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1、组织行为学,导论,组织中的个体,组织中的群体,组织系统,组织行为学入门,态度和工作满意度,情绪与心境,人格与价值观,知觉与个体决策,激励理论,激励：从概念到应用,目录,第一章,组织行为学入门,1,、走进组织行为学,组织行为学：它研究,个体、群体、结构,对组织中行为的影响，其目的是利用,这门知识来提高组织的效能,核心主题：,激励,领导者的行为和权力,群体结构和过程,人格、感情、价值观,态度的产生和知觉,变革过程,冲突和谈判,工作设计,第一章,组织行为学入门,2,、与人类直觉互补的系统性研究,系统性研究：,循证管理：在现有最佳的科学证据条件下做出管理决策,3,、与组织行为学相关的学科,心理学：力求
2、测量、解释人类行为,社会学：研究个人在社会环境与文体中的表现,社会心理学：研究人与人之间的相互影响,人类学：通过对社会的研究，了解人类及其行为,第一章,组织行为学入门,4,、组织行为学中的绝对原则,5,、组织行为学的挑战与机会,1.,应对经济压力：,经济繁荣时。经济衰退时。,2.,应对全球化：,海外工作增加，与不同文化者共事，管理工作岗位向低成本国家流动,3.,劳动力多元化：性别、种族、国籍、年龄、残疾、信仰,4.,提高客户服务能力,5.,提高人际技能,6.,鼓励创新与变革,7.,管理“临时性”,8.,在网络化组织中工作,9.,帮助员工平衡工作与生活,10.,鼓励道德行为,第一章,组织行为学入
3、门,组织行为学探究个体、群体、结构对组织中的行为产生的影响，并通过将知,识付诸实践来提高组织工作效率。,组织行为学尤其关注如何提高工作效率，减少缺勤、降低员工离职率、减少,员工越轨行为、增强组织公民行为和工作满意度。,第二章,态度和工作满意度,1,、态度,态度三要素：认知、感情、行为,认知不协调：个体感知到的两种或两种以上的态度，或者行,为与态度之间不一致的现象,主要的工作态度：,工作满意度,工作参与度,组织承诺：情感承诺、继续承诺、规范承诺,心理授权：员工对工作环境、工作能力、工作意义、工作,自主性影响程度的感知。,感知组织支持：员工对于组织重视他们的贡献并关心他们,的福利的相信程度。,员工
4、敬业度,第二章,态度和工作满意度,2,、工作满意度的测量,整体评价法,不耗时耗力，,综合评价法,能准确找到问题所在,3,、工作满意度的原因：工作条件、自身人格,4,、核心自我评价：对自身内在价值与工作能力的认定,包括积极核心自我评价与消极核心自我评价,第二章,态度和工作满意度,5,、员工满意与否对工作环境的影响,EVLN,框架有助于我们理解员工不满意后果,E,：退出,exit,；,V,：建议,voice,N,：忠诚,loyalty,N,：怠工,neglect,建设性,/,破坏性,积极,/,消极,6,、员工满意度的具体后果,工作绩效,组织工民行为,客户满意度,缺勤率,离职率,工作越轨行为,管理者
5、往往低估问题的严重性,组织效能,第三章,情绪与心境,1,、什么是情绪，什么是心境,情绪往往针对具体的人或事，心境一般无针对性,2,、基本的情绪：快乐、惊奇、恐惧、悲伤、厌恶、愤怒,基本的心境：积极的与消极的,3,、正向漂移：当无事发生时，大多数个体会体验到一种温和的积极心境,4,、情绪的作用：情绪是否会导致不理性,Phineas Gage,的例子，失去了情绪能力，失去了理性,5,、情绪与心境的来源：人格、时间、天气、压力、社会活动、睡眠,锻炼、年龄、性别,第三章,情绪与心境,6,、情绪劳动：员工在工作中人际交往时所表现出的组织希望的情绪,情绪感受、情绪表达,表层饰演、深层饰演,情绪失调：本身的
6、情绪与所表达的情绪不一致的现象,7,、情商：自我意识、体察他人的情绪、管理情绪信号和信息,了解自己的情绪工善于解读他人的情绪信号的人最有可能在工作上非出色,8,、支持情商的观点：直觉上的合理性、情商可作为重要的评判标准,情商存在生物学基础,反对情商的观点：其概念过于模糊、不可测量、其效度值得怀疑,第三章,情绪与心境,9,、情绪和心境在组织行为学中的应用,选聘员工：选用情商高的,决策：情绪和心境好对决策有帮助，压抑的人往往得到准确判断,创造力：,激励：好的情绪有激励人，形成良性循环,领导力：得用激发情绪来影响员工,谈判：合理、假装得用情绪,客户服务：,工作态度：,越轨工作行为：可以从消极情绪上追
7、根溯源,工作安全与工伤：心情不好更易导致工伤,第四章,人格与价值观,1,、人格：个体心理系统中的动态组织，能够决定此人对环境做出的独特反应形式,个体对他人的反应以及与他人互动时所采取的各种各样方式,的总和,人格受遗传因素的影响大于外界环境对其影响,2,、人格的测量：自我报告式测量,3,、当一个人在很多情况下都显示出某些特征时，我们就将其称为该人的,人格特征,4,、,MBTI,（迈尔斯,-,布里格斯类型指标）：世界上应用最广泛的人格测评工具，,它是由,100,个问题组成的人格测试，可将人分为,16,种人格,外向者与内向者,感觉者与真觉者,思维者与情感者,决断者与知觉者,第四章,人格与价值观,5,
8、、大五人格模型,外倾性：是否能自如的处理人际关系,随和性：个体是否习惯于服从他人,责任心：测量该人是否值得信赖，与工作绩效相关性最紧密的特质,情绪稳定性：,经验开放性：人对新鲜事物的兴趣与关注,情绪稳定性方面得分高的人工作满意度高,外倾性相对来说更能用来判断群体中谁会成为领导者,经验性开放的人更容易成为高效的领导者,随和的人可能不是好的谈判家,责任心与工作绩效相关性最高,第四章,人格与价值观,五大特质,与工作的关系,所影响的方面,情绪稳定性,外倾性,经验开放性,随和性,责任心,?,减少消极思维和消极情绪,?,减少过分警觉现象,?,人际交往技能能强,?,更多社会优势,?,更善于表达情绪,?,更好
9、的学习,?,更有创造性,?,更灵活自主,?,更受人欢迎,?,更加顺从并遵守规范,?,更多的努力和毅力,?,更多自律,?,更有条理和计划能力,?,提高工作和生活满意度,?,降低压力,?,提高绩效,?,增强领导力,?,提高工作和生活满意度,?,提高培训效果,?,增强领导力,?,更灵活的适应变化,?,提高绩效,?,减少工作异常行为,?,提高绩效,?,增强领导力,?,有助于基业长青,大五特质对组织行为学的影响模型,第四章,人格与价值观,6,、与组织行为相关的其他人格特质,核心自我评价,马基雅维得主义（权术主义）,自恋,自我监控：为适应外界情境而自我调整的能力,冒险倾向：,A,型人格：急性子，尽量在短时
10、间内做多的事,主动性人格：主动改善现在环境并创造新环境,7,、价值观：对个人或者社会来说，一种特定的行为模式或存在模式比相对、,相反的行为模式或存在模式更可取,价值观包括内容和强度两种属性,当我们按照价值观强度为其排列时，我们就得到了一个人的价值系统,价值观往往是相对和持久的,第四章,人格与价值观,8,、罗克奇价值观调查包括两套价值观：终极性价值观与工具性价值观,9,、人格和价值观与工作的关系,员工与岗位的匹配：霍兰德的人格,-,工作适应性理论（如下图越近越适合）,员工与组织的匹配,职业,-,人格类型之间的关系,研究型,现实型,艺术型,社会型,传统型,企业型,10,、霍夫斯泰德评估文化的研究框
11、架,权力距离：一个国家的人在多在程度上接受机构和组织的权力不公平分布,个人主义与集体主义,阳刚与阴柔、,不确定性规避,长期导向与短期导向,第四章,人格与价值观,第五章,知觉与个体决策,1,、知觉与影响知觉的因素：知觉者（动机、态度、兴趣、经验、,期望），知觉对象，情境,2,、对人的知觉,归因理论：判断别人的行为是归于内因还是外因,区别性：与自己的不同工作对比,一致性：与别人的同一工作相比,一贯性：与自己以往的不同样经历对比,观察,解读,归因,个体行为,区别性,一致性,一贯性,高,低,外因,内因,高,低,高,低,外因,内因,内因,外因,归因理论,第五章,知觉与个体决策,3,、判断他人的捷径,选择
12、性认知,晕轮效应,对比效应（不要出演有小孩或动物的节目）,刻板印象（黄头发的人聪明）,4,、个体如何决策以及他们的决策质量在很大程度上受到他们知觉的影响,5,、,理,性,决,策,模,型,1.,界定问题,2.,确定决策标准,3.,给标准分配权重,4.,开发备选方案,5.,评估备选方案,6.,选择最佳方案,理性决策模型要与直觉相结合使用,第五章,知觉与个体决策,6,、决策中常见的偏差和错误,过分自信的偏见,锚定偏见：持续关注一开始的信息而未注意后续信息,验证偏见：我们会主动寻找验证我们过去经历的信息，低估与经验相悖,的信息,易得性偏差：我倾向于在既有信息的基础上做中判断,风险规避：偏好确定的事物而
13、不偏好具有风险的事物,事后聪明式偏差,7,、决策中的组织约束,绩效评估,奖酬制度,正式规定,制度强加的时间限制,历史上的先例,第五章,知觉与个体决策,8,、决策中的道德准则：功利、权利、公平,9,、提高决策创造力，创造力三要素模型：专业基础、创造性思维、激励程度,第六章,激励理论,1,、激励的早期定理：,马斯洛的需求层次理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现需求,X,理论与,Y,理论：,X,理论假设员工原本是厌恶工作的，因此必须指导他们甚至逼,近他们工作；,Y,理论认为员工将工作看面和休息、娱乐一们自然的事情，因此一般,大都能够接受甚至主动承担责任。,双因素理论（激励,-,保健理论）：造成工作
14、满意的因素与造成工作不满的因素是,完全不同的。,麦克利兰需求理论：成就需求、权利需求、亲和需求,2,、当代需求理论：,自我决定理论：自我决定对于员工具有一定的激励作用（那个人当自愿者）,目标设定理论：目标要明确、有困难,自我效能理论（其实就是自信心激励），提高自我效能的四种方法：技巧熟练、,替代模仿、言辞说服、精度激励,公平理论：分配公平、程序公平、互动公平，人们看待公平的方式转向组织公平,期望理论：按照某种特定方式行动的动机强弱取决于我们对特定结果的期待和它,的吸引力，该理论主要关注三种关系：努力,-,绩效成绩、绩效,-,奖酬关系、奖酬,-,个人目,标关系,第七章,激励：从概念到应用,1,、
15、工作特性模型：我们可以用五种核心工作维度对任何工作加以描述,技能多样性、任务重要性、任务完整性、自主性、反馈,核心工作维度,个人和工作成果,关键性理状态,技能多样性,任务完整性,任务重要性,体验到工作意义,自主性,反馈,体验到对工作,结果的责任感,了解工作活动,的实际结果,高强度内部工作激励,高质量的工作绩效,高度工作满意度,低缺勤率与低离职率,员工成长需要的强度,工作特性模型,第七章,激励：从概念到应用,2,、通过改变工作环境的本质激励员工,工作再设计：工作轮换、工作丰富化,其它工作安排：弹性工作制、工作分担制、远程办公,3,、通过员工参与激励员工：参与式管理、代表参与,4,、利用奖酬激励员
16、工：,付给员工多少薪水,如何支付员工薪水,应该提供怎样的福利和选择,如何构建员工认可方案,5,、通过浮动工资方案奖励员工个体,计件工资方案,绩效工资方案,奖金方案,技能工资方案,利润分享方案,收入分成方案,员工抚持股方案,第八章,群体行为的基本原理,1,、群体：命令型、任务型、利益型、娱乐型,2,、群体发展的几个阶段：形成、震荡、规范、执行、解体阶段,3,、群体的属性：角色、规范、地位、规范、凝聚力,4,、角色：,角色感知：我们对自己在特定角色下应该如何表现,角色期望：别人对该角色的期望,角色冲突：多个角色之间的冲突,5,、规范：,霍桑实验：员工的行为与其情绪密切相对，群体对个体行为存在巨大影
17、,响，群体标准对员工体例,出起到重要作用。,从众行为：一直在下降,越轨工作行为：在群体中工作的人更有可能,第八章,群体行为的基本原理,6,、地位：地位越高的人越越不遵守规范,什么决定了地位：个体驾驭他人的权力,个体对群体目标做贡献的能力,个体的个人特征,7,、社会惰性：人们在群体中工作往往不如单独一个人工作时更努力,原因：,a,认为其他人也不会努力，,b,责任扩散,8,、凝聚力,-,影响群体的工作效率,9,、群体工作的优缺点：,优：住处更完整；群体决策让方案的接受性更高,缺：耗时,；可能被少数人控制，责任不清,第八章,群体行为的基本原理,10,、群体思维：群体的从众压力阻碍了群体对异乎寻常的、
18、少数派的或者不受欢,迎的观点的批判性评价能力。,11,、群体转移：在讨论一些给定的备选方案并达成最终解决方案过程中，群体成,员往往夸大他们最初的立场。,12,、群体决策的技巧：,头脑风暴法,名义小组技术,第九章,工作团队,1,、工作团队能够通过成员的协调努力而产生正面协同效应，不同个体的努力所产,生的苏同绩效水平高于个体努力的简单加和。,工作群休,工作团队,信息共享,中性态度（有时消极）,个体责任,本单位机性和差异性,集体绩效,积极态度,个体责任和共同责任并存,到补性,目标,协同性,责任感,技能,工作群体和工作团队的比较,第九章,工作团队,2,、工作团队的类型：问题解决型、自我管理型、多功能型、虚拟型,？,问题解决型,自我管理型,多功能型,Technology,虚拟型,第九章,工作团队,情境,?,足够的资源,?,领导和架构,?,互信的环境,?,绩效评估和奖酬制度,构成,?,成员的能力,?,成员的人格,?,角色的分派,?,成员的多元化,?,团队的规模,?,成员的灵活性,?,成员的偏好,过程,?,共同的宗旨,?,明确的目标,?,轩队效能,?,冲突水平,?,社会惰性,团队效能,第九章,工作团队,3,、如何使上体具有团队精神,选聘：聘用具有团队精神的人,培训：打造具有团队精神的成员,奖酬：对具有团队精神的人提供激励,
