCAR MR ZHENG,1.文化及其意义,美国知名管理行为和领导权威约翰科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于不重视企业文化的公司。,文化管理的意义,4,“人们在这里做事情的方式”，在长时期内不断被人或系统强化或否定而得到的行为模式文化就是一个企业的性格,什么是文化？,文化概念,5,A前因,B行为,C后果,行为产生的内在机理,6,前因,后果,结论领导塑造文化潜规则影响行为,后果对行为的影响作用更大,日常工作,制度、作业规范、操作规程,
2、员工按照制度进行作业（知识共享）,效率提升,管理人员挖掘关于工作的知识,管理人员对员工进行培训,科学管理提高效率的机制,8,明规则与潜规则,企业文化管理是由于认识到科学管理的缺陷而产生的一种新的效率工具。,文化成为管理手段,为理士企业文化落地提供思路方法,华夏基石观点：强化基于契约精神的“职业操守”以弥补“伦理失灵”。并在理士的核心价值体系基础上，形成必要的自律机制，使员工与企业之间最终达成共识，形成心理契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。,求解:,公开、公平、公正 可量化的、可考核的 系统思考、大胆设计、小心求证、
3、柔性操作、风险防范,符合企业理念的系统配套制度 充分说理的，绝大多数员工认同 体现人道、亲情、友爱,建立基于“心理契约”的自律机制,11,等待别人吩咐,询问该做些什么,提出建议，然后采取相应行动,采取行动，聆听建议,自己主动行事，然后定期汇报,在管理下属时，经理的职责是什么？,高效团队成员的行为,“企业文化”，简单地说，就是要告诉员工“怎么做才是对的”，其的基本作用在于“知行止”。,文化约束思想而不是行为,企业文化的定义,咨询之道在于“择善器而用”（方法论）,华夏基石认为，企业文化就是企业在长期发展过程中，由企业家、管理团队和普通员工共同塑造而形成的，为组织内部所公认，在外部产生一定影响力的群
4、体思维方式和行为方式。,一、文化是一种信念企业有使命、有追求就能让人有激情。企业文化首先要解决为谁打仗的问题。要能激励员工热爱自己的事业并 全身投入，激发员工的潜力和创造力。,华夏基石观点,企业文化建设首先必须解决“信念”（使命追求、让人有激情，激发潜能和创造力）问题，解决我为什么“打仗”、为谁“打仗”的问题,企业文化建设另一个核心问题是统一核心价值观，即必须解决“立场”（是非判断标准和价值立场，让人有理性、有底线）问题,企业文化建设是要帮助企业完成对企业未来的系统思考，是基于战略选择、经营原则、管控原则等的合理“假设”（对未来正确的经营假设，使组织和人有正确方向）,四、文化是一种共识统一思想
5、，建立共同语言，降低成本，形成凝聚力。企业有没有统一的文化，有没有执行能力，首先是看有没有统一的思想，只有共同的语言才能形成一致的行为。,1、高层之间能否达成统一的共识？企业中有没有共同的语言传递系统？2、公司倡导的在员工群体中的理解是否一致？下属有没有成天在揣测上司在想什么？3、一线员工有多少时间是在对付上司和企业内部的扯皮？有多少时间用在服务客户？比率分别是多少？,企业只有建立的共同语言传递系统，才能实现卓越的执行力，才能降低交易成本，形成凝聚力,共识,咨询之道在于“择善器而用”（方法论）,企业文化建设（落地）是要设计一套共同的语言体系，是基于打造卓越执行力的思想“共识”（统一思想，建立共
6、同语言，降低交易成本，形成凝聚力）,五、文化是一种契约心理契约，使员工对组织规则有一种自觉的认同。作为一种变成习惯的精神价值和工作方式，这种基于心理契约的习惯是员工对组织规则自觉认同的惯性思维，是企业或员工遵循使命、愿景、核心价值观、行为规范的常态思维。同时，文化建设最大的挑战不是源于失败的思维方式，而是对过去成功的习性的挑战。,【企业文化建设重在落地】,企业理念体系的塑造不是企业文化建设的终点，而恰是企业文化建设的起点。这是因为，自觉的文化建设往往首先由企业家发起，过程中，可能遭遇：管理团队的不理解，导致推动不力；普通员工原有思维和行为习惯的阻碍，难以落地；理念满天飞，行为地上爬；与企业战略
7、和经营脱节。,避免：理念本本主义,防范：文化虚脱症,企业文化理念天上飞,员工的行为地上爬,与企业战略和经营脱节,企业文化不能创造价值,落地：基于战略与经营业绩的文化驱动,价值观整合与管理使企业文化传播和落地,人力资源的机制与制度融合,理念层文化和制度层文化融合,企业文化建设（落地）的最终理想是达成员工与组织之间的无形契约（心理契约，使员工对组织规则有一种自觉的认同，是一种习惯），同时必须警惕文化习惯成为阻碍企业变革的“绊脚石”,IBM组织手册第一部分 目的与内容第二部分 基本原则第三部分 管理与控制第四部分 公司权力第五部分 异议规则第六部分 公司政策、制度与规范的建立与执行,分 析 IBM组
8、织手册可以视同为IBM的管理大纲，因其对管理活动进行了全面而概要的规范规定了诸如市场驱动、质量为先等八项基本管理准则确定公司最核心的管理控制关系，以计划、评估与绩效为主线进行管理控制规定了总部所保留的基本权力，以此作为组织授权关系划分的基础明确了公司内部不同意见的处理方式与原则，以及异议的最终解释人规定了IBM制度体系框架、制定与执行的基本过程，提出根据IBM组织权力划分结构确定制度建立与执行主体,企业文化示例,白沙文化大纲,华侨城宪章,华为基本法,核心价值观长期目标发展战略价值分配,经营中心研究与发展市场营销生产投资,基本原则各级组织定位,企业文化示例,21,文化的塑造者,Strategy,
9、外部,企业文化的层次,企业文化是对行为主体（企业家、管理团队、普通员工）对客观环境的思维和行为反应，根据主体的反应过程，企业文化可以分为理念、行为、制度、标识四个基本的层次。,企业文化的本质在于理顺组织、群体、个体之间的思想与行为关系,职业化的文化氛围营造是理士打造职业化团队的基础,术业有专攻这是职业选手与业余选手之间的区别；职业化的员工应该具备专门的知识与技能,举止有方寸遵从职业规划开展工作，从基本含义来说，是遵守职业基本行为规范、标准；从深层次来说，是在心中形成心理契约，规则已经内化为员工的习惯,处事有追求具有良好的职业精神，具体表现出为敬业、责任、专业、创新、团队协作五方面,企业文化的作
10、用机制,2.我们的环境与理士文化,中国人的心理结构与行为机制特点,“超我”过人，为上意识，群体依赖心态，爱面子等等；“自我”缩小，缺乏自主意识、独立意识，个性不足等等；“本我”的需要受到“超我”过多的限制，“自我”从现实出发，不得不表现为虚伪，不豪爽,中国人的劣根性层面,畸形的人格特征,鲁迅-吃人文化 柏阳-酱缸文化,中国人的心理结构及趋势,超我缩小,自我增大,注：所谓“增大”和“缩小”是指作用的增大和缩小。图示也是一种直观的表达方式。,变,犯 罪 率 上 升,中国企业要克服形成产业社会的天然缺陷，必须向西方企业、日本企业学习，增加理性规则，通过制度安排进行约定，形成命运共同体。,法。体现理士
11、的立人思想、契约精神、平等观念、公平激励的各种制度。理。制度背后有一套合情合理的、不得不为之的道理，以理服人、深度传播。情。合情考核、友情惩戒、激情勉励，体现人道、真情、亲情、友爱。,三种文化DNA,3.文化如何落地,31,企业发展过程中，文化落地面临的巨大挑战,情同手足全心全意服务客户敢于战斗，敢于胜利,创业期,32,文化为什么没有落地？,文化传播手段单一，缺乏互动，和管理实践结合不够紧密,没有打通价值观与愿景、战略、行为准则、管理准则、制度等的关系，造成管理以及制度体系，尤其是人力资源管理和制度没有很好地落实价值观,价值观没有诠释清楚，员工行为准则缺位，缺乏对员工行为的具体指导,员工行为不
12、符合价值观,员工不信任文化,文化表象问题：员工实际感受的文化与宣传的价值观不完全符合,文化根源问题：文化内涵本身问题体系问题文化传播手段问题,文化没有落地的最根本的原因是文化内涵本身不清晰，体系没有很好支撑价值观，文化传播手段和管理实践结合不紧密,33,根据文化落地方法论，文化落地必须将理念层落实到管理体系中，并通过有效、创新的文化传播实现，达到领导与员工行为符合价值观的目的,文化传播：文化阵地、文化载体、文化活动,公司战略使命愿景公司发展战略,领导力管理风格授权决策流程,人力资源管理绩效考核招聘与任用培训与发展,组织结构管控方式组织职责组织层级,制度与流程管理制度流程,信息技术信息共享通过技
13、术实现制度、流程固化技术影响沟通方式等,理念层,体系层,传播层,领导与员工行为符合价值观,文化落地路径方法论,目标/效果,34,华为的文化建设是从体系建设入手，通过打造管理体系，体系建设（硬件）与职业化建设（软件）相结合，以硬带软，最终实现文化落地与企业核心竞争力、业绩的提升,认知期（96-98）,持续完善期,1,2,3,华为基本法,意义：理清企业发展、制度建设价值观统一思想,硬件：流程、制度、IT系统建设信息系统规划一体化产品研发集成供应链,软件：打造职业化队伍导入任职资格体系建立系统化培训体系,意义：软件、硬件一起建设，以硬带软，人与先进的制度“排斥”越来越小通过业务流程与制度建设，员工养
14、成规范化行为，久而久之养成习惯，文化也就落地了,企业文化的作用机制,36,某公司文化建设三年规划：聚焦到如下四项工作重点展开,目的,软件建设：以领导力建设驱动文化建设,硬件：以制度梳理规范领导员工行为,提高价值观认知、认同度，形成文化方向,形成文化场和文化氛围,1,2,3,4,37,领导力建设与文化落地的关系,公司可以综合采取下图所示的各种企业文化建设活动方式进行价值观传播：领导者宣导和录像作为重点开展的活动；持续组织各类文化性活动；快速调整文化宣传手册、文化墙、BBS以及设计以企业文化为专题的屏幕保护。并针对不同对象，强调不同的内容重点和沟通方式。,传播方式的成熟度,中,高,低,传播方式的影
15、响力,中,高,低,录像,各类文化性组织活动,文化墙,领导者的培训和宣导,宣传手册,屏幕保护,图标说明：圆圈的大小代表该活动的资源投入和开展难度的大小；圆圈的颜色代表公司应关注的程度，红表示最需关注，黄次之，绿再次之。,公司BBS,38,沟通与反馈是管理者的主要职责,在史蒂芬科维的与成功有约的著作中，他强调成功人士的七大习惯中有一个非常重要的习惯双赢思想，大家都可以是赢家。团队之间也是一样，要建立良好的合作关系，就应该有双赢的思想。人际关系的思维可归纳为六大类：利人利己（赢赢）损人利己（赢输）损己利人（输赢）两败俱伤（输输）独善其身（赢）好聚好散（无交易）,双赢-团队关系建设的目标,4.文化落地
16、对领导力的要求,人际角色象征性人物领导联络人信息角色监控者信息发布者发言人,决策角色企业家麻烦处理者资源分配者谈判者,团队领导者的角色定位,图 员工对领导者可信度的反应,员工反应：不确定害怕犹豫不决,专业能力,个人品格,强,弱,高,低,员工反应：支持追随忠诚,员工反应：沮丧愤怒受辱,员工反应：耐心等待关心失去信心,领导者必须“以德为先”,GE的4E+P领导力标准,IBM领导力标准,腾讯的领导力标准,46,经理在对所管辖的任务和人员进行计划、组织、激励、掌控时所展现出来的行为特征。管理风格能够概括一个管理人员在面对繁复的管理情境时的典型行为表现。,什么是管理风格？,麦克利兰六种管理风格,48,经
17、理的主要目标立即服从,不适用的情境管理积极主动、自我激励，自我管理的员工管理有才华的知识型员工或某个领域的专家、专业人士时，他们更加渴望主动驾驭工作，不断创新面对纷繁复杂的任务,具体表现向员工传达很多指令要求员工的绝对服从通过对员工的近距离观察对业务和人员都高度控制较多采用负面反馈消极激励用拒绝服从而导致的消极后果来规范员工的行为,适用的情境处于危机情形下必需严格遵守并执行的规章制度，稍有偏差，后果严重（如：安全措施）和“问题员工”沟通，且其他风格已不适用时,指令式管理风格,49,经理的主要目标指引团队长期的发展方向和远景,不适用的情境在与资深员工的沟通中，尤其是当他的专业知识与你相当或更胜于
18、你时当你领导的是一个能够自我管理的团队时，或者需要达成团队参与的共识决策时,具体表现为团队指明清晰的发展远景与方向关注员工对该远景的反应与建议影响员工关注个人企业的长期发展结合远景目标，设定业绩考核标准与监控机制平衡地使用积极消极的激励手段,适用的情境当团队有新的愿景和方向要与团队成员沟通时员工经验不足并有赖于经理指导当你是公认的“专家”或“权威”人士,权威式管理风格,50,经理的主要目标创造团队中的和谐,不适用的情境业绩不佳/业绩急需提升时员工都是任务导向型的，且对团队关系的培养不感兴趣遇到危机或复杂情况，急需清晰明确方向或强有力的控制时,具体表现关注提升团队内部的友好互动不太强调团队发展方
19、向、目标与业绩标准，而是更加关注员工的情感需要更加关注团队中的“人”而非“任务”，努力让团队中的每个人都快乐极力避免矛盾与冲突,适用的情境面对常规任务,或团队业绩比较理想时 员工因为个人原因或者组织的变革需要个人情感上的支持时 人员多样且暗藏矛盾的团队需要集体协作时,和睦式管理风格,51,经理的主要目标达成团队共识的承诺，激发团队创新的思路,不适用的情境员工的想法与你并不一致员工并不认同建立共识的团队氛围，和民主的团队决策形式，或者没有接受过相关培训,具体表现信任员工有能力明确自身及 组织的发展方向激发员工自主工作召开会议或建立沟通平台，积极倾听员工意见与建议奖励主要根据绩效表现，较少给予负面
20、的反馈,适用的情境员工专业知识与你相当，或更胜于你 员工普遍希望参与决策，并认同团队的共识决策致力于运用团队协作来提升团队绩效、改善相关流程,民主式管理风格,52,经理的主要目标完成任务，追求卓越,不适用的情境员工更需要你的反馈和指导以帮助他们成长团队的发展方向尚未明确你的工作量超负荷,具体表现以身作则高标准，严要求对授权的可行性与结果有所顾虑若团队既定的绩效考核标准未能达成，会主动承担责任当员工在工作中遇到难题，会及时前来救场，并详细地给予指导,适用的情境带领的员工都是冲锋陷阵型的 你有必要参与协助员工的工作 团队面临业绩不佳的窘境,先锋式管理风格,53,经理的主要目标致力于培养一支职业化团
21、队,不适用的情境面对缺乏经验的新员工时 团队需要明确发展方向时 危机/紧急时刻,具体表现帮助员工明确自身的 优势和可发展空间鼓励员工树立更加远大的发展目标持续不断的给与员工指导并及时提出反馈将员工长期发展作为评定业绩的主要标准，而不盲目追求短期业绩,适用的情境你希望员工自己能够担起更多的责任，能够自主自觉地完成工作员工普遍关注自身的职业发展员工需要创新地工作时,教练式管理风格,54,选择管理风格时应考虑以下要素,员工的技能与经验员工的绩效(优势及有待于改进的地方)员工对组织目标的理解与认同工作任务的性质与复杂程度时间压力风险评估可利用的资源(例如:时间资源、人力资源、财务资源),六种管理风格无
22、好坏之分,分别适用不同的时机.要因时、因事、因人而异,55,员工对他工作环境的感受。工作环境的各个方面将直接影响到员工的绩效,清晰度（组织结构/组织发展方向/组织对其期望）,标准（持续提升/追求卓越）,责任感（自主程度/勇于承担风险）,灵活性（减少官僚主义/开拓创新）,奖惩分明（绩效奖励/认可与鼓励）,团队承诺（信任、协作、奉献、自豪感）,什么是组织氛围？,56,代表积极的影响,代表消极的影响,指令式权威式和睦式民主式先锋式教练式,清晰度 标准 责任感 灵活性 奖惩分明 团队承诺,管理风格对组织氛围的影响,自我超越就是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。自我超越是个人或企业成长的学习修炼，是对
23、一个人或企业真心之所向的“愿景”，不断重新聚焦、不断自我增强的过程。,自我超越：激发员工实现自我超越的内驱力,如何修炼“自我超越”,讨论：1、在开始做一件新的或不同的事情时，我们有什么样的忧虑？2、我们的团队的表现再能提升10%或更多吗？3、自己的潜力还有所保留？,每个人都有更好的潜力！,人们长期记忆中隐含着的关于世界的心灵地图，是人们的思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映。,1、环境因素社会环境与自然环境2、性格性格的文化底蕴才是决定性格的根本因素3、智商：聪明的程度情商：综合心理能力自我情绪的理解与控制能力判断和控制他人情绪的能力协调人际关系的能力自我激励或自我意识能力逆境商：每个
24、人面对或超越困境能力的心理素质的量化显示三个层次：知难而退、半途而废、永攀高峰,心智模式的影响因素,心智模式的特质Norman（1983）观察许多人从事不同作业时所持有的心智模式，归纳出六个关于心智模式的特质，这六个特质并非相互独立的：1.不完整性（Incomplete）：人们对于现象所持有的心智模式大多都是不完整。2.局限性（Limited）：人们执行心智模式的能力受到限制。3.不稳定（Unstable）：人们经常会忘记所使用的心智模式细节，尤其经过一段时间没有使用它们。4.没有明确的边界（Boundaries）：类似的机制经常会相互混淆。5.不科学（Unscientific）：人们常采取迷
25、信的模式，即使他们知道这些模式并非必要的。6.简约（Parsimonious）：人们会多做一些可以透过心智规划而省去的行动。,改善心智模式：提高团队的“智商”,如何改善心智模式,3、以开发的心灵容纳别人的想法开发容纳。,2、有效的表达自己的想法加强沟通；,改善心智模式,1、把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步。学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面自我审视；,案例游戏：变通思维训练,题目1：站报纸的问题（1）想出一个办法，把一张报纸铺在地上，两个人面对面地站在上面，却碰不到对方？（2）不允许把报纸剪开或撕开，也不允许把两人捆绑起来或不许他们动。思路：把报纸放在门口，关上门，两个人分别站在门
26、的两侧。题目2：将罗马数字，试着只增加一笔，把它变成。思路：（1）在它的中间加一条水平线，把它上下颠倒，然后遮住下面的部分，这样就得到了。（2）在的前面加一个“S”，创造出一个“SIX”。把IX从它所处的罗马数字环境中拿了出来，放进了用英文字母拼写的阿拉伯数字的环境中。（3）在后面加“6”，这样你就得到6，即1乘以6。“X”在这里已不再表示数字“10”或英文字母“X”，而是代表乘号。题目3：奇怪的“等式”有两个等式：（1）4-35，（2）94=1，在什么情况下，这两个等式是正确的，请找出答案。思路：(1)当你迫使自己脱离数学范围，而调动想象力的时候，答案就快出来了。这个题的答案是：从四角形上剪
27、去一个三角形，就变成了一个五角形。(2)第二题的解题思路和第一题完全一样，发挥想象力，会发现时间是12进制的。9点钟加上4点钟，不就是一点钟吗。,愿景：整个团队对他们想要的未来图景的描绘。价值观：我们如何到达我们的目的地目的和使命：团队存在的理由目标：我们期望在短期内达到的里程碑愿景描述需要达到的要求：清晰+明确+便于沟通和传播+表达出团队的真实意愿共同愿景对学习型组织是至关重要的，它为学习提供了焦点与能量。在缺少共同愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”，也就是只有在需要时才会去学习。只有当人们致力于实现深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。,描绘共同愿景：团队的凝聚力,学习型组
28、织要求其成员对于共同愿景的认同，并要求个人愿景与共同愿景的协调,讨论&描绘,沟通,试行,个人目标,共同目标,积极参与的程度,设定方向及学习能力,建立共同愿景策略,如何建立共同的愿景？,我们的愿景是什么,了解成员的看法，感召员工投入到愿景中,了解员工对愿景的真实反应,将个人愿景与共同愿景相结合,每个人为实现愿景而工作,团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标的能力的过程。在组织修炼中，团体学习是最基本的形式，改善心智模式、发展共同愿景、进行系统思考以及在组织中超越自我，都必须通过团体学习来达到。,团队学习：创建团队学习氛围,白帽：提供信息，“事实和数据”红帽：发泄感情，“预感和直觉”黄帽：积
29、极乐观，“正面评价，提出肯定意见”黑帽：谨慎小心，“认识危险，提出否定意见”绿帽：发挥创造，“新理论，新概念”蓝帽：驾驭思考，设置规则，“冷静，确认问题，目标程序，计划步骤”,Six Thinking Hats六顶思考帽子,学习型团队领导者工作重点,67,系统思考：与各项修炼的整合,民谣的哲理：有一个广泛流传的一首民谣可对蝴蝶效应做出形象的说明：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上的一个钉子是否丢失，本是一种十分微小的变化，但其“长期”效应是一个帝国的存亡与否。,蝴蝶效应：是气象动力
30、学家洛伦兹在建立地球天气计算机模型时发现的。他多次用12个方程组成的一个方程组进行计算，得出了一个空气流蝴蝶状的计算机模型。1979年12月29日在华盛顿的美国科学促进会主办的一次演讲中他说：“可以预见，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的德克萨斯州引来飓风。”,系统：在现实世界中，任何事物之间都是息息相关的。系统思考：就是要把这些息息相关的事物联系起来，以系统的整体观点来考虑问题。系统思考可以使我们纵观全局、掌握重点。系统思考的三点要求：,局限思考,归罪于外,缺乏整体思考的主动积极性,专注个别事件,不能觉察渐进变化威胁,经验学习错觉,管理团队的迷思,只专注于自身职务上,做不好责任在别人,不够细密的整体规划,只见树木不见树林,无法学会如何创造,安于现状,层级结构日渐加深加大，成为各部门之间的鸿沟,常见思考的障碍,69,你是在哪个层面上解决问题？,事件层面：症状解“救火”，问题还会回来；模式层面：发现规律、趋势“预防”措施；系统结构层面：根本解找到问题根源、高杠杆点，杜绝问题本身。,案例分析,
