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1、2023/4/2,1,车间主任生产管理实务,2023/4/2,2,主要内容,一、车间管理的作用；二、车间领导的使命与职责；三、车间的日常管理；1、生产的管理；2、设备的管理；3、人员的管理；4、管理方法与技术；5、工具的管理；四、车间的职能管理；1、品质管理；2、成本管理；3、交期管理；4、安全管理；五、标准化管理；六、车间管理的领导艺术；,2023/4/2,3,一、车间管理的作用和意义,车间是企业组织生产经营活动的基本单位；车间管理是企业管理的基础；车间工作是企业一切工作的落脚点；管理的核心内容：安全、质量、成本和交货周期；,2023/4/2,4,一、车间的作用和意义,车间是企业内部的一级生
2、产管理组织，在企业管理中的作用是承上启下，组织落实、过程监控、信息反馈、完成任务和现场改善。现代市场竞争中，“快鱼吃慢鱼”已成为事实，因此，车间管理作用日益突出，强化车间管理，提高车间员工素质，是每个企业当务之急。没有好的车间管理，就不可能有好的企业管理和现场管理。,2023/4/2,5,2、车间管理的目标、内容,1加强车间管理的总体目标克服三大危害（勉强、多余、浪费），追求“双零：（零缺陷、零浪费），及时正确地传递市场需求，实现快捷、优质、高效、低耗、安全文明生产，工作中学习，学习中工作，提高员工能力和工作效率。2车间管理的内容 车间管理几乎是企业管理的缩影和落实，包括：生产管理、质量管理、
3、设备管理、工艺管理、物流管理、劳动组织、定额管理、经济核算、能源管理、工具管理、现场管理、现场改善、班组管理等。车间管理应以顾客为主导，生产责任为核心开展其它管理。,2023/4/2,6,车间管理的使命与职责,第二讲：,2023/4/2,7,一、地位和使命1、车间领导的地位,在企业中,从纵向结构划分为四个层次:决策层，经营管理层,督导和执行.,决策层,管理层,执行层,督导层,2023/4/2,8,2、车间领导的立场,面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.车间领导的
4、特点用16字概括：职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小.,2023/4/2,9,3、车间领导的使命,完成生产任务 提高产品质量 提高生产效率 降低生产成本 确保设备的正确使用 防止工伤和重大事故的发生,2023/4/2,10,车间管理的特点,生产性；执行性；协作性；基层性。机构特点：命令统一；分工协作；权责相称；合作专业化；有效的管理幅度；主要工作职责：1.制订计划，2.组织指挥，3.监督控制，4.生产服务；5.激励士气。,2023/4/2,11,车间管理的五大要素,“人”，即人的管理。人的思想、态度；人的技能、资质；人的组合、分工、协作、配合；理顺员工的思想：员工的思想要顺了，什么都好
5、说，什么都好做！员工思想要与环境、气氛、纪律、人性化管理、领导风格、考核办法、奖惩制度等相关联。这些要素都顺了，人就能动化了、自主管理就上去了。,2023/4/2,12,车间管理的五大要素,“机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。在生产车间内，根据设备保养的复杂性，车间对每台设备定制了“设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，公司还定期组织安排机器设备操作
6、培训或理论培训，以达到安全操作的目的，从现在的运行情况来看，因操作不当而引起的安全事故已为零。“料”，即物料的管理。物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还建立了专门的考核制度，严格的考核培养了员工认真、仔细的工作作风
7、。,2023/4/2,13,法:方法，管理方法，生产操作方法，产品质量检验方法，生产过程控制方法。环:环境，生产环境，工作环境，生活环境。测:质量检验、试验和检测。,2023/4/2,14,3、车间管理的要点,任何一个组织都有一个铁的规律，那就是理顺了什么都顺，理不顺则是什么都难搞。我认为车间管理需要理顺五大体系：A 理顺流程和分工：车间的作业流程必须与作业分工结合起来，把工人的位子与流程的细分挂起钩来。让每个岗位就是一个子过程。B 理顺任务和责任：任务和责任都要让员工自觉去理会和执行，要理顺这个关系，就要让员工充分参与、充分理解和沟通。C 理顺作业标准和规范：规范到人的动作、活动范围、安全、
8、高效作业方式，都已明确了作业标准，每个人都能顺利操作、制造合格产品，一次把事情做对！D 理顺工艺：无论什么单，都要有规范的工艺要求，对规格型号、品种、花色、款式都非常明确、每个人都明白自己该怎么做，如何检查验收、计数、确认，都有工艺标准。E 理顺物流：车间的材料、半成品、包装物、产成品、工装模具等物料必须定置定量存放和流动，标识清楚、职责明确、有规律，所有物与人的关系非常明确，连动的时间、位置和数量、速度都有规定，就不会乱套了。,2023/4/2,15,二、大部分企业车间管理存在的问题,A、不当的管理意识：只要认真，工作就能做好（工作方法非常重要）；熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）；
9、按计划完成生产就行（没有不断改善的意识）；认为5S（或者是6S）现场管理没有生产重要（不重视基础工作）。,2023/4/2,16,二、存在的问题,生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型(感情用事缺乏原则),B、不当的工作方法,2023/4/2,17,三、怎样做一名优秀的车间领导,最重要的是要有一个好的心态！要彻底屏弃下列观念：1、雇佣观念；2、不思进取；3、自以为是；4、“等靠要”思想；5、官位习气；,2023/4/2,18,一、扮演的五大角色,管理者：通过他人完成工作目标。领导者：领导是一种行为方
10、式发挥你的影响力，把下属凝结成一支有战斗力的高效团队；教练员：在工作中训练下属，而不是只知道使用他们。变革者：要参与企业的管理和技术革新；绩效伙伴：对部门绩效的完成情况负责。,2023/4/2,19,1、角色认知的要求,怎样做好车间领导车间领导是劳心者而非劳力者；车间领导是人才而非人手；车间领导不仅是当官，更要做事；车间领导要拥有良好的人际技巧；,2023/4/2,20,1、角色认知,1、要有代表三个立场:对下代表经营者的立场,对上代表生产者的立场,对待直接上级既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员的立场.2、西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导的风格,才能更好地协调好关系,开展
11、好工作.3、下级对上级有以下五个期望:办事要公道,关心部下,目标明确,准确发布命令,及时指导,需要荣誉.,2023/4/2,21,2、作为下属的角色,下属的角色“替身”或“职务代理人”下属的四项职业准则你的职权基础来自上司的委托和任命；你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；服从并执行上级的决定；在职权范围内做事情；,2023/4/2,22,2、作为下属的角色,作为下属的角色错位民意代表好像自己是所在部门推选出来的领袖，代表民意。当公司制度等与员工要求不一致时，以民意代表的身份出现。领主认为自己的一亩三分地是自己的，这里的人、财、物谁也不能动，都要自己决定才行。善意的想把事情做好无意的由于公司
12、的授权、考核制度造成有意的过多考虑自己的利益向上错位替古人操心、替上司担心自然人不是把自己看作是替身，不把自己的行为看成是一种职务行为，而把自己看成是一个自然人；,2023/4/2,23,3、作为同事的角色,在公司里，同级的管理者之间的矛盾、冲突最多，也最让人头痛：一点小事没完没了重要的事情踢来踢去本位主义认为别人为自己做什么都是应当的我们希望：对方把我们当成是客户、朋友。,2023/4/2,24,二、管理技能要求,熟悉产品生产工艺；掌握设备使用方法；能够看懂技术图纸；熟悉产品质量和检验要求；,2023/4/2,25,三、管理职责要求,1、团队管理人员调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理；2、
13、生产现场管理：作业管理、质量管理、安全管理、成本核算、机器保养；3、辅助上级：确保上级的方针、政策，公司的制度、标准、程序得到有效的贯彻执行。,2023/4/2,26,三、管理职责要求,提高士气以身做则，率先示范，发挥领导效应；制定奖惩鲜明的制度，鼓励提出合理化建议；关心部属健康，维系良好的人际关系；鼓励部属继续自修、相互学习，适时的予以奖励。,2023/4/2,27,三、管理职责要求,确保人身安全强调安全守则及其重要性；电路、高温、腐蚀等作业环境应符合要求；定期检查各种安全防护措施有无失效；万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上级报告；,2023/4/2,28,第三讲：,车间的日常管理,2
14、023/4/2,29,一、车间的日常生产管理,每天必须管理的工作内容：3N：不接受、不制造、不转交不合格品；4M：以人为本的4要素：人、设备、材料、方法；6S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全；车间是基层，但不是低层，而是前线。,2023/4/2,30,A、车间在生产准备中的任务,培训员工（质量意识、敬业精神）培训作业指导书预算工装夹具,工具,辅助材料；生产所需设备,仪器,工装的安装,调试人员岗位的安排和产能设定物料,设备,工艺,资料异常的发现和反馈,一、车间日常生产管理,2023/4/2,31,B、管理中应把握的要点,生产作业计划是否明确合理;人员出勤,异动的状况,员工精神状况,士气;缺料
15、,设备故障等引起的停产时间;不良发生的原因及对策,不良品的善后处理;零部件,工装夹具,生产辅料是否足够齐全;生产是否正常,能否完成生产计划;工作方法是否合适,是否存在浪费,有无可改善之处.要点：强化对过程的控制。,2023/4/2,32,C、管理的基本方法,经常深入生产现场第一线，掌握生产进度，做好相关的记录;确保各项信息资源迅速接受,传达,实施;了解设备、材料和生产能力;注意员工的精神状况,情绪,工作表现;利用秒表等工具进行时间研究.,2023/4/2,33,C、管理的基本方法,车间管理的注意事项:如有异常，必须及时处理,并报告上级(制度化);通过示范、纠正，直接指导等方式来教育员工;对员工
16、应明确说明这样做的原因及必要性;安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简;跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。,2023/4/2,34,二、设备维修与管理实务,总论：随着科技的进步，现代的工业已步入机械化、自动化、但伴随高科技设备所带来的是设备的装置越来越复杂，而导致工厂现场人员的无限困扰。设备保养的意义：设备保养在于提高生产经济性，以最经济的人力、设备配合保养计划及落实有效地执行，使设备获得适当的维护，维持良好的性能及延长设备寿命。,2023/4/2,35,1、设备保养目的：a.减少故障停机时间，增加生产效率;b.维护设备正常运转，确保产品品质稳定;c.降低设备维修成本;d.确保操
17、作人员及设备安全。2、设备保养的范围：厂房、机器、工装、模具、工具、仪器、锅炉、吊车、量刃具、管线,二、设备维修与管理实务,2023/4/2,36,3、设备保养与检查工作体系,设备保养体制：设备保养体制不健全，将阻碍设备的效率，而导致以下的损失。a.故障停机损失 b.前置作业及调整损失 c.短暂停机或空运转损失：1)品质不良;2)能源浪费;3)设备不足;4)降低发动率;5)造成公害。d.速度损失 e.工时损失 f.开机损失,2023/4/2,37,4、一级保养的工作实务,一级保养由设备操作人员负责，其工作实务为:依照操作规程正常的操作程序使用设备。每日工作前检查：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动
18、部分的清洁润滑;b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上;c.润滑系统是否足够;d.各部位螺丝、螺栓是否松动;e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,2023/4/2,38,工作中检查：a.三勤（勤检查、勤调整、勤维修）一不离；b.模具定位准确，工具安全整齐，设备内外清洁；c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况;d.轴承或滑动部位有无发烫现象;e.电路、油路系统畅通与否;f.注意加工物的优劣，以决定是否停机;g.发现不良，应立即报告。工作后：a.取下工作物;b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固
19、定位置;e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,2023/4/2,39,5、二级保养的工作实务,二级保养（定期保养）由领班或组(班)长负责，其工作实务为：督促一级保养人员实施保养工作并指导。特殊部位的清洗、加固、润滑及调整。突发故障的排除及精度的调整。一级保养人员异常报告的处理。机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告一级主管处理。依定期保养日程配合一级保养人员执行、制定任务。对一级保养人员的保养绩效检核，并做记录。新设备的安装与试用。,2023/4/2,40,6、三级保养的工作实务,三级保养（计划保养）由维修部门负责，其工作实务为：设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校
20、正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养,2023/4/2,41,7、设备资料卡的建立与运用,于设备故障改善活动中，最重要的是活动的“设备总点检”。所谓总点检是指设备操作人员、保养、设计等人员，全体协力合作，指出设备的不齐全，并共同努力加以改善。设备资料，根据企业生产与管理实际制订：设备总点检查检表。工装、模具点检表。量具、刃具、卡具点检表。驱动部位的点检表。液压、传动部位的查检表。电气的查检表。,2023/4/2,42,三、人员管理工作实务,1、明确角色和身份作为下属的角色作为同事的角色作为上司的角色,2023/4/2,43,1、需要层次理论,马斯洛的需要层次论,2023/4/2
21、,44,2、思想工作方法,接送篮球法；杂拌糖法；连通器法（平等法）；渐进法；比喻法；,2023/4/2,45,3、勇敢地承担起你的责任,拒绝承担个人的责任是管理者易犯的错误。表现：让下属难堪；抱怨下属；抱怨自己忙碌；不能从容面对失败；面对失败一味辩解；有没有承担起你的责任？每个人都承担起自己的责任，就会减少问题，管理者就会变得很轻松。,2023/4/2,46,三、管理方法与技术,一、戴明圆环（PDCA循环）1、PDCA循环的4个阶段：四个阶段：计划、实施、检查、改进阶段P（plan）计划；包括方针和目标的确定以及计划的制订；D（do）执行；执行就是具体运做，实施计划中的内容；C（check）检
22、查；检查计划实际执行的效果，比较与目标差距。分清那些对了？那些错了？明确效果，找出问题。A（action）行动、处置；包括两个内容：成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制订作业指导书。,2023/4/2,47,1、PDCA循环的4个阶段：,计划,执行,检查,纠正,最有效地活用：人物设备方法这一4M资源,2023/4/2,48,2、PDAC循环的8个步骤：,2023/4/2,49,5W1H工作方法,1W-WHY,任务的目的是什么？明确目的、结果。2W-WHAT,任务的目标是什么？明确目标、指标。3W-WHERE,任务执行的地点？明确地点。4W-WHO,任务由谁负责完成？明确谁负责，谁来配合，结果
23、向谁汇报；5W-WHEN,任务的时间要求怎样？明确时间要求。1H-HOW,如何做，怎样完成任务？明确方法、标准。,2023/4/2,50,一个完整的接受任务的流程,复述任务,静思5W1H,记录重点,仔细听讲,答疑解惑,确认5W1H,保证完成,接受完毕,2023/4/2,51,1、分析现状，找出问题；强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的前提。2、分析产生问题的原因；找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。3、要因确认；区分主因和次因是最有效解决问题的关键。4、拟定措施、制定计
24、划；措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。5、执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。6、检查验证、评估效果；“下属只做你检查的工作，不做你希望的工作”；这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。7、标准化，固定成绩；标准化是维持企业管理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业管理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业管理系统的止动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。8、处理遗留问题。所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转入下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。,2、PDAC循环的8个步骤：,2023/4/2,52
25、,1.大循环套中循环，中循环套小循环，环环转动，相互促进。2.每一个循环系统包括计划、执行、检查、总结四个阶段，都要周而复始地运动，中途不得中断。3.PDCA循环是螺旋式上升和发展的。每循环一次，都要有所前进和有所提高，不能停留在原有水平上。4、PDCA循环转动不是自发的，而是靠组织推动的，是各方面工作努力的结果。,3、PDCA循环特点,2023/4/2,53,3、PDCA循环特点,2023/4/2,54,四、管理方法与技术,1、按照工作标准组织生产作业 机台操作规范 A.各部名称及结构;B.开机前准备;C.开机顺序;D.关机顺序;E.故障排除要领;F.保养维修要点。检验作业规范 A.使用场合
26、;B.使用机器;C.样品抽取方法;D.检验进行步骤;E.合格判定基准;F.检验的处理;G.安全注意事项。制程作业指导书制程检验标准 上述四种工作标准，一般都由公司技术部、品管部等颁布。,2023/4/2,55,目视管理是通过符号、线条、颜色、信号等色彩鲜明的图样指明、显示事物应当具有的状态。原则：视觉化：-标识、标示；透明化：将需要看到的被遮掩的地方显露出来；界限化：标明正常与异常的定量界限，使之一目了然。,2、目视管理的应用,2023/4/2,56,3、目视管理的应用,2023/4/2,57,3、目视管理的应用,2023/4/2,58,3、目视管理的应用,2023/4/2,59,3、目视管理
27、的应用,2023/4/2,60,3、目视管理的应用,2023/4/2,61,1、将工作标准书悬挂于工作现场；2、将产品检验规范悬挂于工作现场；3、将每天的值班领导姓名写在看板上；4、将设备操作规范张贴于现场；5、将工作考核指标悬挂于工作现场；6、将产品质量标准悬挂于工作现场；7、将每天考核的结果悬挂于工作现场；,3、目视管理的应用,2023/4/2,62,企业生产过程中的工具,是指在生产制造各种产品的工艺过程中所使用的何种器件。车间工具管理，是指车间内有关工具的计划供应、保管、刀刃磨新等。做好车间工具管理工作、对提高产量和质量有重要的作用。,五、工具管理实务,2023/4/2,63,1、工具的
28、种类,刃具磨具量具卡具模具手工工具,试验台工作梯厂内运输工具焊接工具吊具电工用具,2023/4/2,64,2、车间工具的管理,准确编制作业计划建立工具使用档案 1,根据工具在生产中的作用和技术特征,用“十进位”法,把工具分成类,种,项,型:把所有工具分成十类,每类分成十种,每种分成十组,每组分成十项,每项分成十型.2,工具编号(十进位法,字母法,综合法).3,注册登记.,2023/4/2,65,3、车间工具日常管理,1,按规定手续进行工具的领用和借用；2,做到工具的合理保管；3,做到工具的合理使用,既一切工具都必须按其性能和工艺规范进行使用；4,建立工具的报废报损和丢失的处理制度；5,做好工具
29、事故的处理工作；6,对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励；,2023/4/2,66,第四讲：,车间的职能管理,2023/4/2,67,一、品质管理工作实务,TQM（全面质量管理）员工质量意识再造产品质量是生产出来的,产量+质量=生产第一；产量+不良=浪费生产；,2023/4/2,68,一、品质管理工作实务,质量管理是每个人的职责设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商；人人都是质检员；人人都是问题解决者；提高品质是降低成本、控制交期、保证安全的前提和基础。,2023/4/2,69,一、品质管理工作实务,2023/4/2,70,一、品质管理工作实务,1、过程品质管理计划的拟定切忌材料不齐备
30、而开始生产；切忌技术指标未确定而开始生产；千万不要边生产边改进；2、设备点检与仪器校验3、首件检查4、操作人员自主检查5、过程巡回检查,2023/4/2,71,成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块。,二、成本管理工作实务,2023/4/2,72,降低生产成本的主要方法,1.改进质量，降低废品率；2.改进生产力，提高生产效率；3.降低库存，减少资金占用和管理费用；4.缩短生产线，节省人力成本；5.减少机器停机时间
31、；6.减少空间，节省照明；,2023/4/2,73,企业内的成本观念,纠正下列错误观念：我不是老板,成本与我无关;企业的东西,不用白不用;节约了成本,我有什么好处.,二、成本管理工作实务,2023/4/2,74,二、成本管理工作实务,人工成本降低的实务 人工成本在实务上包括直接人工及外包费用两种。人工成本的降低可从下列方面着手：a.提高稼动率;b.一人一机或一人多工;c.做好产能规划;d.减少人员流动率;f.实施奖惩制度;g.内制及外包成本的比较;h.生产自动化。,2023/4/2,75,修缮费的降低修缮费一般指设备修缮及厂房修缮，其费用主要来自下列各项：a.厂内自行修缮所领用的材料、零件;b
32、.修缮外包所发生的费用;c.维护单位的费用。修缮费之降低不外乎下列方向：a.加强设备预防保养工作;b.修缮外包工程的议价与管理;c.提高维修部门的绩效;d.修缮费的计量控制。,二、成本管理工作实务,2023/4/2,76,物料费的降低 a.做好物料领用的统计分析及资料反馈;b.推行5S运动;c.实施提案奖励措施;d.品管圈活动。,二、成本管理工作实务,2023/4/2,77,三、交期管理工作实务,交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此，交期时间代表了金钱的周转。较短的交期，其表示较佳的资源周转率，更有弹性地符合顾客的需求，以及花较低的营运成本。生产滚动计划
33、的制定日程表安排（甘特图）生产进度控制解决流程间的接口问题：跟单员、工艺员、物料控制员、检验员、设备管理员、仓管员,2023/4/2,78,组织生产应考虑的主要因素,怎样从根本上去解决“品种多、数量少、交期短”的生产瓶颈问题,2023/4/2,79,三、交期管理工作实务,加快生产进度的办法：1、优先完成容易生产的产品；2、让熟悉的人做熟悉的事情；3、车间领导要当好后勤；4、千方百计减少因规格品种变化耽误的生产时间；,2023/4/2,80,四、安全管理工作实务,1、概述 车间领导身为公司第一线管理者，直接掌管公司为数不少的原物料、设备、技术、人员、半成品、成品、厂房等资源，对于这些资源的安全维
34、护，负有直接的责任，国内工厂法规定工厂必须聘用安全主任以管理工厂的安全，而生产现场的安全最主要还是靠车间主任、班组长的管理和督促，现场的安全管理工作列为车间主任、班组长四大机能管理项目之一，并非没有道理。2、安全管理工作的目标 3、安全作业规范的宣传指导和教育,2023/4/2,81,4、部门安全管理工作的推展和执行设备的安全防护对于设备靠近走道的凸出部分，外露的齿轮、皮带、凸轮等均需加上防护网架。危险标识对于触电、高温、低温、高压、地面凸出物、轨道、烟尘、高空掉落物、车道等危险区域需加上危险标示、并告知员工。安全动作的示范和演练对于许多隐含危险的动作，一线主管应亲自示范安全动作，并要求员工演
35、练直到熟练为止。例如起重吊车的操作。危险性高的工作应采取执照控制对于高危险性的工作应由公司规定需领有执照者方可担任，例如堆高机驾驶、锅炉操作等。,2023/4/2,82,实现安全生产的三项措施现场的组织和纪律设备点检和维护操作程序的标准化安全防护用具的使用对于制造现场的工作，有很多安全防护用具的使用是无法避免 的，班组长应确实强制要求遵守。,四、安全管理工作实务,2023/4/2,83,现场5S管理的落实执行落实执行现场5S管理，对于不安全事件的预防有很大的帮助，例如物品堆叠的倒塌、现场油污的滑倒等都会因5S的推行而加以防止。不安全事件的统计分析对于不安全事件的统计分析有助于类似事件的再发预防
36、，班组长应全力配合。安全管理竞赛和奖励推展安全管理可以以部门为单位，实施安全管理竞赛，对于优秀部门给予公开奖励，也有助于公司安全工作之推展。安全推展月的实施每年选一个月实施安全推展月更有助于公司安全管理的推展。,四、安全管理工作实务,2023/4/2,84,第五讲:标准化管理,什么是标准化？标准化就是对于一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人都执行这个标准并不断地完善它，整个过程称之为标准化。,2023/4/2,85,标准化的特征,1、代表最好、最容易与最安全的工作方法；2、保存技巧和专业技术的最佳方法；3、是衡量绩效的基准和依据；4、是改善的基础；5、作为目标和训练的
37、依据和目的；6、防止问题发生及变异最小化的方法；,2023/4/2,86,一、管理标准化标准的种类,按作用的对象不同可分为：（一）程序类标准：工作程序，作业指导书，工序设定，设备管理（检定、保养），管理制度、方法；（二）标准类规范：产品规格，图纸、标准工时、标准成本/预算，各种计划书，经营方针/目标等。按生产要素来区分：标准又可分为人员、设备、材料、方法、环境、测量等。,2023/4/2,87,第六讲:车间的领导艺术,没有管理项目的工作是空谈，没有目标的工作是懒惰。,2023/4/2,88,一、管理的基本职能,2023/4/2,89,二、安排工作计划的步骤,2023/4/2,90,1、用积极的
38、心态面对工作,要有自信心要有明确的目标要建立感恩的心态要觉得自己有价值不要为自己寻找借口要不怕失败,2023/4/2,91,2、把解决问题和完成目标是一种享受,危机和困难的背后往往隐藏着好的机会；主管是解决问题的，不要成为问题的一部分；解决问题和完成任务是学习和对自己的一种磨练；要摆正心态：抱最大的希望，付出最多的努力，做最坏的打算；,2023/4/2,92,3、一分耕耘一分收获,不要希望一步登天：一寸一寸达到成功是有把握的事情；一尺一尺达到成功则很困难。要不断挑战自我要不断挑战极限要勇于承担起自己的责任通过激励他人来激励自己,2023/4/2,93,四、有效管理时间,明确目标 分清轻重缓急
39、制定工作计划表改善工作习惯 授权给员工 控制工作进度,2023/4/2,94,1、工作分清轻重缓急,目标的紧迫性,目标的重要性程度,急 缓,重 轻,2023/4/2,95,2、制定个人工作计划,由于个人的黄金时段一般是在上午，因此成功的时间管理秘诀应该是 下午下班前做好明天的计划每天上班的第一件事情是处理最重要的工作，而不是看报表。日事日毕，日清日高,2023/4/2,96,3、授权给班组、员工,给班组长和员工授权，是基层主管有效控制时间的重要手段，通过授权，主管可以：减轻自己的工作量，把主要精力放在重要任务的处理上。激发员工的工作热情保证管理目标的实现,2023/4/2,97,5、提高你的影响力,古人云：服人者，德服为上，才服为中，力服为下；,2023/4/2,98,让我们都做优秀的车间领导,我们面临的是一个人才、职业残酷竞争的时代；让我们做优秀的人才,
