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1、美国电信运营商AT&T 介绍Introduction to the Telecom Carrier AT&T,2010年6月JUN,2010,美国电信市场发展AT&T运营概况AT&T发展策略启发与思考,目录,1876年A.Bell取得电话专利权 1877年贝尔电话公司正式成立 1878年贝尔公司诉讼西联电报公司侵犯专利权:西联公司退出电话业务贝尔公司保证不进入电报领域 贝尔公司在专利保护下的垄断地位形成 市场格局：电话在各大城市迅速发展,贝尔公司取得丰厚的垄断利润,1893年贝尔电话专利到期，大量电话公司进入竞争：电话公司达到6000家 贝尔公司遭受惨重损失，1899年AT&T兼并贝尔电话公司
2、 1910年AT&T兼并西联公司 AT&T利用长途入网权和交叉补贴(长途对市话补贴)兼并其他电话公司 市场格局：1913年全美国仅剩1500家电话公司，3/4倒闭或被兼并,全面自由竞争时期（1893-1913）,专利保护下的垄断时期（1877-1893）,1,2,3,全面自由竞争,全面竞争,政府管制下的垄断,专利保护下的垄断,4,长途竞争、本地垄断,5,美国电信业发展历程,政府管制下的垄断时期（1913-1984）,长途竞争、本地垄断时期（1984-1996）,1913年美司法部对AT&T第一次反垄断起诉，AT&T承诺停止兼并其它电话公司，退出西联公司股权，承担“普遍服务义务”1910-192
3、0美国各州成立公用事业委员会（PUC）1934年美国电信法通过 1949美国政府对AT&T第二次反垄断诉讼，AT&T承诺开放贝尔实验室专利、不经营数据业务 市场格局：在政府管制下形成了实质上的AT&T独家垄断,1974年美国政府对AT&T提出第三次反垄断诉讼，要求AT&T与24个本地子公司及西电公司分离 1981年AT&T同意与本地子公司分离，但要求：保留西电公司、进入计算机行业、进入数据处理业务1982年法院接受AT&T要求，1984年1月1日执行 市场格局：原AT&T与西电公司组成新的AT&T，经营长途业务；原AT&T本地子公司组成7个小贝尔，经营本地业务,1,2,3,全面自由竞争,全面竞
4、争,政府管制下的垄断,专利保护下的垄断,4,长途竞争、本地垄断,5,美国电信业发展历程,1,2,3,全面自由竞争,全面竞争,政府管制下的垄断,专利保护下的垄断,4,长途竞争、本地垄断,5,1996年美国新电信法的“全面自由竞争”：,长途公司可以经营本地业务,本地公司可以经营长途业务,电缆电视公司可以经营电信业务,电信公司可以经营信息，影视业务,电信公司必须为任何竞争者提供接续,任何公司都可以经营上述各种业务,美国电信业发展历程,基本国情,美国国土面积与我国基本相当，人口超过三亿，为我国的的四分之一，移动电话渗透率达82.9%，高于我国58.4%受市场经济影响较大，美国竞争强度与人口密度基本成正
5、比，部分地区覆盖性偏低；与中国相比，市场主导与政府主导的电信市场特征差异明显,美国电信业高竞争、低垄断、高话务、高ARPU、低资费特征,国际对标,国内竞争格局,AT&T达38.3%，低于Verizon46.3%，在各运营商中位列第二AT&T08年用户净增规模与Verizon基本相当，但户均利润水平偏低,美国电信市场发展AT&T运营概况AT&T发展策略启发与思考,目录,AT&T发展历程,1885年,2005年,1899年,1984年,2007年,2002年,1999年,AT&T作为贝尔电话公司的子公司诞生，专门经营长途电话业务,作为子公司的AT&T收购其母公司贝尔电话公司,1913年、1949年
6、AT&T两度面临反托拉斯法的挑战，但都一一化解,在此之前，AT&T几乎垄断了美国的州内、州际和国际电话业务，资产达到1500亿美元，当年1月1日，美国联邦法院颁布的最终修正案规定AT&T剥离资产，公司的本地电话业务被分裂出去，公司被被一分为八，除了保留AT&T之外，另外又生出7家小贝尔公司（西洋贝尔、西南贝尔、西部贝尔、太平洋贝尔、南方贝尔、亚美达科和纽新公司,收购 Media One Group，成为全美最大的有线电视公司,卖掉电缆及宽带业务,西南贝尔(SBC)合并了AT同年Verizon收购MCI，美国重新出现通信业双巨头的局面,1月8日，AT&T宣布对南方贝尔的收购正式完成，新AT&T成
7、为当时全球第一大电信公司,2010年,6月，FCC批准AT&T以23.5亿美元收购Verizon无线营业执照，此交易将为AT&T带来160万的新用户，并将其电信网络扩展到18个州,有线部,提供语音、数据及其他服务、因特网数据接入、信息服务、视频服务、卫星电视等,无线部,语音服务宽带接入数据业务.,广告出版部,因特网广告黄页服务白页服务.,其他部门,企业ICT客户信息服务手机支付货币运作海外投资等,At&t采用事业部制、按照客户群划分的组织结构，有利于企业快速响应和决策，提供先进的客户服务。,公司架构及业务,公司用户ARPU与MOU近几年基本保持稳定，数据业务渗透率快速提升；相对而言，美国用户对
8、收发EMAIL、购买铃音、下载应用程序等数据业务偏好较高,业务表现：用户消费,电信服务业消费价格指数,所有商品平均价格指数,电信服务业平均价格指数,话务量与单价增幅对比,每分钟收入（元/分钟）,国际长途资费（元/分钟）,业务表现：资费走势,网络覆盖,用户份额,业务表现：3G 市场,亿,亿,2009年AT&T收入达1230亿，主营业务成本、销售管理费用合计818亿，EBITDA率31%，净利率10%近几年，AT&T收支、盈利相对平稳，美国通信行业进入稳定发展期,收入趋势,成本投入,盈利表现,财务表现：概况,AT&T目前收入的95%来自于有线及无线两个部门，广告出版及其他部门贡献较小无线部门收入保
9、持了较好的增长态势，当年增幅达15.5%；有线部仍未收入主要来源，但正逐步萎缩；其他业务受经济发展影响亦为负增长,亿,公司：4.3%,主要部门及收入占比,收入规模及增幅,财务表现：主要部门,AT&T资本结构,AT&T股利分配,近两年美国电信行业增幅低于资本市场增幅24PP，AT&T低26PP,近两年美国电信行业资本市场表现相对偏弱，AT&T与行业走势基本相同AT&T资产负债率有所提高，分配政策趋向积极,AT&T资产负债率较06年提升5PP，股利分配较前两年有所增加,财务表现：资本市场,美国电信行业介绍AT&T运营概况AT&T发展策略启发与思考,目录,业务融合策略规模发展策略产品创新策略品牌运作
10、策略资费管理策略网络建设策略,业务融合策略,通过经营本地、长途、无线、互联网和有线电视业务，以数据业务为核心，从一个传统长途电话公司转变为一个全业务运营的公司，希望建立一个“无所不能的通信帝国”。,目标,（一站式服务）,（全方位服务）,（综合性服务）,措施,at&t基于自身业务范围广泛的特点为客户提供多种打包业务。at&t为住宅客户提供的at&t双重、三重甚至四重打包业务，分别将固话业务、无线业务、高速互联网业务和数字卫星电视业务进行组合打包；为小型商业客户提供的at&t完全办公解决方案包含本地电话、长途电话、互联网业务和无线业务；为企业客户提供的at&t商业网络业务包括语音业务、数据业务和互
11、联网解决方案，支持单一账单功能。,语音,数据,视频,融合,规模发展策略,规模效应将进一步推动企业规模发展,电信行业具有明显的规模效应,行业特点要求电信企业具有较大的规模,电信行业的最小经济规模随资费的下降而逐步走高,最小经济规模与资费水平密切相关，资费越低，所需的最小经济规模就越大。通信行业的资费水平逐步走低，对通信行业的最小经济规模要求也逐步提高，企业为保持盈利，必须达到一定的规模,AT&T通过一系列收购与兼并，是的企业的规模迅速得到扩张，在市场竞争中占据了领先的位置，充分发挥其整合的规模效应，节约更多的成本、提供更完善的服务，获取原竞争对手的优势资源,回顾AT&T的发展历程，收购与兼并是促
12、使其快速发展的重要手段，通过收购与兼并，运用短短数年时间实现了自然增长需要十几年的规模扩张之路，迅速获得了规模效应与竞争优势,产品创新策略（1/2）,传统的语音业务趋于饱和,资费弹性趋弱，语音消费趋稳,业务创新能够深挖用户价值,作为全业务运营商，at&t发挥固定和移动网络优势，不断创新业务，在语音业务价值趋稳下滑的情况下，通过不断创新业务，有效的提升了客户价值，增强客户的忠诚度与满意度，促进公司的持续增长,技术与竞争加速固网话音业务下滑,1993,2003,创新业务的发展与推广对ARPU的贡献在30%以上,产品创新策略（2/2）,示例,移动互联网业务,手机电视业务,iPhone手机业务,Wi-
13、Fi业务,IPTV业务,AT&T与YAHOO!共同推出了Go Mobile服务，这是第一款基于手机的个性化网络定制服务，消费者仅仅通过手机即可实现电邮、照片、信息与网站等网络服务与Napster合作，向注册用户提供总量超过300万首的歌曲下载服务,AT&T推出基于高通MediaFlo的手机电视服务，目前可收看的节目包括150多套同步直播节目以及体育实况转播手机电视每月基础的服务费用为15美元，包括无限制接入移动电视与有时限接入专用的CNCRT频道，还包括其他定制服务,AT&T通过在美国市场独家销售苹果iPhone手机，借助其巨大的影响力与品牌知名度获得了大量的用户与利润同时为3G业务的发展打开
14、了一个良好的渠道,AT&T所有的宽带互联网业务都可免费使用此项接入服务此项业务满足了旗下1000万用户的需求成为其在北美市场的强有力的竞争砝码，有效提高了其在美国无线宽带市场的占有率,将通信与娱乐结合在一起，在IP网络上实现了手机、电脑、电视的“三屏合一”，通过其与固定和移动业务的捆绑销售，在一定程度上阻止了传统业务的下滑按照用户居住地是否有光纤接入，将服务分为U-verse和Homezone两大类型,AT&T以客户需求为中心，不断加强业务融合与创新，为客户提供一站式、全方面、综合性的服务，通过产品创新业带动收入增长,目前AT&T推出的客户品牌主要是两次大规模的收购后，原BSC和南方贝尔的固话
15、业务，以及Cingular的移动业务，都被统一到了“at&t”的新品牌之下。与此同时，at&t选择了“at&t+业务名称”作为业务品牌，比如针对住宅用户提供at&tDoublePack、at&tTriple Pack、at&t Quad Pack等多重打包业务。此外，各种套餐的设计也都冠以“at&t套餐名称”的方式，如at&t U-verse电视套餐、at&t Unity社区无线套餐等。通过统一品牌，at&t不仅节省了大量的广告开支，还快速提升了客户对企业的认可度，推动公司整体业绩的增长。,AT&T的品牌策略,全业务运营要求提升品牌的内涵，能够同时服务于多类型产品,多品牌运作对于运营商的管理要
16、求很高，同时宣传维护的开支较大,品牌运作策略,随着业务范围拓展，品牌设计逐步从根据网络的纵向集成转向多个网络的横向集成,资费管理策略（1/4）,包分钟模式的原理不同，应该根据市场的特定发展阶段来选择使用；饱和市场的定价策略的目标是通过降低单价来捍卫月租费，因而分钟包的模式使用很广泛,“月租单价”模式在降价的时候则必须降低流失、增加使用量才能获得经济性“包分钟”模式则能够在降低单价的同时对用户的贡献值设置了门槛，从而实现让利的同时能够保收“包月“模式则能够不对使用量进行限制，只对用户贡献值进行限制,几种主要定价模式的作用原理,“月租单价”模式,“包分钟模式”,AT&T率先推出一体化的资费套餐（包
17、分钟模式）,在美国发生的定价革新,欧洲实施多种定价模式，多模式共存,定价回归简约化，打包式套餐成为主流,2002,2006,2004,2000,1996,200 x,1998,事件：1998年，美国AT&T无线电话公司取消国内长途和漫游，引入一体化套餐目标：用户迁移、提高收入结果：刷新了美国无线业的定价模式包分钟结构成了美国无线业的基本定价模式，基本思路一直沿用几年后欧洲也开始该定价模式,事件：欧洲移动运营商尝试名目繁多的复杂的定价模式目标：争取满足各个细分客户群的特殊需要，争取份额和收入的增长示例：月光套餐(moon light)/早起套餐(early bird)/周末/节假日网内/网外/忙
18、闲时月租标准资费等等,事件：移动运营商和固网运营商都纷纷将定价简约化目标：以替代策略为侧重点通过降低单价，捍卫月租费，来稳定ARPU提高资费透明度营销策略：包分钟模式包月制月租每分钟单价,资费管理策略（2/4）,包分钟模式示例,AT&T是资费定价模式创新的领导者，率先进行了定价模式的创新，并逐渐影响了欧洲及其他主要运营商的资费设计理念，推动了资费由繁复重回简约,刷新了无线定价模式：引发了广泛的模仿，使分钟包成为全美无线业基本定价模提升商客户份额：提升了该公司商客市场的份收入增长：9798年整体收入实现17.2的增长（而9697年的增长仅为9用户增长：该资费策略吸引了850,000用户，平均每个
19、月增加100,000用户减缓ARPU下降的速度：98年Q1 ARPU下降10.8%，Q4则上涨1.3%（客户用不完分钟包用户迁移成功：数字用户从97年底的29.3%升到98年底的60.5%,实施的积极效果,目标和策略,策略AT&T无线在1998年3月底引入了数字一体化资费策略(Digital One Rate)，采用分钟包的定价模式该资费策略将所有美国国内长途和漫游计费都纳入到一个分钟包套餐里去只对不同的分钟包制定不同的价格，不再对本地电话、国内长途和国内漫游等业务进行区分,目标技术迁移本策略的初衷是将自己AMPS网络平台上的用户迁移到自己的数字移动通信平台上提高收入迁移的前提条件是非但不能让
20、收入受损害，而且应该获得收入的增长,取消国内长途和漫游的计费方法，是国外运营商定价模式回归简约的第一步。以AT&T Wireless为例，其取消国内长途漫游的做法不仅获得了收入的大幅增长，还刷新了全美无线业定价模式,资费管理策略（3/4）,包分钟模式示例,示例,资费管理策略（4/4）,1,2,3,4,大幅降低通信资费，提供多样化的资费套餐，有效减缓固话衰退针对电视、因特网和无线等设计丰富的套餐资费标准，加强市场细分,总体策略,长途电话套餐,无线套餐,电视套餐,因特网套餐,针对住宅用户提供的国内长途业务共有三种套餐服务，包括30美元/月的at&t无限国内通话基本套餐、10美元/月的at&t长途通
21、话120套餐和2美元/月的at&t单一费率国内长途套餐。针对有国际长途业务需求的住宅用户设计了五种套餐，套餐从1美元/月到11.99美元/月,at&t的无线套餐Unity社区计划非常丰富，包括at&t国内450套餐、多款at&t社区套餐和社区家庭通话套餐，每类套餐都以免费通话时长不同而有所区分，但移动电话间的通话，夜晚和周末通话都是完全免费的(除at&t国内450套餐限定5000分钟)。,U-verse电视套餐提供五种套餐，每种套餐又根据网速的不同分别设置了三种资费标准，使得定制套餐的客户可以在享受高速互联网的同时享受电视服务。,针对住宅用户和小型商业客户，at&t设计了因特网普通动态IP的套
22、餐和静态IP套餐。动态IP套餐有四种资费套餐，分别是at&tYahoo!高速互联网基本包的14.99美元、普及包的24.99美元、快速包的19.99美元以及超速包的34.99美元。,具体业务定价策略,网络建设策略,at&t很早就开始为全业务运营打造基础网络。2005年at&t投资40亿美元打造为期三年(2005年2007年)的“光速工程”，为13个州的家庭用户部署FTTP和FTTN设施，逐步在自有网络上发展基于IP的话音、视频和高速互联网接入的捆绑业务。at&t不断加大对IP网络的投资力度，加快IP服务和解决方案的交付速度，服务全球各大市场跨国公司的运营及应用。at&t于2008年6月底完成高
23、速3G网络HSUPA的部署工作，形成覆盖全美的HSUPA网络，在2009年引入HSPAR7版本，提供超过20Mbit/s的速率，实现对全业务运营的有效支撑。,国际运营商网络建设策略,启示,承载IP化,接入宽带化,支撑业务融合化,业务能力共享开放,美国电信市场发展AT&T运营概况AT&T发展策略启发与思考,目录,电信公司：以IPTV发动攻势,有线电视公司：综合反击,通过对网络的升级以及VOIP发展，目前宽带接入及语音传输业务收入已经占美国有线电视运营商总收入的40%以上，有线电视公司宽带用户份额为54%,VERIZON与AT&T策略，选择高端用户和大城市，加大光纤网络与视频网络部署投资，并且推出
24、融合套餐，与手机视频相融合2010年一季度全球IPTV用户数增长46%，美国的市场占有率截止到3月底达18%(07年仅为2%)，增速较快。,美国市场三网融合后，电信公司主要以IPTV为发力点，而有线电视公司主要以宽带,双方均取得了较好的成效，其融合发展策略值得我们借鉴,启示1：三网融合发展,启示2：家庭市场开发,制定专门家庭市场开发计划以及结构化套餐的设计,套餐融合,业务赠送,合作创新,为固话客户提供AT&T双重、三重、四重业务套餐，提供国内通话包月套餐，将固话、无线、宽带、电视各项业务整合，企业客户提供一站式解决方案，提供单一账单功能,固话用户免费获得WIFI服务；赠送多号码，用于不同国家间
25、切换；亲情号码，赠送数据包流量，高清电影免费下载，提供IPTV与高速上网服务调制解调器，形成微微蜂窝，接收发送手机信号,将宽带电视机顶盒作为一个支持窗件的开放平台，允许开发商或者网站推出面向电视机的各种应用，例如Twitter、Myspace、Facebook、Youtube、游戏商,启示3：资费体系调整,资费结构逐渐简化,资费线规划的三大特点,资费元素逐渐减少,资费水平逐渐降低,资费是企业利益和客户利益之间的博弈，同时还需要谁把握市场资费调整的主动权,企业利益,客户利益,启示4：3G市场发展,中国移动TD发展切入点,新业务发展较竞争对手优势明显（渗透率）,TD用户数据业务偏好明显,高数据业务
26、消费：42元,高流量：34M,启示5：数据业务发展,43%,140%,美国市场数据业务发展迅猛（VERIZON）,持续优化网络,提前一年推出3G网络高速网络覆盖面最广网络质量持续优化，全国范围内配备98辆车辆，行驶100万英里发起300万次语音呼叫和1600万次数据测试,打造业务品牌,构建“V CAST”系列业务体系，包括Music、MobileTV、Navigator、Game、Video Clips等数产品，创新营销，提高用户认知度,设计多类型套餐,细分个人、家庭、政企用户，并细分Basic、Select、Connect、Premium；不同套餐包含业务通常仅有免费或收费，业务量分档类套餐
27、较少,产业价值链合作,合作伙伴涉及传统运营商、终端厂商、电视媒体和互联网等多个领域，如YOUTUBE，PALM、FACEBOOK、NBC,美国电信市场移动数据业务发展较快，VERIZON 08年数据业务收入环比增长43%，用户数据业务ARPU两年内增幅达140%；其在网络、品牌、套餐、价值链四个方面做法具有一定借鉴意义,网络能力扩展授权部分电信能力，如移动定位、短/彩消息的API。利用位置信息的API，可以开发如周边搜索、导航、救助、交友等应用；利用短/彩消息API，可以开发如微博客、生活信息、手机阅读等应用,新兴业务扩展开放部分业务接口，例如客服的搜索接口、统一通信录接口、无线视频接口等。利
28、用开发者的创造力，挖掘与电信业务结合的应用，理想的效果是业务与应用收入两方面都得到拉动,启示6：应用程序商店推广,04年至今，AT&T应用程序商店累计收入10亿美元，提供多达90000项内容，拥有的内容提供商超过115个,启示7：与终端商的合作,合作收益,合作风险,数据收入+品牌影响,利润风险+产业主导,9个月内新增300万用户，其中47%为异网转入，转网用户带来年收入16亿美元/年；新增总收入20亿美元/年 AT&T 改变以往“大众品牌形象”，吸引年轻及高端商务人群,分成后的剩余收益能否抵消相关营销投入及网络能力扩容带来的折旧 之前以运营商为重心的价值链格局被改变，产业主导地位下降,启示8：网络承载问题解决,“伴随3G的快速发展，网络负担日益加重，我们必须快速找到解决方法”AT&T 移动部门CEO 拉尔夫德拉,开发自动鉴权接入软件 目前通过软件接入达60%09年WIFI接入量较08年 增长150%,WI-FI分流,软件限制,Slingplayer 视频播放限制 只能通过WI-FI网络接入 3G网络限制下载超过10MB文件,我公司数据流量无线信道占用比例快速上升,3年内数据流量行业增长30倍，AT&T增长50倍,感谢聆听！,
