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1、 2011年5月份高级人力管理师（一级）教材课后习题参考答案 第一章 人力资源规划 一、简述现代企业人力资源各个历史发展阶段的特点（略，课本P2-7，下同）二、说明战略性人力资源管理的概念、特征和衡量标准1、概念是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源管理各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性，系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。2、特征（1）代表了现代企业一种全新的管理理念（2）是对人力资源战略进行系统化管理的过程（3）是现代人力资源
2、管理发展的更同阶段（4）对企业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求3、衡量标准（1）基础工作的健全程度（2）组织系统的完善程度（3）领导观念的更新程度（4）综合管理的创新程度（5）管理活动的精确程度三、说明企业人力资源战略规划的概念、特点、构成及其主要影响因素1、概念是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。2、特点（1）目标性 （2）全局性 （3）计划性 （4）长远性 （5）纲领性 （6）应变性、竞争性和风险性3、构成（1）时限上，分为长期战略规划（5年以
3、上）和中短期战略规划（35年）（2）层级和内容上，分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系策略（3）性质上，分为吸引策略、参与策略、投资策略4、主要影响因素（1）企业外部环境a、本行业发展状况与趋势b、劳动力市场的发育情况c、国家劳动人事法律规章d、工会组织健全完善程度（2）企业内在条件a、企业竞争策略的定位第 1 页 共 21 页b、企业文化建设的情况c、生产技术条件与装备d、企业资本与财力实力四、简述人力资源策略与经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求1、关系（1）
4、在具体的管理活动中，人力资源策略体现和反映了人力资源战略概念的 进攻型战略 多样型战略威胁3、实施（1）认真做到组织落实（2）实现企业内部资源的合理配置（3）建立完善内部战略管理的支持系统（4）有效调动全员的积极因素（5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用4、实施与评价内容（1）确定评价的内容（2）建立评价衡量标准（3）评估实际绩效（4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整六、简述企业集团的概念、特征、作用和优势，以及企业集团的产权结构和治理结构1、概念第 2 页 共 21 页是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由
5、多个法人企业组成的经济联合体。2、特征（1）是由多个法人企业组成的企业联合体（2）是以产权为主要联结纽带（3）以母子公司为主体（4）具有多层次结构3、产权结构分为两个层次：（1）法人股东和个人股东之间的结构 （2）法人股东内部的结构4、治理结构（1）股东大会 （2）董事会 （3）经理班子 （4）监事会七、说明企业集团的管理体制、组织结构及其影响因素与变化趋势，企业集团组织结构模式的选择，企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的基本方法1、管理体制（一）特点：（1）管理活动的协商性（2）管理体制的创新性（3）管理内容的复杂性（4）管理形式的多样性（5）管理协调的综合性（6）利益主体多元性与多层
6、次性（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制处理集团利益关系的基本原则（1）坚持等价交换原则（2）坚持共同协商、适当让步的原则（3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则（4）坚持平等互利的原则（三）国外企业集团管理体制的类型（1）欧美型（2）日本型2、组织结构（一）层次（1）核心企业，职能为资本参与、人事结合、提供贷款（2）控股子公司（3）协作（关系）企业（二）联结方式（1）层层控股型（2）环状持股型（3）资金借贷型3、影响因素与变化趋势（一）外在因素（1）市场竞争（2）产业组织政策（3）反垄断法（二）内存因素（1）共同投资（2）经营范围（3）股权拥有（三）变化趋势随着组织结构的复杂化
7、，集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加，并且已成为企业集团的一种结合方式。同时由于市场竞争的日趋激烈，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制呈一逐步增强趋势。4、模式的选择（一）横向结合型（二）纵向结合型（1）企业系列（2）控股系列5、职能机构的设计（1）依托型的职能机构（2）独立型的职能机构（3）智囊机构及专业公司和专业中心6、有效运行的基本方法（1）对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查（2）对各级组织机构的工作效率进行评定（3）对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查此外，要处理好三种重要关系第 3 页 共 21 页（1）直线主管与参谋人员的关系
8、（2）组织集权与分权的关系（3）主管与下属的授权关系八、简述人力资本的含义和特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本管理的研究对象、主体与客体，以及人力资本管理和人力资本战略的（2）股东对董事会人力资本的管理（3）董事会对经理层人力资本的管理 （4）经理层对企业（2）人力资本的获得与配置（3）人力资本的价值计量 （4）人力资本投资（5）人力资本绩效评价 （6）人力资本激励与约束机制6、人力资本战略内容（1）制定与实施人力资本战略的任务（六大任务）（2）制定企业集团人力资本战略的作用（四个作用）（3）实施企业集团人力资本战略的基本原则（三个原则）适度合理、集权与分权相结合、权变原则九、说
9、明企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法1、制定的基本方法（1）双向规划过程（2）并列关联过程（3）单独制定过程2、行动计划与资源配置（1）行动计划（2）资源分配制定预算3、实施（1）统一认识阶段（2）战略的计划阶段（3）战略的实施阶段（4）控制与评估阶段4、实施的模式（1）指令型高度集权式管理，环境相对稳定下，高层领导制定计划战略，强制下层管理人员执行（2）变革型环境确定性较大，高层经理重点考虑战略的实施问题（3）合作型处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业，强调发挥集体的智慧第 4 页 共 21 页（4）文化型强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施（5）增长型
10、战略的制定与实施是自下而上的过程，关键是高层管理人员如何激励下层管理人员如何创造性地制定和实施战略5、评价与控制应当做好以下四个方面的工作（1）环境评价 （2）问题确定（3）战略制定 （4）行动计划和资源分配第二章 招聘与配置一、简述岗位胜任特征的基本概念、种类和理论渊源1、基本概念是对某项工作的卓越要求，确保劳动者顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。2、种类（一）运用情境不同（1）技术胜任特征方法、程序、使用工具和操纵设备的能力（2）人际胜任特征人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流和合作能力（3）概念胜任特征分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识
11、机遇和潜在问题的能力（二）主体的不同（1）个人胜任特征（2）组织胜任特征（3）国家胜任特征（三）内涵的大小（1）元胜任特征低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性（2）行业能用胜任特征低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性（3）组织内部胜任特征低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性（4）标准技术胜任特征高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性（5）行业技术胜任特征高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性（6）特殊技术胜任特征高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性（四）区分标准的不同（1）鉴别性胜任特征（2）基础性胜任特征3、理论渊源冰山理论表面，知识和技能；潜在，社会角色、自我概念、自身
12、特质和动机二、简述开展岗位胜任特征研究的重要意义和作用，构建岗位胜任特征模型的程序、步骤和方法1、意义和作用（1）人员规划（2）人员招聘（3）培训开发（4）绩效管理2、程序和步骤（1）定义绩效标准（2）选取效标分析样本（3）获取效标有关胜任特征的数据资料（4）建立岗位胜任特征模型（5）验证岗位胜任特征模型3、主要方法（1）编码字典法（2）专家评分法（3）频次选拔法（4）t检验分析（5）相关分析（6）聚类分析（7）因子分析（8）回归分析三、简述沙盘推演测评法的内容和特点、应用程序和基本方法1、内容（1）在沙盘上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息（2
13、）每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监等重要角色（3）面对来自其他企业（小组）的激励竞争，根据对市场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略第 5 页 共 21 页（4）按照规定流程运营（5）编制年度会计报表，结算经营成果（6）讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作2、特点（1）场景能激发被试的兴趣（2）被试之间可以实现互动（3）直观展示被试的真实水平（4）能使被试获得身临其境的体验（5）能考察被试的综合能力3、操作过程（1）被试热身（2）考官初步讲解（3）熟悉游戏规则（4）实战模拟（5）阶段小结（6）决战胜负（7）评价阶段四、简述公文
14、筐的含义、特点和应用范围1、含义（略）2、特点和应用范围（1）适用对象为中高层管理人员（2）从技能和业务角度对管理人员进行测查（3）对评分者要求很高（4）考察内容范围十分广泛（5）情境性强不足之处：（1）评分比较困难（2）不够经济（3）被试能力受到其书面表达能力的限制（4）试题对被试发挥的影响比较大五、简述公文筐测试试题的设计、操作程序、具体步骤和实施方法1、试题的设计（1）工作岗位分析（2）文件设计（3）确定评分标准2、基本程序（1）向被试介绍有关的背景材料（2）告诉被试现在就是某个职位的任职者，负责处理公文筐里的所有公文材料（3）把处理结果交给测评专家，按照既定的测评维度与标准进行评价3、
15、具体步骤和实施方法（略）六、简述职业心理测试以其相关概念、种类和主要内容1、概念（略）个性、能力2、种类（1）学业成就测试（2）职业兴趣测试斯特朗-坎贝尔兴趣调查、加利福尼亚职业爱好系统意味着、库德职业爱好调查表（3）职业能力测试韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试（4）职业人格测试方法：自陈量表和投射技术；量表：16PF、梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表（MBTI）、霍兰德职业自我探索量表（SDS）（影响最大，最广泛认可）（5）投射测试罗夏墨渍测试（RIT）、主题统觉测试（TAT）七、简述职业心理测试设计的标准，实施心理测试时应把握的影响因素和具体要求1、设计标准（1）标准化题目、施测、评分、解
16、释（2）信度重测信度高、同质性信度高、评分者信度高（3）效度结构效度、内容效度、效标关联效度（4）常模集中趋势（用平均数表示）和离散趋势（用标准差表示）2、影响因素（1）时间（2）费用（3）实施（4）表面效度（5）测试结果3、具体要求（1）要对心理测试的使用者进行专业训练（2）要将心理测试与实践经验相结合（3）要妥善保管心理测试结果（4）要做好使用心理测试方法的宣传八、简述制订人员招聘规划的原则，招聘规划设计的部门和业务分工1、原则第 6 页 共 21 页（1）充分考虑内外部环境的变化（2）确保企业员工的合理使用（3）组织和员工共同长期受益2、分工与协作（1）高层管理者全局和整体上把握招聘规划
17、的指导思想和总体原则（2）部门经理提供用人需求信息，参与面试、甄选工作（3）人力资源经理具体负责执行招聘政策（五项任务）同相关部门负责人一起研究员工需求状况； 分析内外部因素对招聘的影响和制约制定具体的招聘策略和招聘程序； 招聘初选工作； 对用人部门招聘人员的面试培训九、简述影响招聘规划的内外部因素，企业吸引和选拔专门人才的策略程序和方法1、内外部因素（一）外部环境分析（1）技术的变化（2）产品、服务市场状况分析（3）劳动力市场（4）竞争对手的分析（二）内部环境分析（1）组织战略（2）岗位性质（3）组织内部的政策与实践2、吸引人才的因素分析（1）良好的组织形象和企业文化（2）增强员工工作岗位的
18、成就感（3）赋予更多、更大的责任和权限（4）提高岗位的稳定性和安全感（5）保持工作、学习与生活的平衡3、其它途径和方法（1）向应聘者介绍企业的真实信息（2）利用廉价的“广告”机会（3）与职业中介机构保持密切联系（4）建立自己的人际关系网（5）营造尊重人才的氛围（6）巧妙获取候选人信息4、选拔程序和方法（1）筛选申请材料（2）预备性面试（3）职业心理测试（4）公文筐测试（5）结构化面试（6）评价中心测试（7）背景调查5、背景调查原则（1）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的（2）重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格等方面的主观评价内容（3）慎重选择第三者（4
19、）评估调查材料的可靠程度（5）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题十、简述企业人力资源流动的种类1、分为地理流动、职业流动和社会流动2、按流动范围有国际流动和国内流动企业之间流动和企业内部流动3、按意愿分为自愿流动、非自愿流动4、企业层次的流动，分为流入、流出、内部流动5、按流动的社会方向，水平流动和垂直流动（比如晋升、降职）十一、简述员工晋升的定义、作用和种类1、定义和作用（略）2、种类（1）内部晋升制常规和破格晋升；公开竞争型和封闭；三种形式（职务和工资）（2）外部聘用制 十二、简述晋升策略选择的方法和注意事项1、策略的选择（1）以员工实际绩效为依据的晋升策略（2）以员工竞争能力为依据的晋
20、升策略（3）以员工综合实力为依据的晋升策略2、注意事项（采取的措施）（1）管理者应该强调企业内部晋升政策（2）鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门（3）建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度（4）企业定期公布内部岗位空缺情况第 7 页 共 21 页（5）采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为（6）企业员工晋升过程的正规化十三、简述企业员工晋升管理以及选择晋升候选人的方法1、晋升管理（一）员工晋升的准备工作（1）员工个人资料（2）管理者的资料（二）员工晋升的基本程序（1）部门主管提出晋升申请书（2）人力资源部审核与调整（3）提出岗位员工空缺报告（4）选择适合晋升的对象和
21、方法（5）批准和任命（6）对晋升结果进行评估（面谈法和评价法）评价表内容包括：（1）应用规范的晋升方法（2）符合晋升政策和条件（3）参考岗位分析结果（4）记录人事调动全部过程（5）是否引起了人事纠纷（6）与组织的发展计划相匹配（7）定期了解任职员工的工作状况（8）各个方面的情况反映2、方法（1）配对比较法（2）主管评定法（3）评价中心法（4）升等考试法（5）综合选拔法十四、简述工作岗位轮换与员工处罚、降职等管理内容，以及具体工作的实施要点1、岗位轮换的益处（1）能够避免士气低落、效率下降，保持员工工作热情（2）是一个学习过程，有利于员工成长为具有广阔视野的管理者（3）增加员工就业的安全性（4）
22、成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会（5）改善团队小环境的组织氛围，舒缓出现的不和谐、不团结的现象（6）对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率2、降职一般是企业处理工作多年的老员工。企业应当建立更加完善的试用期考察制度。3、员工调动管理异地调动（要写入劳动合同内）、跨国调动4、处罚（1）谈话（即批评）（2）警告（3）惩戒性调动和降职（4）暂时停职十五、简述员工总流动率统计调查的内容1、内容（1）企业工作条件和环境方面的因素（2）员工家庭生活方面的影响因素（3）员工个人发展方面的影响因素（4）其他影响员工流动的因素十六、简述员工留存率、流失率与变动率的
23、主要计算方法1、员工留存率某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数100%2、员工流失率某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数100%3、变动率主要变量的测量与分析（1）员工工作满意度（2）员工对其在企业内未来发展的预期和评价（3）员工对企业外其他工作机会的预期和评价第 8 页 共 21 页（4）非工作影响因素及其对工作行为的影响（5）员工流动的行为倾向4、变动率的其它分析方法（1）对自愿流出者的访谈及跟踪调查（2）群体批次分析法（3）成本收益分析法（4）员工流动后果分析第三章 培训与开发一、简述企业员工培训开发系统的构成1、（1）内部：培训管理，包括需求分析、培训规划、培训实施、培训评
24、估反馈维护至组织、文化、制度（2）外部：环境2、培训开发体系的设计（一）需求分析系统（1）需求动议（2）确认需求（二）规划系统（1）设计培训开发课程（2）时空方式、方法选择（3）设施设备、资源配置（4）选定师资、教材课件（5）确定组织机构主管（三）实施管理系统（1）落实时间地点（2）核定培训经费（3）保障资源配置（4）组织运行监控（四）评估反馈系统（1）实施过程评估（2）老师教材评估（3）组织管理评估（4）成果应用反馈二、简述企业培训规划的含义，制订培训规划的步骤，以及注意事项1、含义（略）、培训开发职能部门的五种模式（1）学院（2）客户（3）矩阵（4）企业办学（5）虚拟培训组织（VTO）2、
25、步骤（1）需求调查和分析，提出具体的分析报告（2）按企业总体发展的基本要求，确定总目标和总任务（3）与现状相对照，进行培训需求细分，明确各层级的培训目标、内容及要求（4）初步拟定规划草案（5）反复征求意见，进行必要修改和调整（6）上报领导审批，发现问题及时修正。经领导批准后，选择适当时机正式发布并组织实施（7）各下属部门按要求，分别制订年度培训计划，将目标和要求落到实处（8）人资部对各个部门的年度计划进行审核，并对执行情况进行必要的指导、监督和检查，并提供各种技术支持和专业服务（9）每年对贯彻执行情况进行一次评估、对比，进行阶段性总结，及时修正规划，提出新的要求3、年度培训计划（一）内容（1）
26、组织机构的建设（2）项目的运作计划（3）资源管理计划（4）年度培训预算（5）开发机制建设（二）步骤（1）前期准备（总结上一年度，召开动员会）（2）培训调查与分析（3）主体内容的确定（自下以上形成、培训管理部门重新排列组合，平衡内外资源，编制预算，并进行效益预估与潜在问题分析）（三）基本要求（1）根据自身需求情况制订本部门计划，主要手段有员工访谈调查、绩效考评结果及改进意见（2）培训部门分析组织层面需求，作为方向（3）培训管理负责综合所有计划，评价论证与协调，最后得出公司计划第 9 页 共 21 页（4）各个部门根据公司计划，对本部门的做修改，并提交培训管理部门备案4、注意事项（1）高度重视培训
27、规划的制度（2）培训开发规划应落实到部门（3）清晰界定培训开发的目标和内容（4）重视培训方法的选择（5）重视培训学员的选择（6）重视培训师的选择三、简述企业培训文化的含义和功能，学习型组织的特征，以及建立学习型组织的步骤1、含义和功能（略）2、学习型组织的特征（1）愿景驱动型的组织（2）组织由多个创造型团队组成（3）自主管理的扁平型组织（4）组织的边界将被重新界定（5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡（6）领导者扮演新的角色（7）善于不断学习的组织（8）具有创造能量的组织3、建立的步骤（1）自我超越（2）改善心智模型（3）建立共同愿景（4）团队学习（5）系统思考四、简述创新能力的含义（略）五、
28、简述常见的思维障碍（1）习惯性（思维定势）（2）直线型（3）权威型（4）从众型（5）书本型（6）自我中心型（7）自卑型（8）麻木型六、简述发散思维与收敛思维（或想象思维与联想思维，逻辑思维与辩证思维）的含义与训练方法1、发散思维的类型（1）逆向思维法（2）横向思维法（3）颠倒思维法2、发散思维与收敛思维的区别（1）思维指向相反（发散由问题中心指向周围、收敛由周围指向中心）（2）作用不同（发散是求异、收敛是求同）3、发散思维训练（1）关于材料性能选择的（2）关于形态位置选择（3）关于数量选择（4）关于方式方法选择4、其它看书（作为选择题）七、简述设问检查法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技
29、法、智力激励法1、设问检查法（一）特点（1）以提问方式寻找发明途径，抓住事物的普遍意义，应用于技术上的产品开发、改善管理范畴（2）从不同角度、多个方面来设问检查，思维变换灵活，有利于突破框框（二）适用范围（1）群众性的合理化建议活动（2）技术上的小发明、小革新（三）方法（1）奥斯本检核表法（稽核表法、对照表法或分项检查法）（2）5W1H（3）和田十二法2、智力激励法（头脑风暴法）（一）基本原则（1）自由畅想（2）延迟批评（3）以量求质（4）综合改善（5）限时限人（0.5-1小时、10人左右）（二）形式（1）主持人（2）参加人（3）记录员与会址（三）步骤（1）准备阶段（2）热身活动（3）明确问题
30、（4）自由畅谈（5）加工整理3、组合技法（1）主体附加法（内插式组合）（2）二元坐标法（3）焦点法（4）形态分析法第 10 页 共 21 页4、逆向转换型技法即缺点逆用法，书上案例“百事和小天鹅”5、分析列举型技法（1）特性列举法（2）缺点列举法（3）希望点列举法（4）成对列举法八、简述培训成果转化理论、机制和方法1、理论（P216，表34）（1）同因素理论（2）激励推广理论（3）认知转换理论2、转化机制（一）环境支持机制（1）管理者支持（2）同事支持（3）受训者的配合（4）应用所学技能的机会（5）技术支持（二）激励机制 M（激发力量）V（结果的全部预期价值）E（结果的期望概率），美*弗隆3、
31、转化方法（1）建立学习小组（2）行动计划（3）多阶段培训方案（4）应用表单（5）营造支持性的工作环境九、分析促进培训成果转化的技巧（1）关注培训讲师的授课风格（2）培训技巧及相关内容要在工作上立即应用（3）培训讲师建立适当的学习应用目标（4）在课程期间，讨论在工作中如何运用培训内容（5）建立合理的考核奖励机制十、简述组织职业生涯管理的概念、目标、原则和任务，并具体说明制订组织组织职业生涯发展规划的要求，以及员工职业生涯路径设计的方法1、概念是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程2、目标（1）实现员工的组
32、织化（2）实现员工发展与组织发展相统一（3）实现员工能力的潜能的发展（4）促进企业事业的长久发展3、原则（1）利益整合（2）机会均等（3）协作进行（4）时间梯度（5）发展创新（6）全面评价4、任务（1）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作（2）确定组织发展目标与职业需求规划（3）开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作（4）职业生涯发展评估（5）工作与职业生涯的调适（6）职业生涯发展5、角色（1）组织最高领导者（2）人力资源管理部门（3）职业生涯委员会（4）职业生涯指导顾问（5）直接上级（6）直接下级（7）同级6、制订要求（注意问题）（1）为员工考虑新的而非传统的职业通道（2）使跨越不同的部门、专
33、业和岗位的职业通道得到拓展（3）为所有的员工提供均等就业和发展的机会（4）注重员工个人发展需要的满足（5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩（6）确定培训和发展需要的方法7、路径设计（1）传统职业生涯路径（2）网状职业生涯路径（3）横向职业路径（4）双重职业路径十一、简述组织职业生涯管理的各项活动，如建立职业记录及职业公告制度、帮助员工设计职业生涯规划方案、开展职业生涯年度评审的内容和要求（略，P243241）十二、说明职业生涯的早、中、晚各个阶段管理的内容和方法1、内容（略，P241242）2、职业生涯早期管理（关键词：接纳）第 11 页 共 21 页（一）相互接纳的表示（
34、1）新员工接纳组织有信号发出，表现在，决定留在组织；发挥出高水平的内激励和承诺；关注组织发展，具有团队意识和参与意识；接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将其视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现；（2）组织对新员工的接纳，表现在，正面的实绩评定；分享组织的“机密”；流向组织内核；提升；增加薪资；分配新工作；仪式活动（二）相互接纳过程中的问题与解决（1）对第一次下面的实绩考察与测评，要准确的反馈信息传达。表现在上司必须准确负责地评定；评定结果真实、准确地传达给新员工；上司要学会情感关怀（2）尽早向新员工分配其负责、有意义的工作（3）组织与新员工要完全相信彼此交换的信息，避免造成心
35、理上的隔阂（4）固化在相互接纳过程中建立起来的心理契约3、职业生涯中期管理（关键词：激励）（一）提拔晋升，职业通路畅通（1）职务的提拔晋升（2）转变职业（3）承担重要的技术项目或任务（二）安排富有挑战性的工作和新的工作任务或探索性的工作（三）实施工作轮换（四）继续教育和培训（五）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会（六）改善工作环境和条件，增加报酬福利（七）实施灵活的处理方案4、职业生涯后期管理（关键词：安抚、疏导）（一）做好细致的思想工作（二）做好退休后的计划与安排（三）做好退休之际的工作衔接十三、说明职业锚开发的基本方法（一）分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会（1）独立
36、完成某一具体工作任务（2）主持某项工作，成为该项工作小组的临时负责人（3）担当比较重要的、关键性的工作任务，或者某项要求高、时间紧近的工作任务（4）承担某项技术性较强的工作（二）帮助和指导员工寻觅职业锚（1）收集个体的具体资料（6种方法）写自传；志趣考察；价值观研究；24小时日记；与别人面谈；生活方式描述；（2）组织从收集的具体资料中，归纳出一般结论（3）帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中，逐渐认识自己的一般形象（三）指导员工确认职业锚和职业发展通道十四、说明组织职业生涯系统化管理策略和方法1、策略（1）将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体（2）加强员工需求与组织需求的有机结合（
37、3）加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系（4）通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用（5）提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性（6）重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力（7）对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广（8）坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作（9）在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析第 12 页 共 21 页2、方法（1）以切实可行的活动为实施情况进行追踪（2）尽可能与其他管理活动相结合（3）持续不断地交流与计划（4）赋予管理人员以培养人才的责任（5）不懈地监督、评估和修改 第四章 绩效管理一
38、、简述绩效管理系统的构成，以及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系1、构成（1）考评者与被考评者（2）绩效指标（3）考评程序与方法（4）考评结果2、关系（1）工作分析是绩效指标设定的基础（2）绩效管理为员工培训提供依据（3）绩效管理为员工配置提供了依据（4）绩效管理是薪酬调整的依据二、说明如何建立企业的绩效指标体系1、绩效指标体系的建立（P263）（1）根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI（2）运用各种方法技术将企业KPI分解到部门、班组以及岗位（3）根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标（4）根据岗位胜任模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标（5）根据岗位的不同
39、，设计各类人员的工作态度指标2、关键绩效指标体系的设计（一）战略地图（1）企业如何创造价值（2）提炼企业层面的KPI（二）任务分工矩阵（完成任务分工，分解企业的KPI）（用百分比表示KPI的承担程度）（三）目标分解鱼骨图（又称为石川图）（5M1E，管理、人、方法、物资、机械、环境）分解步骤，（1）确定部门（班组、岗位）战略性任务：确定哪些因素与企业战略目标有关（2）确定业务标准：写信关键成功要求，满足业务重点所需的策略手段（3）确定关键业绩指标（四）确定关键绩效指标的原则（SMART原则）S：明确性；M：可测量；A：可实现；R：相关性；T：时限性（五）关键绩效指标的内容（见绩效指标库）（六）岗
40、位职责指标（PRI）、工作态度指标（WAI）、岗位胜任指标（PCI）、否决指标（NNI）（七）绩效指标库1、按层级（1）企业层面，KPI、NNI（2）部门、班组，KPI、PRI、NNI（3）各岗位，KPI、PRI、PCI、NNI2、内容（1）编号（2）名称（3）定义（4）设定目的（5）责任人（6）数据来源（7）考评周期（8）计算方法（9）计分方法（百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法和说明法）三、简述绩效考评运作体系基本内容1、考评组织的建立（一）考评组织部门的建立（1）绩效管理委员会（2）绩效日常管理小组（二）考评的组织实施第 13 页 共 21 页（1）横向分工（2）纵向组织2、考评
41、方式与方法设计（一）考评方式与方法（1）按指标类别不同，分为考核和评议（2）考评者与被考评者关系不同，分为上级考评和360度考评（二）KPI与PRI考评（1）自下而上的方式，下级提出指标及标准，报上级审批（2）直接由上级制定指标（三）PCI考评步骤（1）测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线（2）考察员工与其所在岗位的匹配程度（四）NNI考评（通过绩效管理委员会）3、绩效合同与绩效考评表格设计（1）绩效合同包括工作目的的概述、员工认可的工作目标及其衡量标准等4、绩效考评的程序（1）确定考评指标、考评者和被考评者（2）确定考评的方式和方法（3）确定考评的时间（4）进行考评（5）计算考
42、评的成绩（6）绩效面谈与申诉（7）制订绩效改进计划四、简述绩效管理系统基础理论关键绩效指标与目标管理理论的内容和特点1、目标管理（一）基本思想（1）以目标为中心（关注目标的实现，而不是行动的本身）（2）强调系统管理（强调目标的整体性和一致性）（3）重视人的因素（是个人需求与组织目标相结合的管理方式）（二）过程（1）建立目标体系（2）组织实施（3）考评结果（4）新的循环2、关键绩效指标（1）对组织目标（愿景、战略、战术）的定义和衡量过程就是KPI产生的过程（2）KPI设置必须与企业的战略挂钩（关键指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题）（3）KPI缺点，无法将绩效目标分解到企业的基层管理
43、及操作人员；同时没能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系五、简述绩效考评面谈的程序和技巧，并举例说明如何应用绩效考评的结果1、程序（1）为双方营造一个和谐的面谈气氛（2）说明面谈的步骤的目的、步骤和时间（3）讨论每项工作目标考评结果（4）分析成功和失败的原因（5）围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，深入讨论并达成共识（6）讨论培训开发，提出需求，共同为下一阶段的培训开发工作设定目标（7）对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议（8）双方达成一致，在绩效考评表上签字2、技巧（1）双方就共同的目标进行沟通，是完全平等的交流者（2）通
44、过正在鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处（3）要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实，并提示有员工事先的承诺第 14 页 共 21 页（4）鼓励被考评者参与讨论发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适（5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划3、应用（1）基于绩效考评的培训开发（2）基于绩效考评的薪酬调整（P291，绩效矩阵）六、说明平衡计分卡的内容和特点1、内容（1）财务收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标（2）客户市场份额、客户保留、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率（3）内部流程革新过程（创新能力指标）、营运过程（生
45、产经营指标）、售后服务过程（）（4）学习与成长员工能力、企业信息能力、激励，授权与协作2、特点（一）最突出的特点，将企业的愿景、使命和发展战略与企业绩效评价系统相结合（二）外部衡量和内部衡量之间的平衡（三）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡（四）定量衡量和定性衡量之间的平衡（五）短期目标和长期目标之间的平衡七、如何运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系1、主要程序（1）建立企业的愿景与战略（2）围绕企业的愿景和战略，从平衡计分卡的角度设计企业层面的KPI（3）利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡（4）设计岗位的平衡计分卡（5）将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，建立企业的KPI库八、平衡计分卡区别于传统的绩效管理工具的特点有哪些（略，P300301，有可能案例分析）九、如何处理平衡计分卡指标数据1、处理步骤（1）定性数据的处理采用问卷调研法；增加指标的准确性采用隶属赋值法（2）定量指标的处理（3）确定平衡计分卡的评价指标的权重（4）数据综合处理（5）数据的比较分析 第 15 页
