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1、紡織產業面對e世代來臨的經營管理思維策略,報告人：南緯實業公司 總經理姚萬貴,目錄,南緯全球化佈局e世代來臨經營管理上的挑戰情境領導VS.遽變年代適才適所（用對的人）、資源統合結論,前言,科技的進步、網路的普及，國際地球村的新思維；這些衝擊均是近年來傳統產業所面臨的挑戰。轉型已成為不可避免的事實，面臨此一關鍵時刻，南緯集團在林董事長的前瞻規劃與佈局下，已成為全球化運籌的垂直整合紡織廠，現階段更逐步朝著邁向現代化高科技紡織廠前進。雖然目前集團在全球化佈局架構上已具雛形，也逐漸展現成效。但相對的，經營管理層面上面臨接踵而來的新挑戰。尤其是在這所謂E-世代的來臨下，不論是環境、科技、資訊、人力資源、
2、甚至跨國文化差異等，均是新的挑戰。我們除了要有精準、遠見的規劃，能提出新觀念、新辦法，並付諸行動外，相關思考的模式也必須適時配合調整，因為改變思維、就能改變一切。,南緯全球化佈局,南緯公司簡介,設立日期：民國67年 8月18日股票上市：民國87年12月21日實收資本：14億元集團營業規模：50億元員工集團工人數：約6,000人主要營業項目：成衣、布、紗、毛衣、金屬纖維發展定位：行銷通路商、高科技紡織,提昇附加價值,研發,生產,代工,行銷,服務,行銷通路,高科技研發,經營理念,全球運籌,設計,策略,目標,利潤,經營策略,產銷佈局,TAIWAN,MEXICO,SWAZILAND,CHINA,(總部
3、),(AGOA),(NAFTA),(WTO.2005無配額時代),免關稅,免配額人工成本低當地政府建廠優惠2004年前不限布料來源,免關稅,免配額快速反應,USA,(最大紡品市場),接近市場,掌握訂單即時服務,就近供貨,紡織產業成熟度高擅長複雜款式廣大內需市場,研發設計科技紡織,國際採購,生產基地,運籌中心,行銷通路,生產基地,全球據點,NEW YORK,Z-Ply Corp.TRUS Corp.,TAIWAN,MEXICO,SWAZILAND,CHINA,LOS ANGELS,Maxray Garment FactoryAmray Garment FactoryTRM Knitting Fa
4、ctoryTRM Dyeing Factory,TRS Garment FactoryProton Garment FactoryTaitex Spinging Factory,KT Garment FactoryZY Sweater Factory,TRLA Corp.,TEXRAY Head Quarter,TEX-RAY GROUP,產銷運籌,墨西哥,中國大陸.東南亞,美國行銷公司,成衣廠,針織廠,染整廠,史瓦濟蘭,成衣廠,紡紗廠,國際採購,台灣運籌中心,台灣運籌中心,研發設計,科技紡織,產銷運籌,投資控股,台灣運籌中心,87年上市申請成立營運總部,紡織產銷運籌資訊系統不銹鋼金屬纖維超臨
5、界流體應用開發,絲光棉製造技術(寡占利基產品)高附加價值紡織品開發,成衣事業處織布事業處紡紗事業處染紗事業處,美國行銷公司,Z-Ply(行銷公司),Customer Service,TRUS(行銷公司),TRLA(行銷公司),美西,美東,接近市場 掌握訂單 即時服務 即時報價 就近供貨,墨西哥快速反應基地,(Month),AMRAY(成衣中部廠),TEXRAY(織布、染整廠),Basic Items,Quick Response,NAFTA,免關稅,免配額快速反應,MAXRAY(成衣西部廠),史瓦濟蘭生產基地,Competitive Pricing,PROTON(成衣一廠)TRS(成衣二廠)T
6、AITEX(紡紗廠),AGOA,免關稅,免配額人工成本低當地政府建廠優惠2004年前不限布料來源,中國.東南亞國際採購,KAR TAT(成衣廠),ZU YUAN(毛衣廠),Delicate Items,WTO.2005無配額時代,紡織產業成熟度高擅長複雜款式廣大內需市場,運籌管理模式,願景,目標,策略,南緯公司願景與目標,南緯再造、突出同業,鞏固台灣、進攻北美、運籌全球,行銷通路商、高科技紡織,e世代來臨經營管理上的挑戰,何謂e-世代,指的是電子(electric)世代、嫉妒(envy)世代、困惑(embarrassment)世代、逃躲(elusive)世代、分權(empowerment)世代
7、、競爭(emulous)世代 代表著一群語言表達方式、價值觀念、生活習慣和行為模式迥異於父母師長成人社會的年輕世代 電腦、資訊與科技發達的年代追求快速、顛覆傳統、自我意識強烈的年代,e-世代對經營管理者的衝擊,溝通不良觀念差異行為怪異（對經營管理者而言）資訊變化迅速、科技成長自覺跟不上時代,生產力競爭力,資本與勞動力的投入,整合、分配資源提昇人力素質強化組織間的聯繫,資訊科技與管理變革,資訊科技的開發及運用,管理變革,改造經營模式,有效整合資源,全球化,改變作業程序 調整組織結構 進行人員變革,精簡作業流程 強化組織彈性,絕佳溝通性 彈性,情境領導VS.遽變年代,情境領導VS.遽變年代,變革管
8、理大師柯特(John Kotter)指出：成功轉型需要7090%的領導,以及1030%的管理。領導的定義:領導是一種影響他人的過程,擔任領導時,你與他人合作,協助他們達成自己的目標,同時也達成組織的目標。,有效的領導者可協助平凡人獲致非凡的效果,情境領導VS.遽變年代,領導者的3P職位（Position）專業（Professional）人格（Personality）,成就功業,有效,重置,情境領導模型,情境領導VS.遽變年代,E世代的來臨，環境、資訊、人力、競爭、挑戰等隨時在變，面對來自各種面向的挑戰，身為領導者更應善用領導技巧，有效整合各種資源面對遽變年代,領導者如何有效的領導,創造企業永續
9、經營目標明確,在企業可接受範圍內專注在相同方向面對不同的變化,能即時適應改變鼓勵並且信任組織的員工聆聽組織的聲音企業向前發展的同時,適時停下來思考,企業方向的正確性,適才適所,適才適所,情境領導提供了領導技巧，如何運用才是關鍵E-世代的衝擊，人力資源、環境改變、資訊發達，世界地球村的概念要打勝仗，就必須將對的人放在對的位置上,善用人才資產,創造企業永續經營的資產科技的進步讓系統更聰明、更強大，但實際操作系統的還是人人”才是企業最重要的資產,使用電腦的是豬還是人？,誰才是對的人？,五項標準判斷誰是對的人 對的人符合企業的核心價值：人們常問說，要怎樣讓員工認同企業價值？答案是根本不必這麼做。你要作
10、的是只雇用那些認同企業價值的人，然後把他們放到崗位上。對的人讓主管不必緊迫盯人：對的人才不必主管盯，他們需要的是引領、教導和領導，不是緊迫盯人的管理。對的人了解他們不是在應付差事，而是在承擔責任：偉大的企業會造就有紀律的文化，只有思想有紀律、行動有紀律的人才能組成。紀律文化的基石就是：對責任抱著有如宗教般的信仰，然後自由地行動。,找對的人放到對的位置,對的人展現窗與鏡的成熟態度：當一切順遂，對的人會謙虛地把榮耀歸功於別人，像是一扇窗戶，把榮耀傳到外面。而當出問題時，對的人才就像站在鏡子前面，指著鏡中的自己說：我該為此負責。對的人對公司和工作懷有熱情：沒有熱情，就不可能發生偉大的事。對的人對公司
11、、對企業目標會表現出強烈的熱情。如果你對工作沒有熱情，你最好馬上下車，不要逼自己做不喜歡的事，同時讓公司變得死氣沈沈。最難作到的永遠是吸引對的人才，然後把他們放在正確的關鍵位置。,E世代產生的變革,作業流程、組織結構、管理系統變革、外部溝通變革、人員的變革環保意識的抬頭，企業不可忽視這方面產生的衝擊面對種種變革與衝擊，資源統合是攸關企業永續經營的核心價值,組織層面的整合,公司願景、策略、目標,主管、部門目標,個人目標,共同一致性,一致的企業統合競爭力,企業資源統合,善用資訊系統的力量、重新審視企業運作流程、以人為本的整合精神,終極目標,進行人力、財力、資訊、行銷、生產等各種資源的整合，目的就是要透過各項資源的有效運用，發揮團隊組織力量，創造出整體效果，以便提昇企業整體效率和競爭力，達成企業永續發展的長遠目標。,結論,競爭策略大師普哈拉一再強調：企業的成功，不僅僅是效率高，還有企業能注重創新的價值、想像力與注重人才，方為企業未來應該走的道路。企業過去都會為市場佔有率消長而奮戰，而未來，能力佔有率才是重點。特別是世紀的企業經營型態，應該是企業在消費者心中的市場佔有率才是企業決勝的關鍵。,報告完畢!敬請指教!,
