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1、0,车间人员管理,SNMG03-06,1,人员满意度沟通及其技巧冲突解决方案 车间人员评估车间领导的原则及领导方式车间人员派工原则团队建设激励员工的方法人员培养,人员管理的含义,2,现在把人看作是生产经营中“第一要素”已是管理学者和经营者的共识。在管理中，对人的管理是最根本的，无论是工厂、企业、还是机关和团体，哪一个组织的管理核心问题都是如何把人管好。对人的管理宗旨就是要使组织中的每一个成员-从最上层到最低层，都各得其所、各尽其能。,汽车维修企业创新管理,3,管理，从最初的通过规章、制度来进行管理的他律，发展到人的自律，这其中起主导作用的便是文化的认同。从“别人要我这样做”到“我自己要我这样做
2、”到“我自己要求这样做”。管理的基本精神就是要最大限度地发挥组织中每个人的才能，并使每个人的才能都朝着有利于达到公司经营目标的方向发展。,汽车维修企业创新管理,4,卓越的经营者总是善于理解人、关心人、重视人、依靠人、尊重人、团结人和培育人。企业是人联合起来的组织，企业文化就是企业人的文化，人才是企业的核心和支柱。重视人的价值并努力创造条件促成人的价值的实现，并通过人的价值的实现来达到 企业价值的实现，是现代企业管理的核心问题，也是企业文化的中心议题。,汽车维修企业创新管理,5,威廉大内用四个字概括这种理论的核心内容，即“爱厂如家”。该理论的核心思想就是要寻找并创造出一种条件，使企业与员工、管理
3、与被管理、工作与人生由对立走向统一。首要精神就是使员工与企业在价值观念上自觉认同，员工以企业目标为自己的目标，以企业成败为自己的成败。,汽车维修企业创新管理,6,人天生愿意工作，有才、有责任心，可以通过满足人的物质、安全、尊重和自我实现的需要来调动人的积极性，人而提高生产经营的效率。出色经营管理者的出色之处，就在于他们懂得如何用妥当的方式来处理人中的内在矛盾。,人性的矛盾,7,在实际生活中，天才和低能是少数，绝大多数人处于中间状态。然而，当人们自己评定自己时，几乎所有的人都会把自己列入中上水平，有半数以上的人会把自己列入优秀之列，有1/4的人为自己非常优秀。这说明，人们总愿意自己是佼佼者，喜欢
4、受到赞扬。引导企业员工认为自己很优秀的管理方法大有裨益。这能使员工们表现更突出、更优秀。方法很简单，就是把指标或定额定得低一点，让人人都能完成。,才能的矛盾,8,管理心理学家说：“仅仅因为联想到自己过去的成功，就能使人们变得更坚毅，更有干劲，或者给人带来某种百尺竿头更进一步的动力。人并不是天生的优胜者，而是在取得一连串胜利的实践中，逐渐变为优胜者。因此，一旦有人取得成就时，那种给予精神上的祝贺，比如搞场面热闹的活动，比金钱上的鼓励要好得多。,才能的矛盾,9,人一方面是自己所处环境的产物，对外界给予的奖励和惩罚特别敏感，很容易作出反应；但另一方面，人的自我意识又很强，强烈地受到内心的驱动，具有自
5、我能动性。由此便构成了环境动力与内心动力的矛盾。鼓励成功，也是鼓励完美的失败，是解决环境动力和内心动力之间的矛盾的好方法。,能动性的矛盾,10,管理学者建议：那些体现左半脑特性的管理方法，如目标管理法等，虽然应该使用，但不应该放在主要的位置上，更不应该视为惟一的方法；应该大力发展体现右半脑特性的管理方法，即充分考虑人性中感情的一面，精心培育人的直觉性和创造性，关心人高于关心数据，给人提供最佳机会，给人创造出一个良好的追求出类拔萃的环境。,思维的矛盾,11,言行不一言词的可信度行动最重要,言行的矛盾,鼓励实干。员工只要按照要求先干起来了，哪怕步子很小，只有点滴进展，也要不断给予表扬。在干的过程中
6、会增加员工的信念与决心。善于总结。实践出真知，事后的表态往往比事前的号召更为有力。因此，许多优秀公司的战略都是在实践中形成的，而不是先制定了战略再行动的。以身作则。无论是企业价值观、企业精神，还是企业道德，领导不仅要一有机会就抓紧灌输，而且要时时处处带头实行，因为行动比言词更有说服力。如果只是口头上说，行动上另搞一套，员工们是不会相信的，再好的企业精神也不会发生实际作用。,12,“骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋，生才遗适用，请勿多苛求。”,人的价值的矛盾,13,“企业人的身上凝聚着企业文化的精髓，并以个人的意识和行为反映企业文化的特性。“,车间企业文化与
7、人员,14,员工对企业/车间的希望,企业能否使个人充分发挥自己的能力。员工能否自由地改进和创新自己的工作。员工的成绩能否得到正确的评价。较高的奉献能否得到较高的报酬。企业能否长期、稳定地发展。能否保持良好的人际关系。企业的形象是否良好。能否有培训的机会。是否能够自由地调转工作，以利个人全面地发展。,15,作为车间人员的领导，你需要不断对你车间中的人员进行评估，从而了解车间的人员现状以适应车间生产管理，工作派发的需要这其中包括：员工的工作态度员工的知识水平(专业及通常的)员工的能力(沟通能力、理解能力、表达能力、学习能力、动手能力、解决问题的能力)。员工的技术水平(专业技术/领域，常用技能)。,
8、车间的人员评估,16,评估表,17,小组讨论,如何将人员评估适用到车间管理中,18,如何当好车间主任,车间人员使用,驾驭部属的能力-将才 判断领导力的标准就是用人的质量,作为车间主任，面对性格各异、特长不同、需求不同，甚至为了不同的目标走到一起来的员工，如何团结全体员工齐心协力地共同完成企业的工作，发挥大家的特长呢？尤其是对班组长(或基层主管)的作用，是组织好生产的一个关键环节。,19,现代社会分工越来越精细，任何一个人都难以成为全能冠军，所以一个人的长处越长可能短处也就越短。所谓量才任职，就是按照每个下属的实际才能来安排相应的职务。要量才任职，首先要全面衡量每一个下属的长处和短处。”峰谷并存
9、，峰高谷低“，优点突出，缺点也突出，其实这属于正常现象。作为管理者应把员工安排到最合适的岗位上，把员工的长处用到极致。,量才使用，扬长避短,20,在用人上要用长就要容短。短处如果不是原则性的问题，就要学会包容，不要过分地计较。有的人总是试图去改造别人，实际上往往不现实。一个管理者若是总想克服别人的缺点，那么这个组织的性质与目标就会变质。作为车间主任就是要理解下属，充分发扬下属的长处，避开他的短处。衡量下属的长处必须确定其长处所属的类型。有的擅长分析，有的善于综合，有的擅长技术，有的善于推销，有人动手能力非常强，有人反特别快。管理者应该根据下属的特点，量才适用，把他们安排到最恰当的岗位上，做到人
10、尽其才。世界上没有垃圾，只有放错的地方。,容短用人,21,如果管理者不能容长，就埋没了人才。如果说能不能容短是工作水平问题的话，那么能不能容长就是胸怀问题和职业道德问题了。英国政论家帕金森说过，人有一种劣根性，你可以设想一头狮子率领着一群绵羊前进，却很难设想一只绵羊能率领着一群狮子前进。卡耐基墓志铭上有一句名言：这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。,容长用人,22,为了加强与员工的沟通，提倡“四解”：了解、理解、谅解、和解。了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后能够才能和解，才能处好关系。作为一个车间管理者，管理的员工性格各不相同，应该做
11、到“两容”：容人、容事，即对各种性格的人都要包容，凡事都要拿得起放得下。,四解两容,23,车间主任选人用人的工作主要表现在选好基层管理者。用人的决策是诸种决策中最为重要的决策。因为用人的好坏不仅会给组织带来直接的经济效益，更为重要的是我们用什么人更起着一种导向作用，它直接影响着一个部门的风气。,选择班组长,24,小组讨论,25,要做到用人不疑，就要断疑人之路。领导者与下级的信任危机大多是出在有好事者、多疑者、挑拨者、离间者向领导进谗言时发生的。此时领导如果对议论者缺乏起码的信任，那么信任感往往就会动摇。此时，明智冷静的领导者应该批评进谗言者，继续信任下属，才会得人心。否则人才便由此与你若即若离
12、，甚至离你而去。,用人不疑，疑人不用,26,授权是分权的特殊形式。权力分配有两层含义：从组织结构角度来看，它是权力在组织内的分布配置；另一层是根据实际和工作的需要进行权力的分配授给。前者是个恒量，后者是个变量，是指领导者根据个人愿望、工作需要、被授权者的情况把本是自己的权力授给下属行使。善于授权是领导者高明的“分身术”。,学会授权,27,领导要干领导的事，领导不干别人能干的事，即使他不满意下属的工作，也必须下决心授权给下属，自然这个授权以不危及全局为限。,授权原则,28,视能授权,授权注意事项,29,注意授权的方法。有时授权的同时还需要授责，目的是为了使被授者权责对等，而有时候则需要领导者授权
13、留责。根据下级工作的地点远近、工作内容的专业程度来决定授权的多寡。在授权问题上，领导者要避免两个误区：“给请示者确切的答案”。我们一些领导者习惯于有问必答，有疑必解，实际上，请示工作的人很少没有自己意见的，他们在请示之间大都准备好了意见。问题是对于习惯于接受请示的领导人，下级绝不能自行其是。于是，几乎一切该下级自行决定的事情，就都交由领导拍板，研究甚至实施。下级把责任交给上级，上级则把时间交给了下级。“自己动手来得快”。领导并非当事人，不可能了解事情的全貌，这就难免失误，使事情砸在自己手里，快也就变成了慢，威信损失自不用说。,授权注意事项,30,服从指挥的原则，没有服从就没有管理。必须遵循一个
14、上级的原则。逐级的原则，上级对下级可以越级检查，不能越级指挥。,车间中的重要指挥原则,31,团队建设,32,团队建设,33,工作群体仅仅是为了互相帮助履行特定的责任而分享信息和做决策的个体组成的群体。所以他们的总体绩效仅仅是每个个体个人绩效的汇总，没有产生总体大于部分相加之和的积极力量。伪团体是负面力量的产物，整体小于部分潜能相加之和。这常常是由于沟通不畅、敌对冲突或逃避责任引起的。虽然成员表面上声称自己是一个组织，但实际上不是。他们没有兴趣制定一个共同的目标体系，伪团队其实比工作群体的绩效更差。“方向正确，但没有到位”是描述潜在团队的最好方式。它已经意识到了，但有一些障碍，可能需要进一步澄清
15、他们的目标，结果尚未形成集体责任感。团队的特点：小型化-不要超过10个人；技能互补；共同的目的或特定的目标；一致的方法；共同负责。成熟团队的特点；承认差异，沟通顺畅，对事不对人，处事理性-心态平衡，参与性强-每人都是决策人。成员有强烈的工作动机和良好的工作态度。这是能抗风险的团队。,团队建设,34,障碍,建议行为,团队建设,35,“上下同欲者胜。”车间主任的凝聚力不仅体现在他本人的亲和力与人格魅力上。最终还是要通过他的能力将本车间的全体成员紧紧地团结在一起，完成既定的目标，概言之，即车间主任以建设健康向上的车间文化为基础，提高自身的综合素质，提高领导力和执行力，加强班组建设，培养员工敬业爱岗的
16、精神，将车间建设成一支能征善战的团队。,团队建设,36,何为冲突什么是冲突？冲突(confict)是政治领域里最常用的词，当一个或多个成员或明或暗地反对另一个成员或组织时，冲突就出现了。它是指某一方面有意识的干预另一方为达到目标所做努力的过程。其目标、期望和利益不仅不相适应，而且可能不可调和。冲突有部门内的和部门间的。简言之，冲突就是激化了矛盾。,冲突与管理,37,冲突的类型根据影响可以分为建设性、破坏性冲突；根据内容可以分为由于目标、认知、感情引起的冲突，也有个性差异引起的冲突：包括价值观和个人特质造成的冲突。程序冲突，根据层次可以划分为人际、群际、组织冲突。组织的横向划分和纵向划分带来了专
17、业分工的合作，从而提高了组织效率，但同时也完成了组织冲突的隐患。,冲突与管理,38,冲突与管理,39,在组织内部存在冲突不是绝对的坏事，在一定意义上讲，冲突还会提高组织的绩效水平。但是冲突的程度如果超出了组织承受的极限，关键在于如何化消极因素为积极的因素。,冲突与部门绩效的关系,冲突与管理,40,批评教育法。教育当事人以道德规范要求和约束自己，要顾全大局，严于律已，宽以待人，对于利益冲突，应以双方各做自我批评为主，做出退让一步，以缓和对立情绪；对于因工作关系造成的冲突，提倡多换位思考以解决沟通中的分歧，因为沟通分歧常常导致成员间信息理解错误从而冲突不断。,冲突与管理,41,求大同存小异。协商解
18、决法。车间主任可以找冲突双方用协商的办法解决。协商要有诚意，由于冲突双方都在气头上，领导者可以先做“冷处理”，然后等待时机协商解决。如果急于解决，可能会使矛盾进一步激化。,冲突与管理,42,仲裁解决法。协商无法解决，就需要第三者或较高层次的领导人出面调解，进行仲裁使冲突解决。但仲裁者要具有权威性，秉公办事。如果在工作、评价、分配等方面确有不合理之处，就要进行必要的修改，使之合理，冲突自然得到缓解。,冲突与管理,43,行政干预法。如果协商不能解决，事情又比较严重的，由上级主管部门做出行政决定，迫使双方停止冲突，并按有关规章制度中的处理办法强制冲突双方执行。在内部管理中表现为强制，往往出现在主管运用自己手中的职权来解决争论时。该手段包括威胁、多数服从少数和固执的拒绝让步。强制在以下情况下会奏效：尽快解决矛盾，重要问题需采用非常规手段，他人的评论对你无所谓。目标引导法。在车间中，假如发生一些具体小事情冲突，可通过较高的目标巧妙地转移，使双方在新的目标上通力合作。,冲突与管理,44,冲突与管理,
