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1、项目估算,合同管理,启动,需求管理,任务分解,项目进度,项目估算,质量计划,配置计划,风险计划,团队管理,项目度量,集成项目,跟踪控制,项目结束,软件项目估算,?,软件项目估算,是指预测构造软件项目所,需要的,工作量,以及任务,经历时间,的过程,软件项目估算,?,软件项目估算,是有效的,软件项目管理必,不可少的,，没有比较精确的估算，软件,项目将不可避免地造成项目的超支和软,件开发工作处于失控状态等问题,为什么需要软件项目估算,?,软件项目的规模估计历来是比较复杂的,事，,估计错误,已被列入,软件项目失败的,四大原因之一,?,项目组织原因,?,需求缺乏管理,?,缺乏计划和控制,软件项目估算,关
2、于估算,?,估算不是很准确的，是有误差的,?,经验（历史）数据非常重要,?,不要太迷信数学模型,项目估算的挑战,项目的复杂性、不确定性是项目估算的挑战,?,对于一个,陌生的领域,，这种复杂性和不确定性,会被放大。,?,软件,规模越大,，,复杂性越高,、不确定性就越大,?,对当前项目的理解程度，,缺乏理解,，估算甚至,无从下手,?,是否有足够历史数据，,没有历史数据,，就缺乏,参照物,软件项目估算,?,软件项目估算主要包括三个方面：,软件项目估算,规模估算,工作量估算,成本估算,进度估算,资源估算,人力成本,生产力数据,项目规模的估算（,Size,）,?,估计软件,项目的规模,，能为后面的工作量
3、估,算、人员估算,/,计划、进度估算,/,计划,提供依据,，,是能,直接决定和影响到其它三个估算的决策,项目规模的估算（,Size,）,?,规模的估算方法,?,代码行估算法,?,估算单位：,LOC/KLOC,（,源代码程序,长度的测量,）,?,功能点（,FP,）估算法,?,估算单位：,FP,（系统的功能点数目）,项目规模的估算（,Size,）,?,代码行估算法（,LOC/KLOC,）,?,可以用到以下的方法来估计代码行,?,专家判定,?,类比法（参考以往类似实现）,?,Pert,法,项目规模的估算（,Size,）,?,功能点估算法（,FP,）,?,在需求分析阶段基于系统功能的一种规模,估算方法
4、,FP=UFC,TCF,未调整的功能点数（,UFC,，,Unadjusted Function PointCount,）,技术复杂度因子（,TCF,，,Technical Complexity Factor,）,?,功能点也可以转换成代码行,项目规模的估算（,Size,）,?,代码行和功能点估算的输入：,-WBS,项目工作量的估算（,Effort,）,?,工作量的估算单位：,?,人月,?,人天,?,人年,项目工作量的估算（,Effort,）,?,代码行（,KLOC,）,-,工作量（人月）,?,方法,1,：,工作量,=,代码行,/,生产率,生产率,KLOC,PM,（人月）,质量,错误数,KLOC
5、,成本,元,LOC,（不同技术平台和语言的生产率,需要分别计算）,项目工作量的估算（,Effort,）,?,代码行（,KLOC,）,-,工作量（人月）,?,方法,2,：,COCOMA,，一种基于代码行的工,作量估算法,E,工作量（人月）,S,千源代码行（,KLOC,）,EAF,Effort Adjustment Factor,，工作量调整因子,a,，,b,随开发模式而变化的因子,项目工作量的估算（,Effort,）,?,COCOMA,?,基本,COCOMA,模型,?,中级,COCOMA,模型,?,详细,COCOMA,模型,项目工作量的估算（,Effort,）,?,基本,COCOMA,模型,?,
6、E=a,（,KLOC,）,b,E,工作量（人月）,KLOC,千代码行,a,，,b,随开发模式而变化的因子,开发模式,a,b,c,d,有机式,2.4,1.05,2.5,0.38,半分离式,3.0,1.12,2.5,0.35,嵌入式,3.6,1.20,2.5,0.32,项目工作量的估算（,Effort,）,?,中级,COCOMA,模型,?,E=a,（,KLOC,）,b,EAF,EAF-,工作量调整因子,EAF,根据,15,个成本驱动量计算,开发模式,a,b,有机式,3.2,1.05,半分离式,3.0,1.12,嵌入式,2.8,1.20,项目工作量的估算（,Effort,）,?,EAF,成本驱动量,
7、描,述,取,值,很低,低,一般,高,很高,非常,高,产,品,RELY,必要的软件可靠性要求,0.75,0.88,1.00,1.15,1.40,?,DATA,数据库规模,?,0.94,1.00,1.08,1.16,?,CPLX,产品复杂性,0.70,0.85,1.00,1.15,1.30,1.65,计,算,机,TIME,执行时间限制,?,?,1.00,1.11,1.30,?,STOR,主存限制,?,?,1.00,1.06,1.21,1.66,VIRT,虚拟计算机可变性,?,0.87,1.00,1.15,1.30,1.56,TURN,计算机响应时间,?,0.87,1.00,1.07,1.15,?,
8、人,员,ACAP,分析员能力,1.46,1.19,1.00,0.86,0.71,?,AEXP,应用经验,1.29,1.13,1.00,0.91,0.82,?,PCAP,程序员能力,1.42,1.17,1.00,0.86,0.70,?,VEXP,虚拟机经验,*,1.21,1.10,1.00,0.90,?,?,LEXP,编程语言经验,1.14,1.07,1.00,0.95,?,?,项,目,MODP,现代编程经验,1.24,1.10,1.00,0.91,0.82,?,TOOL,软件工具使用,1.24,1.10,1.00,0.91,0.83,?,SCED,规定的开发进度表,1.23,1.08,1.00
9、,1.04,1.10,?,项目工作量的估算（,Effort,）,?,详细,COCOMA,模型,?,E=a,（,KLOC,）,b,EAF,包括中级,COCOMO,模型的所有特性，但用上述各种影,响因素调整工作量估算时，还要考虑对软件工程过程中,每一步骤（分析、设计等）的影响,项目工作量的估算（,Effort,）,?,代码行（,KLOC,）,-,工作量（人月）,?,要求功能分解足够详细的,?,有一定的经验数据，比如生产率,LOC/PM,?,生产率与具体的编程语言和平台有关,?,在开发初期估算代码行较困难，适用于过程式程,序设计语言,项目工作量的估算（,Effort,）,?,WBS-,工作量（人月）
10、,?,由,WBS,直接估算工作量有以下方法：,?,Wideband Delphi,（专家评估法）,?,Pert,法,?,类比法（参考以往类似项目的数据）,?,相对值估计法,项目工作量的估算（,Effort,）,?,Wideband Delphi,（专家评估法）,?,由多位专家进行成本估算，取得多个估算,值,最后得出综合的估算值,?,在没有历史数据的情况下，这种方式适用,于估算工作量,项目工作量的估算（,Effort,）,?,Wideband Delphi,（专家评估法）,德尔菲法鼓励参加者,就问题进行相互的、,充分的讨论,项目工作量的估算（,Effort,）,?,Wideband Delphi
11、,（专家评估法）,Delphi,法的估计结果计算方法：,?,取平均值，,?,偏差率,MAX,（最大值,-,平均值），（平均值,-,最小值）,平均值,?,如果偏差率小于,15%,，则认为达成一致，大于这个百分比就重新估计,，最多四轮。,项目工作量的估算（,Effort,）,?,Wideband Delphi,（专家评估法）,有大概两种方法把多个专家的估算值合成一个估算值：,?,一种方法是简单地求各估算值的,中值或平均值,。,?,一种方法是召开小组会，使各位专家们,统一于或至少同,意某一个估算值,项目工作量的估算（,Effort,）,?,Wideband Delphi,（专家评估法）,?,特点,1
12、.,有比较标准的过程规范估计的实施,2.,更依赖于各个估计专家的经验；,3.,适用于任何估计；,4.,简单实用易操作。,项目工作量的估算（,Effort,）,?,Wideband Delphi,（专家评估法）,?,优点：,不需要历史数据，非常适合新的较为特别的项目估计,?,缺点：,主观：专家的判断有时并不准确；专家自身的技术水平如,果不高，会带来误判；,比较费时：如果估计的结果没有在一个可接受的范围内，,则需要进行多轮估计。,项目工作量的估算（,Effort,）,?,Pert,（三点估算）,?,PERT,方法可以在软件开发过程的全流程中应用,?,PERT,对各个项目活动的完成时间按三种不同情况
13、估计：,1,、乐观时间,-,任何事情都顺利的情况，完成某项工作的,时间。,2,、最可能时间,-,正常情况下，完成某项工作的时间。,3,、悲观时间,-,最不利的情况，完成某项工作的时间。,项目工作量的估算（,Effort,）,?,Pert,（三点估算）,估算步骤：,?,对某个任务估算出三个值：最好情况的值，,最坏情况的值，最可能的值,?,根据给出的三个估算值，推算出来最有可,能接近实际值的估算,?,估算值,=,（,最好值,+4,最可能的值,+,最坏值）,/6,项目工作量的估算（,Effort,）,?,例子：某任务的估算,专家一：,10,15,18,专家二：,8,10,13,专家三：,15,22,
14、30,专家一,:,（,10+15*4+18,）,/6=14.6,专家二：（,8+10*4+13,）,/6=10.2,专家三：,(15+22*4+30)/6=22.2,平均值：,47/3=15.7,偏差率,=6.5/15.7=41%,项目工作量的估算（,Effort,）,?,相对值估计法,?,见单独的,Slides,项目工作量的估算（,Effort,）,?,得到,WBS,最下面一层每个任务的工作量估算,后，相加就可以整个项目的工作量估算了,（自下而上）,估算准确度,类型,准确度,说明,量级估算,:,合同前,Order of magnitude,-25+75%,概念和启动阶段,决策,预算估算,:,
15、合同期,Budget,-10+25%,编制计划,确定性估算,:WBS,后,Definitive,-5+10%,工作分解后的详,细计划,避免低劣估算,1.,避免无准备的估算,2.,留出估算的时间，并做好计划,3.,参考以前的项目数据,4.,邀请合适的专家进行估算,5.,使用以开发人员为基础的估算,6.,详细的较低层次上的估算,7.,选择合适的估算技术,8.,使用几种不同估算技术，并比较它们的结,果,练习,?,对你之前得到的迎新晚会,WBS,图最下面一层,的所有任务进行工作量估算（人日），并,最终得到总的估算工作量,?,方法一：,PERT,法,?,方法二：相对值估计法,软件项目估算,规模估算,工作
16、量估算,成本估算,进度估算,资源估算,人力成本,生产力数据,项目资源估算,-,要多少人,?,资源包括人力资源和其他软硬件资源,?,每一类资源都由四个特征来说明：资,源描述、可用性说明、需要该资源的,时间、及该资源被使用的持续时间,项目资源估算,?,人力资源的估算方法：,?,根据,WBS,进行估算,?,由工作量和开发周期来估算,项目资源估算,?,人力资源的估算方法：,?,根据,WBS,进行估算,?,主要是一些独立的工作应该由独立的,人员去完成，而减少人员沟通成本，,减少人员之间的依赖性,项目资源估算,?,人力资源的估算方法：,?,由工作量和开发周期来估算,?,人员数量,=,工作量估算（人日）,/,工期,估算（日）,项目成本估算,-,要多少钱,?,成本估算过程中，要紧密结合项目进度计划,?,避免过于乐观或者过于保守的估算。,?,在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后,的职工工资结构、设备费用以及管理费用是,否发生较大变化等,?,在有新员工的项目中，还应考虑其培训成本,?,人力资源成本是随着团队开发效率的变化而,变化的,
