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1、李维,北京林业大学,信息管理系,IT,项目管理,Project Management,摘要,?,基本概念：,?,人力资源管理领域的过程,计划过程组：规划人力资源,实施过程组：组建项目团队,建设项目团队,监控过程组：管理项目团队,知识结构图,规划人力,资源,进度,成本,组建项目,团队,范围,综合,质量,建设项目,团队,人力,资源,风险,采购,干系,人,沟通,管理项目,团队,北京林业大学信息学院,李维,IT,项目管理,3,基本概念,?,项目人力资源管理：对项目的全部人力资,源进行计划、获取和激励的管理活动，以,达到人力资源的最有效的利用。,摘要,?,项目人力资源管理：定义,?,项目人力资源管理的过
2、程,计划过程组：规划人力资源,实施过程组：组建项目团队,建设项目团队,监控过程组：管理项目团队,?,案例讨论,规划人力资源,plan human resource management,依据,1,组织环境因素,2,组织过程资产,3,项目管理计划,工具与技术,1,组织结构图和职,位描述,2,人际交往,3,组织理论,4,专家判断,5,会议,成果,人力资源管理计,划,?,主要作用是，建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散,时间表的人员配备管理计划,(3,项输出合起来是人力资源管理计划,),。,组织结构图和职位描述的格式,?,?,确保每个工作包都由一名明确界定的负责人负责，,确保所有团
3、队成员都对他们的角色和职责有明确的了解。,IT,项目管理,7,北京林业大学信息学院,李维,Project Organization Chart,?,A project organization chart is a simple,graphical illustration of whos involved,in the project and where they fit in the,overall organizational,or project,plan.,例：系统集成项目的组织结构图,项目管理委员会,公司高层、项目管理部总监、,销售部总监、商务部总监,银桥项目经理,张岩,技术经理,
4、王方,质量保证专员,销售经理,方案设计组,组长,网络安装组,组长,软件开发组,组长,采购人员,合同管理人员,财务管理人员,法律部代表,责任矩阵,?,概念：,Responsibility assignment matrix,责任矩阵,?,作用：以表格形式来一目了然地表示,WBS,中各个工作细目的个人责任。,?,注意事项：一个工作细目必须指定一个且,只要一个，主负责人。,责任矩阵举例,IT,系统,WBS,工作细目,1,1.1,1.2,1.3,2,2.1,2.2,2.3,3,3.1,3.2,3.3,销售信息系统,问题界定,搜集数据,可行性研究,撰写报告,系统分析,研究现有系统,明确用户需求,撰写报告
5、,系统设计,数据流分析,数据库设计,撰写报告,P S,P,P S,P,P,P,P,P,P,P-,主要责任,principle S-,次要责任,support,Beth,Jim,jack,Rose,Steve,jeff,Tyler,Cathy,sharon,Maggi,e,Gene,greg,Hann,a,Joe,gerri,P,P,P,P,RACI,?,RACI,矩阵类似,RAM,矩阵,?,R,（,responsible,）具体责任人。,?,A,（,accountable,）负责人。,R,向,A,汇报。,?,C,（,consult,）顾问。可向其征求意见。,?,I,（,inform,）向其通报
6、和发送信息。,角色,?,角色就是对一个有特定社会职位的人所要,求的行动或行为。,角色和职责,岗位名称,职权,总体职责,所属部门,具体职责,任职要求,角色和职责,岗位名称,职权,总体职责,软件产品可用性设计和测试,用户体验工程师,所属部门,用户体验部,具体职责,1,、软件用户研究，包括用户访谈、焦点小组、问卷调查、,数据分析等，相关文档撰写；,2,、软件同业分析，用户需求分析，信息架构设计，软件原,型制作，交互设计，相关文档撰写；,3,、软件产品可用性测试和评估，相关文档撰写,4,、用户体验规范研究及推广,5,、重大项目用户体验设计支持,1,.,工业设计、计算机、心理学、平面设计、广告设计等相关
7、,专业本科以上学历；,2.,熟悉用户体验研究过程和方法,(,用户研究、交互设计、可,用性测试等方面,),；,3.,熟悉页面设计和页面制作软件和语言,(Photoshop,、,Dreamweaver,、,HTML,、,CSS,、,Flash,等,),；,4.,良好的沟通和呈现技巧；,任职要求,微软项目团队的结构,?,在,team model,中：,Program manager,项目经理,Product manager,产品经理,Developer,开发人员,User educator,用户培训,Testing,测试,Logistics management,后勤保障,Program,manag
8、er,developer,Product,manager,User,educator,testing,Logistics,management,随着项目日益复杂,人员配置管理计划,?,概念：描述了项目人力资源,投入和撤出项目的时间及其,方式。,?,形式：可以采用资源直方图,来平衡人员供给和项目需求,间的关系。,?,注释：根据项目的需要，项目人员配置管理计划的形式和,详细程度会有差异。,人员配置管理计划,staffing management plan,?,人员,人员获取方式：内部？外部招聘,团队的分布：集中式？分布式？,组织支持：,HR,部门提供的支持和帮助,培训方案：根据人员状况和项目需求展
9、开的有针对性的培训。,表彰和奖励：有效的绩效评估方法。,?,时间表,哪些时间段需要哪些岗位和人员。,?,人员遣散,摘要,?,项目人力资源管理：定义,?,项目人力资源管理的过程,计划过程组：规划人力资源,实施过程组：,组建项目团队,建设项目团队,监控过程组：管理项目团队,?,案例讨论,组建项目团队,acquire project team,依据,1,组织环境因素,2,组织过程资产,3,角色与职责,4,项目组织图,5,人员配置管理,计划,工具与技术,1,预分派,2,谈判,3,招募,4,虚拟团队,成果,1,项目成员分派到,位,2,资源可利用情况,3,人员配置管理计,划（更新）,组建项目团队,?,组建
10、项目团队：通过招聘或者其它方式，,获得,项目所需的人员，并根据人员的状况,（如技能、素质、经验、知识等）将他们,安排或,分配,到指定岗位上，从而构成一个,项目团队。,组建项目团队的主要途径,?,人员预先指派：,项目竞标时，已保证部分特定人员会投入项目；内部项目发起时,，项目章程已明确部分成员。,?,谈判：,将所需成员从原来的工作岗位抽调到项目中，需要项目经理同职,能经理谈判，同其它项目经理谈判。,?,虚拟团队,不同于集中办公的方式，是地理位置离散、组织边界宽泛。,北京林业大学信息学院,李维,IT,项目管理,23,例：刘邦的成功,?,刘邦问群臣：我为什么会取得胜利，项羽为什么会失败？,?,大臣高
11、起等人说：“您派有才能的人攻占城池与战略要地,，给立大功的人加官封爵，所以能成大事业。而项羽恰恰,相反，将士打了胜仗，他也不给奖励，心胸狭小，容不下,有才能的人，所以他才失败。”,?,刘邦听了点点头说：“你们说的有道理，不过我最重要的,取胜法宝是善于用人。要说运筹帷幄之中，决胜千里之外,，我不如张良；要说镇守国家，安抚百姓，供应军饷，不,让粮道断绝，我不如萧何；要说统领百万大军，攻无不克,战无不胜，我不如韩信。这三个人，都是当代的人中之杰,啊。我能用他们之所长，这才是我取得天下的根本原因。,刘邦的成功,组建团队,刘邦,看重,大臣,看重,=,组建项目团队,招聘,目的,激励,=,管理项目团队,目的
12、,让,一群人,发挥互补效应,让,一个人,发挥最大潜能,北京林业大学信息学院,李维,IT,项目管理,25,摘要,?,项目人力资源管理：定义,?,项目人力资源管理的过程,计划过程组：规划人力资源,实施过程组：组建项目团队,建设项目团队,监控过程组：管理项目团队,?,案例讨论,建设项目团队,develop project team,?,增强项目团队成员的个人能力和相互作用,，提高由个人组成的团队的能力，从而提,高项目绩效。,北京林业大学信息学院,李维,IT,项目管理,27,建设项目团队,?,为了团队有效工作，需要理解和尊重每个,人的不同之处。,?,MBTI,(Myers-briggs type in
13、dicator),职业性格测试,MBTI,职业性格测试,怎样与,外界互,动,感觉的人注重事实，细,节,外向的人把精力投放在,外部世界,内向的人关注自己的内,心世界。,直觉型的人注重模式、,联系。,如何搜,集信息,如何做,决定,思考型的人富有逻辑性，,理性,情感型的人倾向于价值,观做决定。,判断型的人喜欢定目标，,井井有条,感知型,/,弹性的人喜欢开,放和灵活。,如何应,付外面,的世界,我们与世界相互作用方式,您的注意力集中于何处,注意力集中在外部世界的人或事物；关注自己如何,影响外部环境，喜欢成为注意的焦点；善于与人打,外向,交道；喜欢行动。,E,注意力集中在自身的内在世界，关注外部环境的变,
14、化对自己的影响，内心体验非常丰富。喜欢独立看,内向,书、思考；避免成为注意的中心，听的比说的多；,I,喜欢安静地集中精力做事，不被打扰,?,Extraversion-introversion,我们获取信息的主要方式,您如何获得信息,关注由感觉器官获取的具体信息，如看到的、听到,的、闻到的、尝到的、触摸到的事物；着眼于现实，,感觉,安于现状，喜欢按部就班地按已有的方式做事；关,S,注细节、喜欢描述；善于记忆和与大量事实打交道。,关注事物的整体发展和变化趋势，擅长发现新挑战,直觉,和可能性；富有想象力和灵感，遵照自己的灵感和,I,预感做事，不喜欢精确地计算时间；喜欢学习新技,能，但容易厌倦；可以迅
15、速地、跳跃性地得出结论。,?,Sensing-intuition,我们的决策方式,您如何做出决定,喜欢通过客观分析作决定，重视事物之间的逻辑,关系，能够预见到选择的逻辑结果。更喜欢对人们,思考,的观念，而不是情感做出反应，,行为果断，意志坚,T,定，有分析问题和事态的才能。,喜欢基于自己的价值观做决定，较多地考虑某种,情感,选择对自己和他人的影响。富有同情心，善解人意，,F,以情感为重。珍重和谐，并能够为营造和谐的氛围,而努力。,?,Thinking-feeling,（理性,-,感性）,我们的做事方式,您喜欢的工作方式,喜欢按照计划，有条理地、按部就班地生活和,做事；喜欢终止辩论和作出决定，愿
16、意进行管理,判断,和控制，希望问题能够得到解决。,J,喜欢自发地灵活做事和宽松自由的生活方式；,感知,愿意开放自我，体验世界，试图去理解、适应环,P,境；倾向于留有余地，喜欢有多种选择。,?,Judging-perceiving,MBTI,的应用,?,人以群分，然而团队需要互补。,经济形势差，思考型的人会主张裁员，情感型的人会,主张共度难关。,会议上一般是外向的人爱发言，也可以听听内向人的,意见。,用户研究，感觉性的人爱列举数据和事实，直觉型的,人爱一语惊人，概括。,北京林业大学信息学院,李维,IT,项目管理,34,摘要,?,项目人力资源管理：定义,?,项目人力资源管理的过程,计划过程组：规划
17、人力资源,实施过程组：组建项目团队,建设项目团队,监控过程组：,管理项目团队,?,案例讨论,管理项目团队,manage project team,?,跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决,问题并管理团队变更，以优化项目绩效的,过程。,北京林业大学信息学院,李维,IT,项目管理,36,激励项目团队,过程型,激励理论,行动,实现,目标,动机,内容型,激励理论,未满足,的需求,强化或,改进行为,遭受,挫折,积极,消极,退化,攻击,绝望,激励项目团队,内容型激励,理论,激励,理论,研究激发激励的诱因,人们需要什么，就满足什么,马斯洛需求理论；双因素理论；,成就需要理论,过程型激励,理论,研究从动机产生
18、到采取行动的过程,期望理论；公平理论；,马斯洛需求层次理论,奖惩机制不公平,工作无挑战性,工作一成不变，无轮岗机会,不被重视,同事之间不和睦，勾心斗角,上级对下属不好,无企业文化，工作氛围不活,工资太低，福利不好,工作强度高，压力大,舒伯的职业生涯彩虹理论,内容型激励理论,?,需求具有差异性。,不同年龄、职业、教育背景的人，有不同需求,。同一人在人生不同阶段有不同需求。,个体可以同时具有多种需求，其中有一种或多,种优势需求。一般来讲，薪酬、长期雇佣是最,基本的需求。,内容型激励理论的应用,?,所有成员都十分努力，才有团,队的成功。,内容型激励理论的应用,?,每个成员的需求是不同的，需求具有差异
19、性。,?,因此，项目经理要琢磨各个成员当前急迫的优势需求，有针对地加以满足,。,（,领导就是琢磨人,）,过程型激励理论,?,激励的有效程度：,M=V*E,提高达成目标的概率；提高效价,?,激励的有效程度：,(O/I),A,?,(O/I),B,O,表示报酬，如工资、提升、赏识等物质和精,神所得。,I,表示投入，如工作的数量质量、努力,程度、精力、时间等。,A,表示当事人，,B,表示参,照对象，通常是与自己状况相当的人，或者自,己的过去。,过程型激励理论,?,激励的强化理论,行为分为,3,种：本能行为（生来就具备）；反应性行为（环境作用于人而,引起的反应）；操作性行为（人为了达到一定目的而作用于环
20、境的行为,）。,强化刺激：人具有学习能力，如果以前的某种行为满足了某种需要，以,后为了满足同类需要，会根据经验重复此种行为，使这种行为的频率增,加。,为了使成员的行为符合组织目标，管理人员可以正强化（奖励符合组织,目标的行为）；负强化（惩罚符合组织目标的行为）。,正强化应该保持间断性，强化的数量和时间不固定，否则连续固定的正,强化会使成员感到理所应当。负强化应维持连续性，消除侥幸心理。,过程型激励理论,?,激励的强化理论（接上）,要及时反馈。使被强化者及时了解自己的行为后果，并及时兑现,相应的报酬或惩罚，使有利于组织的行为得到及时肯定，促使其,重复。不利于组织的行为得到及时制止。,尽量用正强化
21、，避免过多惩罚；或者将,2,者结合起来。过多惩罚会,造成被惩罚者的心理创伤，对抗情绪，乃至采取欺骗、隐瞒的手,段里逃避惩罚。在惩罚时应使人了解受惩罚的原因和改正的办法,，一旦有所改正，应给以正强化，使有利于组织的行为得到巩固,。,激励项目团队,波特,&,劳勒。综合激励模式理论,冲突矩阵,高,满,足,自,己,的,程,度,决,策,的,紧,迫,性,强迫,协作,/,直面问题,折中,/,妥协,低,回避,低,人际关系重要性,满足别人的程度,迁就,高,术语,?,规划人力资源,?,组织界面,?,组建项目团队,?,建设项目团队,?,管理项目团队,?,组织结构图,?,岗位描述,?,技术界面,?,人员界面,?,责任
22、分配矩阵,?,职务,/,岗位分析和描述,?,资源直方图,?,人际交往,?,角色和职责,?,项目组织图,?,人员配置管理计划,术语,?,plan human resource,?,Organizational interfaces,management,?,acquire project team,?,develop project team,?,Organizational charts,?,Position descriptions,?,networking,?,Roles and responsibilities,?,Project organization charts,?,Technical interfaces,?,Interpersonal interface,?,Responsibility assignment,matrix,?,Job/position analysis and,description,?,resource histogram,?,Staffing management plan,End,北京林业大学信息学院,李维,多媒体演示,51,
