金牌班组长生产现场改善方法系统训练ppt课件.ppt

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1、,北京百朗教育发展有限公司主讲:姜上泉二零零九年一月十三日,金牌班组长生产现场改善方法系统训练,2,课程内容安排,.班组长的角色认知.班组长的一日管理.现场精益型6S实施.车间全面目视管理.车间优秀班组建设.员工教导O J T培育.带好下属,激励下属.做好下属,辅助上司,3,班组长的角色认知,1,班组长地位和使命班组长的素质要求班组长的角色转型卓越班组的组成结构,4,班组长是企业最基层的管理者,班组长的水平决定企业的执行力；班组长是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人；班组长的素质直接影响企业的 经营效益和竞争力。,组织的层次,班组长 的作用,1.班组长的地位和使命,

2、5,班组长,下属,公司,上司,同级,是最基层的管理员是公司目标达 成的直接责任人,是工作上的协作 配合者是职务晋升的竞 争对手,是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁,是直接领导 是作业教练是绩效考官,1.班组长的地位和使命(续)班组长承上启下的角色,6,要以身作则,而不是 以身作“贼”。,管,教,做,2.班组长的职责和任务,7,没有方向,没有目标,没有计划,三忙班组长,三拍子班组长,茫 然,盲 目,忙 乱,3.班组长的素质要求,8,生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚主义作风)劳动模范型(勤恳务实缺乏领导能力)哥儿义气型(感情用事拿原则做交易),3.班组长的素质要求,企业班

3、组长的现况:,9,指挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法 专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法,3.班组长的素质要求,10,企 业,班组长,班组长必备的条件,工作知识,人际关系,改善能力,教导能力,3.班组长的素质要求,11,3.班组长的素质要求,精 品：能力高意愿高,优秀班组长是“精品”,毒 品：能力高 意愿低,报废品：能力低 意愿低,半成品：能力低意愿高,12,由技术型人才到管理型人才,管理就是透 过众人把事情做好!,4.班组长角色的转型,13,管理层技能分析:,4.班组长角色的转型,14,班组长的一日管理,高效率的早会实施班前要准备的事情

4、班中要控制的事情班后要总结的事情班组日清管理工作标准,2,15,1.时间:2007年8月X日（星期五）2.情况:李强是一家工厂的班组长，早晨上班时，发现桌上一堆和他职责 相关的事件等待他处理：3.事件:.不良报告单:某正在生产的订单,质检员发现不良率100%,出货时间下周一早上。.上级联络单:下周三前提出新产品的成本分析,而你对用料，制程工序不熟悉。.离职申请单员工进车间一年,原因填写另谋高就,过去表现不错,值得挽留。.昨天质量检查部门签送过来的产品检验单5张。.会议通知单:下午5:00要参加部门会议，你尚未准备好资料，需要30分钟完成。.邀请函员工为你的得力助手，今天生日，晚上要聚餐，务必光

5、临,缴费50元。.纠正措施要求单:你要修改一份作业标准书，需要30分钟，期限是今日内完成。.有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会维修，而你熟悉该机器。.欠料报告单:一张预排今日生产的产品，其中主要原材料严重欠缺。.联络单:客户下周一到厂要视察你班组,而现在你班组内6S凌乱,整理要30分钟。4.学员做答：如果您是李班长,您如何按次序安排这一天的工作？,案例研讨:李班长的一日管理,16,重 要,不重要,不紧急,1,2,紧 急,3,4,优秀班组长的时间管理：,.把每天要做的 事情列一份清 单；.确定优先次序 从最重要的事 情做起；.每天都这样做,经典格言:列清单、排优先、抓重点。,1.班

6、组长的工作计划,17,例子:普通人与成功人士的时间安排比较,如何做好时间计划第二象限工作法,注:中间阴影部分是成功人士的时间安排,外圈代表普通人士,1.班组长的工作计划,18,.早会进行的原则：一个中心:让员工感动、激动、心动才会冲动。两个基本点:.快乐的心情做事情前先解决心情。.灿烂的微笑微笑就是生产力。三个进行方法(三明治法):.赞扬员工昨天的工作成绩赞美.指出昨天需要改进的地方指正.提出今天努力的方向方法鼓励,2.高效率早会的进行,19,品质/效率/成本5纪律/风气,要求事项,头日情况,问候,信息联络,今日安排,早会的内容,一句话精华:班前会是让每个员工明确描述自己今天的工作量；班后会是

7、汇报自己今天的目标按要求达成了没有。,2.高效率早会的进行,20,.早会前必须检查的事项：,2.高效率早会的进行,21,海尔车间班组早会形式:,2.高效率早会的进行,22,“4M1E”概括了生产现场的主要因素,班组长准备工作必须从这五个方 面入手,方能确保准备充足！经典格言:工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。,3.班前要准备的事情 依据“4M1E”做好产前准备,23,生产准备检查表,24,控制的要点:认真监督、反复检查、严格要求.从班前控制到班后,而不是只控制班前班后;.随时、随机、随地、随人进行控制和清理;.对每一天、每一个人、每一件事进行控制;.控制反复,反复控制。日事日毕,日

8、清日高。,4.班中要控制的事情 班中控制的原则和方法,25,4.班中要控制的事情 有备无患的过程决定结果,26,设备编号：操作者：日期：,部门：日期：,4.班中要控制的事情 生产进度需要随时掌控,27,5.班后要掌握的事情,日事日毕 日清日高,28,6.班组日清工作标准,29,月 日 班:海尔集团班组日清表 班长:,6.班组日清工作标准,30,日常管理中班组长的注意事项:,7.班组日常管理的难点,31,做好质量的“三自三检”,做好作业管理的“三按三控”严格执行质量的“三不政策”,做好设备的“三级保养”,1.自检、自分、自记 2.自检、互检、专检,1.按工艺、按图纸、按标准去操作 2.进料控制、

9、过程控制、成品控制3.不接受、不制造、不传递不良品,1.作业员:清扫/润滑/紧固 2.班组长:指导/换油/校正 3.设备员:巡台/更换/预防,7.班组日常管理的难点,32,案例研讨某集团公司拥有500多名班组长,每名班组长管辖约10名员工，由于该公司班组长为不脱岗管理，班组长承担着与员工同等量的生产任务，导致班组长没办法抽出多少时间进行班组管理，直接导致班组内员工不良率高，而班组长又疲于返工维修产品的现象发生。问题:.班组长如何做到既保障完成自己的生产任务，又同时做好班组的管理工作？.班组长不脱岗管理，其主要职责和任务是什么？,7.班组日常管理的难点,33,某企业由于生产异常多,员工到处“放火

10、”，班组长天天忙于“救火”,班组长每天疲于奔命，但工作绩效又差。由于一系列原因,导致班组长工作没有成就感，班组长甚至不愿意担任班组长职务,7.班组日常管理的难点,34,生产管理中，常发生员工不照标准操作，生产现场的作业指导书等标准化文件成为了一种摆设。这是为什么？如何解决？,7.班组日常管理的难点,35,生产现场精益6S管理,3,生产现场6S意识的塑造精益6S管理的作用和效益生产现场精益6S管理实践生产现场全面目视化管理,36,1.本章思考与探讨,.什么是6S？推行6S什么最困难？.脏、乱、差的企业能说明什么?.管理者做不好6S最常见的借口?.为什么要推行6S？目标是什么？,37,中日企业对6

11、S认识的差距:,2.对6S管理认识的误区,38,3.成功6S意识的塑造,39,管理要与 不要东西,提高设备效率,减少空间上的浪费,减少时间上的浪费,维持场所整洁,养成良好习惯,减少机器设备的故障率,消除品质异常事故的发生,提高产品品质及公司形象,消除各种污染源,消除各种管理上的突发状况,养成人员的自主管理,提高物品架子柜子的利用率,降低材料半成品成品的库存,做好生产前的准备工作,缩短换线时间,提高生产线的作业效率,管理合理化!,整理,整顿,清扫,清洁,素养,消除安全隐患,消除各种潜在的安全隐患,做好员工安全预知训练,安全,4.精益6S的作用和效益,40,精益6S的最高目标是什么?,将以客户为核

12、心的增值工作流最大化,六大损失：.故障损失.换型损失.调整损失.速度低下.不良损失.启动耗时,七大浪费：.库存的浪费.加工的浪费.搬运的浪费.制造过多过早浪费.等待的浪费.动作的浪费.不良的浪费,4.精益6S的作用和效益,41,整理(SEIRI):,要与不要的东西分开,工作现场不要放置不需要的东西！,工作场地有很多的东西，如果空间不够就很麻烦要找空间，办法是整理。,5.生产现场精益6S实践,实施重点:1.场地合理化2.物品分类3.红牌作战4.定点摄影,42,13全检,10铣圆头,1混粉,4烧结,8寻角,7磨背面,5暂放,3压型,6/11暂放,2/14包装,9暂放,四楼,三楼,二楼,一楼,12磨

13、斜面,“清流化”的标准:单向流动交叉点少路径最短关注“三个流”增加顺流减少逆流减少乱流,对生产布局的要求,5.生产现场精益6S实践,43,整理的推进要领,暂时不用，长期不用，随时使用的物品要区分。,常用品经常使用，马上就用的物品。非急品有使用价值，但频度很小的物品。不用品没有任何用途，即要废除的物品。,要有勇气敢于抛弃可有可无的不用品。,整理的推进步骤,现场检查注意发现死角区域。,区分整理-客观“需要”与主观“想要”。,清理不要品把握使用价值与购买价值。,处理不要品-适合恰当的方法导入。,循环整理-今天的必要品，明天的不必要品。,增加现场空间时的思考方法：先做整理活动；是否有不用品占据空间；整

14、理后的场地是否已满足了您的工作需要。,5.生产现场精益6S实践,44,要安全,有效率又能兼顾质量的利用空间，就要好好地整顿。,整顿(SEITON):,整顿是需要的东西摆放在任何人立即可以取出拿到！,实施重点:1.三定三易2.看板管理3.颜色管理4.流程合理化,5.生产现场精益6S实践,45,整顿的推进步骤,现状把握：查找原因，追根寻源。,物品分类：分等化路，制定标准。,定置管理：推行三定，强化标识。,实施改善：现场现物，定置要求。,整顿的“三定”原则,定品-所有物品任何人都知道是什么。,定位-所有物品都有自己的位置，任何人都能找到。,定量-所有物品任何人都能知道多少。,5.生产现场精益6S实践

15、,46,5.生产现场精益6S实践,定置实施必须做到：有图必有物,有物必有区,有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，图物一致。定置管理的三固定：场所固定、物品存放位置固定、物品标识固定。,47,某企业推行看板管理，时间一长就变成一种形式，看板管理形成虚设，班组长不愿意填写看板，员工不愿看看板。如何解决这个看板管理的难题呢？,5.生产现场精益6S实践,48,6S流程合理化剔除浪费,5.生产现场精益6S实践,49,案例:某工厂生产周期分析,生管,周生产计划,管理作业,周计划入料量,每月下单,供应商,每日入料,周计划出货量,每月下单,每天出货,船务,裁断,10,35950,印刷,18,36000

16、,每天,每天,15,20,85%,23970,7,54,4,高周波,针车,包装,28,60,150,12,95%,100%,100%,100%,30,10,20,0,35930,35920,35900,26790,28200,28200,28200,15,28,60,150,12,2.25d,2.09d,10.92d,3.53d,3.82d,4.00d,26.61天265秒,35900,35500,每天,每天,每天,5.生产现场精益6S实践,50,案例:涂边作业动作改善前,作业名:观测日:观测者:,5.生产现场精益6S实践,51,5.生产现场精益6S实践 案例:“成品包装”流程改善前,52,5

17、.生产现场精益6S实践,53,5.生产现场精益6S实践,54,案例:模具切换工作作业分解表,5.生产现场精益6S实践,55,要保持工作区域的环境卫生，就要每天清扫。,清扫(SEIOU):,将工作场所保持没有垃圾，没有脏东西，没有污秽物！,实施重点:1.清扫区域划分2.清扫标准明确3.点检发现异常4.污染源的识别,5.生产现场精益6S实践,56,清扫的推进步骤,准备工作,教育员工，决定担当者，清扫工具。,从我做起,自己动手，清扫工作岗位的一切灰尘。,清扫与点检,设备的点检，保养，润滑及问题点。,处理问题,在清扫中发现的问题点，马上解决。,查找污染源,跑、冒、滴、漏的根本解决(5法)。,区域责任,

18、划分区域，定岗定责，执行“四查”。,制定基准,确定对象、方法、工具、周期、担当者。,人造环境，环境育人,5.生产现场精益6S实践,57,清洁(SEIKETSU):,将整理、整顿、清扫工作彻底做好！,每日清扫，保持场地的整洁。,保持力的建立！,5.生产现场精益6S实践,实施重点:1.污染源排除2.6S的稽查3.6S的竞赛4.6S的奖惩,58,清洁的推进步骤：,持续整理整顿,制定检查标准,全员教育培训,检查、评价、竞赛,持续地改善,6S效果看得见，持之以恒是关键,5.生产现场精益6S实践,59,安全(SAFETY):,岗位危险预知训练，利用防呆法改造安全隐患！,要安全,就要做好工作场地的潜在危险源

19、的调查与预防,以做到“先知先觉”。,5.生产现场精益6S实践,实施重点:1.潜在危害因素识别2.安全危险预知训练3.采用防呆法改造隐患4.遵守安全操作规程,60,5.生产现场精益6S实践,61,素养(SITSUKI):,养成能够正确执行所决定事情的习惯！,确实遵守操作规程操作。,实施重点:1.持续的教育训练2.持续开展“四查”3.领导亮点暗点观摩 4.改善提案活动展开5.吉尼斯活动的实施,5.生产现场精益6S实践,62,素养的作用,重视培训，保证素质；持续推动，成为习惯；严守标准，遵纪守法；净化心灵，温馨明快；培养人才，创建团队；企业文化，起点归属。,素养的推进步骤,全面学习规章制度及厂规厂纪

20、；公司三级晨会制度的持续实施；捡垃圾活动和打招呼活动展开；现场透明化管理,亮点暗点观摩；制定表彰制度,定期召开报告会。,5.生产现场精益6S实践,63,4,班组组织机构的建立班组制度建设的内容班组文化建设的要素优秀班组创建的步骤,车间优秀班组建设,64,1.班组长上岗管理规定,65,2.班组组织机构的建立,根据现场六大生产要素设置班组六大员：,生产 小组长,质量 小组长,成本核 算小组长,设备 安全员,材料 管理员,生活 卫生员,三 大小组长/六大员,工艺 技术员,质量 检验员,核算统计员,66,3.班组制度建设的内容,班组制度建设的主要内容：,67,3.班组制度建设的内容,班组制度建设的主要

21、内容：,68,3.班组制度建设的内容,班组制度建设的主要内容：,69,案例:海尔班组考核制度细则:,3.班组制度建设的内容,70,案例:海尔班组考核制度细则:,3.班组制度建设的内容,71,案例:海尔班组考核制度细则:,3.班组制度建设的内容,72,案例:海尔班组考核制度细则:,3.班组制度建设的内容,73,案例:海尔班组考核制度细则:,3.班组制度建设的内容,74,什么是班组文化:,班组文化实际是班组管理哲学理念。是指长期形成的共同思想、作风、价值观和行为准则，是班组内成员共同认定且遵守的具有本班组个性的信念和行为方式。如海尔的企业理念是：“敬业报国、追求卓越、创新为魂、以人为本”。只要提起

22、李长业等班组长,就会想起海尔员工爱学习、会钻研、能吃苦、善创新、讲奉献的行为文化。,4.班组文化建设的要素,75,4.班组文化建设的要素,大处着眼,小处着手,树立 小楷模,开辟 小园地,定出 小规矩,解决 小问题,征纳 小点子,76,5.优秀班组创建的步骤,77,案例分析2公司班组文化建设纪实:一.班组管理现状:集团总装车间总装班拥有员工173人,青工占90%以上、新工占46%，是一个工艺复杂，操作技能高的复合型班组，现班组管理困难重重：人心各异,员工积极性调动不起来,质量产量上不去。二.“12345”模式构建班组文化亮点：“12345”模式:即指一板、两角、三公开、四落实、五种类型班组。一张

23、宣传板，用于班组每周一题班组改善攻关；一个阅读角、一个服务角满足员工学习和工作需要；班组考核、考勤情况、先进事迹、班组事故一律落实；创建：技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型的“五型班组”。该班组开展以老带新、以好带差的互教互学活动。班组长以身作则,带头学习一岗多技。通过互助网络，实行“强帮弱、一帮一”结对子的方法,让班组员工树立了信心。该班组在建设五型班组中，开展了一系列活动,为班组文化建设起到了很好的促进和推动作用。标兵评选。由班组员工推荐“提名候选人”的基础上，大力弘扬先进典型的过程。,5.优秀班组创建的步骤,78,案例公司班组文化建设纪实(续):每月一星。班组开展“做主人创效益每月一

24、星”活动，广泛宣传立足岗位小改小革、节能降耗、最佳操作的先进人物和事迹。使班组内学星、赶星、超星蔚然成风。每周一案。鼓励员工每周提出一件改善提案,并开展参与率竞赛活动。互助服务队。为加班延点的员工送奶粉等营养品,小组成员及时慰问病员，开展一系列献爱心活动。工时产量挂钩考核制度。员工按月考核，完成产量与奖金系数挂钩。弹性调度工时制度。依据各工序员工工作量,灵活调整员工上下班工时。避免员工“集体窝工”。跟踪培养,科学换岗制度。通过、培育制度的实施，配套科学换岗制度，培养好班组的复合型人才。三.班组文化成为班组的核心竞争力:通过一系列班组文化管理的实践,该班组不良率由0.6%下降至0.04%,员工士

25、气高涨,班组文化根植于班组建设中。四.学员自检:请结合本企业实践,谈谈如何开展优秀车间标杆班组创建活动。,5.优秀班组创建的步骤,79,员工教导与培育,5,工作教导的意义有缺点的教导示范工作教导四阶段法班组多技能工的培养,80,1.员工能力与资格分析,能力,发展期,能创新技术、改进生产工艺,级别期,可以为师带徒弟,熟练期,自己判断解决问题,自主期,认定业务技术技能,独立期,见习期,发展阶段,操作娴熟赋予资格,操作精湛赋予等级,独立工作无需监督,独立工作无需监督,不能独立开展工作,3,0,6,9,12,15,进程,注:数字是相对的,单位一般是月,81,.把管理者与员工区分的第一功能是教导别人。.

26、不是以你的标准去衡量员工,而是以你的标准 去教导员工。.员工没有学会，是因为班组长们没有教导好。.教导员工是最好的学习方式。,2.班组长对教导应有的理念,82,3.有缺点的教导示范,(1).只用说的(2).只用做的(3).边说边做(4).不认真的教导,83,4工作教导的意义 在企业管理中培训最具增值意义！,何谓 指在工作岗位上的培训。,生产现场的问题：生产延期多质量不良多机械故障多安全事故多缺勤辞工多生产效率低员工士气低不遵守纪律作业准备差工作现场乱,84,班组长培训职责研讨,下属的错误,都是上司的责任,只有不会教的上司,没有学不会的下属,将熊熊一窝,兵熊熊一个,5.现场的职责,员工教导四阶段

27、法：要 领:说给他听,做给他看，说给你听,做给你看。提个醒:合理叫训练,不合理叫磨练。,85,5四阶段指导法,前期准备,示范说明,实际操作,观察跟进,放松学员的紧张心理 告诉学员学习的内容与目的 确定学员对该作业的掌握程度 使其处于正确的位置。,1,将主要步骤逐个给学员示范讲解；强调重点耐心指导 和蔼、清楚、有条理、易理解,2,请学员独自做并纠正错误 让学员边做边说明操作步骤 让学员进一步重申要点 做的好及时赞美增强学员信心直至学会。,3,观察:确认动作、程序、要点已正确掌握 改善:纠正错误动作，修正不良习惯；疑问:指明可以向谁请教，引导学员提问,4,86,工作教导评鉴表,(训练员专用)年 月

28、 日,87,6培训效果评估,我听我忘记,我看我记得，我用我学到,我教我掌握。,88,6,任用好员工的艺术与诀窍激励员工的技巧和方法与员工高效沟通的诀窍有效提升员工的执行力留住优秀职员工的技巧,带好下属 激励下属,89,报酬权,典范权,任命权,强制权,权威来自上司的以身作则,权威来自解决问题的能力,专家权,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。拿破仑,1.任用好员工的艺术与诀窍,.身教重于言教:,90,如果班组长是羊,员工是狼,那么,狼就统统变成羊！,1.任用好员工的艺术与诀窍,91,人财提拔使用,人柴 限制使用,人裁 坚决不用,人材 培养使用,1.任用好员工的艺术与诀窍,

29、.找对人,放对位置,做对事:,92,能力靠培训,意愿靠激励!,员工表现不佳原因,能力问题(不能型),态度问题(不愿型),知 识,技 能,经 验,价值观,认 知,情 感,2.员工工作表现不好的原因,93,2.员工工作表现不好的原因,弥补下属知识、技能、态度的方法,94,激励的本质和定义：,高效激励,3.激励员工的技巧和方法,95,正激励(给他喜欢的东西):,3.激励员工的技巧和方法,96,负激励(给他害怕的东西):,3.激励员工的技巧和方法,97,管理名言:赞美就是迅速发现别人的优点并及时说出来!,有效赞美员工的技巧：,3.激励员工的技巧和方法,98,真诚赞 美开头,不要伤 害自尊,友好结 束批

30、评,尊重客 观事实,*资料来源：,恰当批评员工的方法：,3.激励员工的技巧和方法,99,魅力沟通的方式与内容:1.沟通就是管理，一切问题都与沟通有关。2.百分之六十的管理不良来自沟通和协调。彼得德鲁克,4.与员工高效沟通的诀窍,100,沟通的黄金定律:“你是谁”比“你要如何表达重要”；“你要如何表达”比“你要表达什么重要”。,听到,口到,手到,心到,看到,4.与员工高效沟通的诀窍,101,沟通中“看”的技巧:,看,4.与员工高效沟通的诀窍,102,沟通中“听”的技巧:,4.与员工高效沟通的诀窍,103,沟通中“问”的技巧:管理名言:被“问”出来的答案更容易被执行!,开放式,提个醒:多问正面的问

31、题！,选择式,問,封闭式,征询式,4.与员工高效沟通的诀窍,104,說,话说好,话好说,说话好,好说话,沟通中“说”的技巧:,说好话,管理名言:最好的沟通就是以对方喜欢的方式,讲对方喜欢听的话。,4.与员工高效沟通的诀窍,105,做好下属 辅助上司,7,与上司处理好关系的原则向上司汇报的正确方式向上级汇报注意的方法有效执行上司指令的技巧与上司沟通的诀窍和艺术,上司是 最重要的客户,106,1.与上司处理好关系的原则,.沟通前先读懂上司了解其管理风格。.毫无怨言接受上司分派的工作任务。.需懂得与上司相处的礼仪。.多倾听上司的看法和意见。.提出改善提案让上司进步。.要改变上司不如改变自己。,107

32、,.掌握适度的汇报频率;选择恰当的汇报时机。.站在上司角度看问题;做好汇报前准备工作。.汇报工作从枝到叶;明确提出要求和结果。.汇报的问题要准确属实,并具有针对性。.汇报好事要说细节,汇报坏事只说结果。.报告时让上司多做选择题,少做问答题。,2.向上司汇报工作的正确方式,108,.提出问题的同时,最好提出解决方案。.切忌掺杂个人情感,注意语气要缓和。.上级想听才说,不想听要想办法转换。.只说过程及方法,不能代替他做决定。.不能从头说起，拉扯太远,要说重点。.无论上级怎么反应,都先说是再调整。,3.向上司汇报工作注意的方法,109,.仔细聆听上司的指令,并讨论工作的可行性。.充分尊重您上司,将问

33、题和意见转化为建议。.有条件要执行,没有条件也要创造条件执行。.从西点的“不找任何借口”到“保障完成任务”。.站上级高度思考问题,站下级位置解决问题。.不能只带着问题去见上司,让他觉得您无能。.工作中适时汇报,工作完成后及时总结汇报。.工作成败善于承担责任,不抢占上司的风头。,4.有效执行上司指令的技巧,110,5.与上司沟通的诀窍和艺术,问题:能跟上司说“不”吗？怎样跟上司说“不”？班组长与上司沟通的要点：.从上司帮你想到你帮上司想；.多汇报注意上司不安全感；.多沟通主动让上司了解你；.多称赞上司也需要被激励。,111,心得分享年资使人老化经验使人成长学习使人进步,不是学多了最好,而是学精了最棒!,课程总结与课后作业布置,8,112,学以致用行动计划表,113,The End!,注重实操,学以致用,