组织管理诊断报告（汇报版）课件.pptx

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1、北京金自天正智能控制股份有限公司组织管理诊断及改进建议报告北大纵横管理咨询公司2002年12月,导读,管理现状问题呈现,“三统一”结局反思,计划问题,导言,协调问题,控制问题,组织结构问题呈现,关键问题剖析,战略,管理者,四所合一,组织设计建议,承包制及其观念延续,1999年从自动化院剥离独立为股份制公司以来，金自天正的组织结构随着公司业务的发展不断进行调整,1999年,2000年,2002年,开始新的创业,发展阶段,变革阶段,起步阶段,公司目标：国际著名大型工业最大化综合性高科技企业,2001年,1.51亿元,1999年12月，自动化院将下属的传动所、系统所、仪表所、半导体所合并，形成了金自

2、天正股份有限公司。,1.06亿元,2000年2月，开始实行“三统一”，并在年底基本实现了财务统一和采购统一；开始了发展战略制订；将轧钢工程项目放至传动事业部。,1.25亿元,2002年9月，公司上市成功，为战略实现提供了支持；外部与内部环境的变化使得现有组织结构及管理模式制约业务进一步发展变革迫在眉睫。,主营业务收入,时间,约1.70亿元,形成了今天以事业部制式的组织构架，以项目管理为主的经营模式,副总经理,股东大会,技术一部,采购供应部,市场营销部,管理规划部,技术研发部,质量办公室,董事会,监事会,总经理,财务金融部,人力资源部,公司办公室,传动事业部,智控事业部,仪表事业部,半导体事业部

3、,电控装置部,技术二部,技术三部,综合办公室,市场部,调试室,自动化部,信息部,市场部,综合办,技贸部,专用仪表部,节能仪表部,仪表工程部,市场部,综合办,开发部,市场部,质量办,车间,综合办,准备车间,机装车间,电装车间,综合办,总经理助理,金自天正是一个法人治理的上市公司。公司结构是典型的事业部式的组织结构。四个事业部作为独立的业务单元，承担生产性职能，职能部门起着支持的作用。事业部内，工程项目运作是主要的业务模式。,但组织中职责的不清晰、权责的不匹配，导致业务运作存有不顺畅，职能管理存有不到位等问题，为公司的发展带来一系列的阻碍,2-13 您是否明确工作职责和权力？员工中有26%的人认为

4、现在不明确和很不明确自己的工作职责和权力。,工作职责与权限划分不清楚，直接导致员工在工作中无所适从，出现职责交叉或职责真空现象工作职责与权限划分不匹配一方面会影响工作的效率，另一方面也会削弱员工的工作积极性,权责不匹配的直接影响,2-11领导是否对您的工作提出了明确的要求？被调查的中层及高层管理干部中有57%的人认为上级授予其权力与职责存在不匹配现象。,员工认为分配制度不合理、机构臃肿、人浮于事、苦乐不均是目前组织管理存在的主要现象,2-57金自天正目前组织管理存在的问题主要有那些？（限选四项）,有69.41%的被访员工认为分配制度不合理是当前组织存在的最主要问题60.20%的被访员工认为机构

5、臃肿、人浮于事、苦乐不均是当前组织存在的次主要问题37.83%的被访员工认为有制度、没执行、存在人情关，金自天正的管理更倾向于“人治”,导读,管理现状问题呈现,“三统一”结局反思,计划问题,导言,协调问题,控制问题,组织结构问题呈现,关键问题剖析,战略,管理者,四所合一,组织设计建议,承包制及其观念延续,组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互

6、关系,组织结构含义的三个方面,组织结构是实现组织目标的一种手段,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,适度的职能专业化分工，可以提高组织效率,基本职能设计,根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能,关键职能设计,根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式,职能分解,将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能,职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率职能专业化的原则：根据业务特征，梳

7、理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力,但是，金自天正目前部门职责的划分不够清晰,2-40：您认为公司各部门内部的职责划分是否明确？,2-41：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间责任界定的如何？,48%的被访问员工认为公司目前在需要相关部门合作的事务中，部门间责任界定不明确,47%的被访问员工认为公司目前职责划分不明确，其中7%的人认为非常不明确,部门和岗位的职能缺失、分散、交叉和虚设,而且部门职能的配置也存在着职能缺失、分散、交叉和虚设的现象,事业部之间的业务活动的重复,传动事业部,智控事业部,仪表事业部,半导体事业部,电控装置部,市场营销部

8、,规划管理部,采购供应部,技术研发部,质量办公室,职能部门之间的职能重复,职能部门职责设置的缺失,作为公司管理中枢之一的管理规划部，虽称呼中含有“规划”二字，但实际缺乏规划职能，名不符实,行业、竞争对手、宏观环境等信息的收集和分析公司战略规划的制订年度公司计划的制定与分解各事业部年度计划的汇总或审核，计划执行的监督,管理规划部应具有的基本职能,物产资源（材料、设备等）管理半导体成品库房管理材料记帐统计半导体年度生产计划；粗略的工程计划及宏观协调生产安全,管理规划部目前发挥的职能,管理规划部是公司发展方向规划、分解、执行监督的机构，是为管理者提供战略决策、经营决策信息的核心部门之一。规划职责的缺

9、失将导致在公司运作中只看眼前而忽视长远的可能性大大增加,市场营销部应有的职能没有充分发挥,市场和客户信息的调查和分析行业和政策分析竞争对手跟踪和分析营销战略和策略制定大型项目跟踪和商务谈判重要客户的关系维护,市场营销部应具有的基本职能,市场信息收集合同及合同章管理专利管理与技术市场相关事宜处理事业部大型项目协调和服务,市场营销部目前发挥的职能,市场营销部是公司对外部市场和客户联系的关键环节，缺少统一协调的市场营销管理，金自天正的市场和客户资源无法得到最大程度的利用，同时，公司的整体实力的发挥也受到很大程度的限制,财务管理职能缺失，导致财务金融部成为实际上的会计核算部,出纳会计核算及编制会计报表

10、税务金融市场宏观经济预测预算管理筹资管理投资分析与管理各项财务分析税务筹划与分析,财务金融部应具有的基本职能,出纳会计核算及编制会计报表税务,财务金融部目前发挥的职能,财务金融部是为公司领导者战略决策、经营决策提供信息的核心部门之一，财务职能的发挥不完善甚至缺失，将大大增加决策的风险,金自天正人力资源管理基本未开展,人力资源规划管理工作分析招聘/任用考核体系设计薪酬体系设计培训管理员工职业生涯规划管理人事工作,人力资源部应具有的基本职能,部分档案管理发挥尚不完全的招聘、培训简单的薪酬计算职称评定,人力资源部目前发挥的职能,金自天正人力资源部目前开展的多是人事工作，人力资源管理工作基本未开展，不

11、同程度的对公司各方面的事务产生影响,在事业部门业务职责之间，存在着诸多的交叉和重复,2-19：您认为目前本来应由一个部门承担的任务由多个部门来完成的现象怎样？,2-20：您认为在一个部门内本来应由一个岗位承担的任务由多个岗位来完成的现象怎样？,炼铁相关业务同时在两个事业部内开展，导致内部竞争时有发生，直接影响到公司对外整体形象。,事业部之间职责交叉和重复举例,事业部被调查员工有87%认为目前存在本来由一个部门承担的任务由多个部门完成，其中39%的员工认为这样的现象较严重,事业部被调查员工有83%认为目前存在本来应该由一个岗位承担的任务由多个岗位完成的现象，其中28%的员工认为这样的现象较严重,

12、在职能部门业务职责的划分上，也存在着诸多的交叉和重复,市场营销部目前行使的职能中有一部分与各事业部销售部职责重叠市场营销部与办公室在公司宣传工作上有交叉和界定模糊的地方办公室和管理规划部在生产安全、固定资产管理职责上有交叉和界定模糊的地方,职能部之间职责交叉和重复举例,2-19：您认为目前本来应由一个部门承担的任务由多个部门来完成的现象怎样？,2-20：您认为在一个部门内本来应由一个岗位承担的任务由多个岗位来完成的现象怎样？,职能部门被调查员工有82%认为目前存在本来由一个部门承担的任务由多个部门完成，其中35%的员工认为这样的现象较严重,职能部门被调查员工有72%认为目前存在本来应该由一个岗

13、位承担的任务由多个岗位完成的现象，其中15%的员工认为这样的现象较严重,管理幅度的界定关系着组织结构的纵向和横向的复杂程度，金自天正目前也存在管理幅度过小的问题,由于管理幅度过小，出现了职位虚设的现象。例如：管理规划部法律审计室、人力资源部劳资保险室、教育培训室等在组织设计时均为室，但目前只有室主任而没有职员同时在内部访谈中，员工也反映职能部门存在人浮于事的现象,管理幅度设计存在的问题,管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设,员工认为组织构架中亟待解决是人与岗位匹配度差，以及职能部门职责划分过细、协调复杂、影响效率等问题,2-

14、59：您认为目前公司组织构架中亟待解决的问题是什么？,同时，员工也认为现有的业务流程存在问题,2-29：您认为金自天正业务流程顺畅吗?,有70%的被调查员工认为金自天正业务流程不顺畅，其中14%的员工认为很不顺畅,导读,管理现状问题呈现,“三统一”结局反思,计划问题,导言,协调问题,控制问题,组织结构问题呈现,关键问题剖析,战略,管理者,四所合一,组织设计建议,承包制及其观念延续,作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现目标,经营计划,战略计划,作业计划,关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划,定 义,从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实

15、措施,企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节,全局性的，涉及企业的内外部,计划期间长，通常为5年以上,通常为1-5年,不超过1年,侧重关注本企业内部经营,企业内部的各个作业部门,宏观性、方向性,明确和分解战略计划，使之能贯彻执行,明晰各职能、作业部门任务、职责,涉及范围,计划时间,作用,科学的战略制定不仅为组织揭示出未来发展方向，也是当前组织运作的行动指南，但是公司战略计划的制定中存在种种问题,由于缺乏战略制定的组织保障,战略制定程序不规范,缺乏较为系统、全面的公司资源能力和外部环境的分析,战略制定的外部环境分析：准确的市场规模、竞争对手的资料太少，尤其是缺乏与竞争对手相比的优劣势分析；

16、客户分析中偏重于客户所在行业的发展趋势，而较少关注客户实际需求变化。战略制定的内部条件分析：基础数据缺乏，如财务数据；战略分析需要按照产品、工程、技贸等业务类别分析，但缺乏各类别的业务数据。结果：战略的制订并不是立足于对内外部环境的充分分析。,公司成立两年多来，至今仍未出台完整的战略。而且一年多的战略研讨结果目前还是以散落在高管头脑中、以及文件的只言片语等方式呈现,导致各层面管理者对所承担职责如何相互支持、协同，以完成应付上市而定稿的战略目标表示出极大的疑惑和担心,让竞争对手艳羡不以的募集资金，在到位四个月后的今天仍处于探讨未来投向的阶段，时刻面临着时机的流失和浪费,导致公司员工对未来发展战略

17、的认识得不到统一，并认为目标设计的过高,1-7：您认为金自天正制定的本部到2005年实现8亿业务收入的战略目标怎样？被调查员工中有85%的人认为公司战略目标制定超过了适度水平，其中35%的人认为“过高，天方夜谭”,“战略的过程实际上是我们再学习的过程，到现在觉得非常困难，阻力非常大。战略设计非常困难，设计出来了底下的人不相信。”“方向还可以，但谁来组织，谁来实施。任务可以实现，但非常艰巨。公司不出面，很难”“想法好，估计中途遇上阻力大。”“战略是在上市期间写的，并没有经过仔细的考虑。到底怎么去做，现在比较麻烦。过去我们做产品的人一直做不出来，说是没钱，但是现在钱来了，却没人敢去做了。”,中高层

18、管理人员对发展战略的访谈反馈,1-5：您认为金自天正未来技术开发的方向是什么？被调查员工中有63%的人认为公司未来技术开发的方向是“应用产品开发技术”；被调查员工中有44%的人认为是“标准化的产品电气、工艺设计技术”,公司长期发展目标的迷茫，使得各业务单位在财务指标考核下努力地“低头拉车”，而新业务的开发、新市场的拓展等“抬头看路”的事务基本无人过问,企业存在的目的是获得利润，包括短期利润和长期利润。财务性指标保证公司的短期盈利能力，企业的短期盈利一是为实现股东的回报要求，更重要的是为公司继续发展提供资金动力。战略性指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的同时也形成了企业的核心能力，从而保

19、持和增强了企业的长期竞争优势，在市场竞争中能获得稳定的市场地位和份额，也形成了稳定的长期利润来源金自天正对战略性指标的忽视，使企业在市场中缺乏长期竞争优势，业务稳定性不高，容易产生业绩波动的风险,“技术人员只考虑完成合同额，没心思考虑研发，考虑产品，逐渐不用自己的产品；没兴趣进入其他行业，冶金行业已经足够完成合同额，还不用太费力。”“奖金是按部门来的，合同额高收入就高；能力高的科研人员工资不一定高。”“合同额谈得多就受重视，搞开发的肯定不擅长经营，没有合同，就什么也谈不上。”,业务部门倾向,职能部门在“有一招、没一式”管理习惯下，盲动地为业务单位提供着不是很到位的职能管理支持,2-50：您是如

20、何看待职能门现有人员具备的内部服务意识？23%的被调查员工认为职能部门根本没有服务意识。,“大家对职能部门的反应我不太了解，但我对他们（职能部门）的工作一概否定”“职能部门的服务，现在感觉不到带来多大好处。”“职能部门目前没有完全发挥作用，实际上也发挥不出什么作用。”“职能部门发挥作用很有限，确切都不到位。”,公司各部门的工作开展相对缺少计划性，虽然员工认为计划的作用很大，但是目前计划执行的结果并不理想,2-34：您部门是否制定季度、月度工作计划？（非项目管理计划）被调查员工中，只有9%的员工反映本部门制定季度、月度工作计划,2-35：您认为制定工作计划有用吗？80%的被调查员工认为制定工作计

21、划有用，其中29%的员工认为非常有用,2-36：您认为部门工作按计划执行的程度如何？被调查员工中只有12%的人员认为部门计划全执行且效果好，54%的被调查人员反应本部门不执行或不全执行计划,实质上，金自天正公司和部门层面的目标、组织管理等一直是以“走一步，看一步”的随意方式进行管，导致工作的开展出现一定的无序,2-37：您是如何评价公司内部处理日常事务的有序性？只有1%的被调查员工认为公司内部处理日常事务非常有序，而有23%的认为公司内部处理日常事务混乱,“在职能部之间整个公司管理缺乏统一协调,在管理上没有持续改善的想法，认为改一次一劳永逸了。”“人浮于事，应该是将每个的责任和权限、利益结合好

22、，但现在远不是这样。”“想统一管理，后来发现各事业部面对的用户不一样，只好再放回到各事业部，这不仅是单说市场，所有职能部门都不到位。”,中层管理人员对公司整体管理的观点,导读,管理现状问题呈现,“三统一”结局反思,计划问题,导言,协调问题,控制问题,组织结构问题呈现,关键问题剖析,战略,管理者,四所合一,组织设计建议,承包制及其观念延续,职权配置一般需符合四个基本原则，实现职责之间的协调，以利于业务活动的顺利进行,直线职权,职能职权,参谋职权,职权配置的四个基本原则,统一指挥,责权一致,参谋机构发挥作用,职权有三类,对职权作出明确规定,如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领

23、导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式,实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权,保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置,指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计,权责不对等，影响部门职能的发挥,2-22：上级授予您的权利是否与其职责匹配？被调查中层及高层管理人员中，57%的人员反应上级授予的权利与职责存在不匹配的现象，只有1%的人认为比较匹配。,2-23

24、：您是否在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？被调查的中层及高层管理人员中，60%的人员在本部门人员调配、考核、晋升、年终奖金分配方面很需要更大的权力。,授权不充分分散了管理者的精力,2-55：您认为目前公司领导班子是否过多地陷入事务性的工作？有48%的被调查员工反应公司领导班子过多的陷入了事务性工作中，这将使得领导没时间考虑重大问题，影响中层领导工作能动性的发挥，并直接影响着公司整体工作的有效开展。,2-14：您是否在工作中需要经常向上级请示？有32%的被调查员工反应在工作中需要经常向上级请示。,存在多头指挥和越级管理等不规范的管理行为,合理的管理方式 上级对下级只能

25、越级检查不能越级指挥 下级对上级不能越级报告，只能越级申诉,多头领导的危害 造成企业管理指挥系统失灵 降低上级的威信 损害管理者在员工中的整体形象,2-16：在公司日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？43%的被调查员工认为在公司日常管理中，上下级间的指令 汇报存在越级现象，其中9%的人反应这样的情况非常普遍,2-12：是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？47%的被调查员工反应在工作中会出现多个领导向其分派任务的情况；其中12%反应这样的情况常常发生。,部门间协调不顺畅，存在推诿和扯皮现象,2-44：部门间是否存在推诿或扯皮现象？只有7%的被调查员工反应不存在部门间推诿或扯皮现

26、象；24%的员工认为这样的现象经常存在,2-42：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间已界定职责的执行情况怎样？有38%的员工认为在需要相关部门合作的事务中，部门间已界定职责仍然经常过界甚至总是过界,一些职能部门办事效率不高，对事业部实际工作的影响比较大,2-47：您是如何看待公司职能部门的办事效率？43.2%的被调查员工认为职能部门办事效率低。,2-49：您认为职能部门的工作效率对事业部实际工作的影响大吗？几乎全部的被调查员工认为职能部门办事效率低对事业部实际工作有影响；其中26%的人认为影响很大。,47%的被调查员工认为，采购供应部没有提供良好的服务；此外，四成以上的人认为管理规划部

27、和市场营销部没有提供良好的服务,2-51：您认为金自天正职能部门中，哪些部门没有提供较为良好的服务？,信息沟通方面，很多员工认为沟通效果不尽如人意,调查显示：只有5%的人认为能及时了解到金自天正和本部门相关的经营管理信息，68%的被调查者认为不能了解到这些信息。,2-53：您能及时了解到金自天正和本部门相关的经营管理信息吗？,导读,管理现状问题呈现,“三统一”结局反思,计划问题,导言,协调问题,控制问题,组织结构问题呈现,关键问题剖析,战略,管理者,四所合一,组织设计建议,承包制及其观念延续,有效的控制系统一般有十个方面的特性,准确性：提供正确的数据,适时性：能及时地改变管理层的注意力，使之防

28、止某一部门出现对组织造成严重伤害的行为,经济性：从经济角度上看，控制系统的运行是合理的,灵活性：适应各种变化或利用各种新的机会,通俗性：一个难以理解的控制系统会导致不必要的错误，挫伤员工的积极性,标准合理性：控制标准必须是合理的和能够达到的,战略高度：管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素。控制重点应放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方,强调例外：控制手段应该顾及到例外情况的发生,多重标准：实际工作中很难用单一指标进行客观评价，多重标准可以减少狭隘的工作方式,纠正行为：应该在指出问题的同时，给出解决问题的方法,管理制度是有效控制的保障，但是公司在这方面存在比较严重的问题,2-31：您

29、认为公司管理制度健全吗？52%的被调查员工认为公司管理制度不健全。,2-32：您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？只有5%的被调查员工认为公司管理制度能得到严格执行；41%的人认为不能得到严格执行,上级对下级的控制一般集中于以下四个方面,财务控制,业务控制,信息控制,管理者为了追求获取利润的目标需要借助于费用、成本控制，使资源得以充分利用,用来评价一个组织转换过程的效率和效果，一般为监督业务活动是否按计划进行，对资源及服务质量进行控制,管理者需要信息来完成他们的工作，即在正确的时间以正确的数量为正确的人提供正确的信息,绩效控制,管理者通过绩效控制掌握并改进组织的整体效果通过对员工的绩效考核

30、来评估员工的表现,控制的焦点,如果上下级之间缺乏管理控制，常常会导致达不到预期目标,下级人员正进行的业绩,上级领导人定期检查进度,正确的衡量标准和上级领导人的帮助,下级人员取得的最终业绩,最终检查和业绩的考评,反复循环,新的计划,相互一致,管理过程一定要形成一个闭环,下级人员的目标、计划,上级,下级,上级领导为下属推荐的目标,可利用的资源,下级人员目标的初步说明,在日常管理中，上级对下级工作的检查比较随意,2-17：您的上级一般通过何种方式检查您的工作？65%的被调查员工反应日常管理中，上级对下级的工作检查为“非定期/随意的口头汇报”方式。,财务控制：财务预算控制缺乏过程控制,预算管理过程,战

31、略目标,公司整体年度整体计划、各业务计划,财务预算,计划执行,预算执行,每半年或根据情况计划调整,每半年或根据情况预算调整,年度考核、业绩评价,预算内容：各项收入预测各项成本预测经营费用预算资本性支出预算资金预算预计损益表、资产负债表、现金流量表,对比各部门预算情况，监督收入、成本实现情况，为部门业绩考核提供支持；每月向有关领导、各部门反馈预算执行情况；发生超过预算权限的支出时，停止支付并及时汇报。,每半年审视战略执行情况时，根据情况调整预算；发生重大经营活动或财务活动时根据情况调整预算；原则上预算执行过程中不再做变动,汇总各部门预算执行情况，作为年度考核、业绩评价基础,目前预算管理情况：根据

32、战略要求或公司整体计划编制财务预算，年底结算是否超支；缺乏过程控制，使得财务预算远未成为发挥财务控制职能的手段。,财务控制：目前财务金融部成本管理中，只发挥了部分反映职能，其他职能基本缺失,对金自天正生产经营过程中发生的一切耗费，进行计量、记录、归集、分配、汇总，计算出各成本对象的总成本和单位成本。,成本计划是预先规定组织计划期内产品生产消耗和各种产品的成本水平。,通过对组织成本的控制使产品成本按照人们预先测算确定的成本水平进行，从而防止浪费，使资源得到合理的使用。,利用成本核算资料，对影响成本升降的各种因素进行科学的分析比较，研究成本变动的因素和原因，了解成本变动的规律，寻求降低成本的途径。

33、,金自天正现在的成本会计的反映职能尚未完全发挥,采购控制：目前工程项目材料采购、领料过程监督、控制环节过松,事业部部长,管理规划部,采购供应部,事业部计划员,根据合同提出采购计划,事业部项目小组,原材料？,签字,分类，传送,记帐,发放材料,领取材料,电控部库房,入材料库,采购,是,否,发放材料,领料单收料单,领料单收料单,没有明确的计划审核人审核采购计划与合同的相符性，只靠事业部部长的审批签字事业部计划员在职责上只承担计划分类及传送职责，计划安排等职责由采购供应部人员承担,采购计划提出环节,领料发料环节,在领料发料过程中控制薄弱，出现成品由个人分散领，但领料单由部门统一签字的现象，导致事业部对

34、于个人应该领用和实际领用无法控制原材料直接进入电控装置部，在对电控装置部缺乏成本考核，车间成本核算不健全的情况下，车间自领自用，容易导致浪费,采购控制：由于材料采购不及时、质量不稳定，常常拖了生产的后腿，导致生产延期,生产系统,生产计划,材料采购,车间生产,原因一财务为保证现金流，统一调配资金,原因二采购人员大部分非技术出身，对于所采购材料的技术要求缺乏准确把握,生产控制：车间缺少技术人员，导致车间在生产时尤其是新产品生产时因缺乏及时技术指导返工率高,目前在车间没有技术人员对各事业部工艺图纸进行生产指导；各事业部设计人员/工艺人员没有明确职责对车间生产进行技术指导，由车间自己按图纸生产，生产结

35、束后进行调试检验缺乏过程控制；对各事业部设计人员/工艺人员缺乏明确的废品率考核，使事业部设计人员/工艺人员缺乏动力对车间生产进行指导、过程控制；车间在没有废品率考核的情况下，不用承担因生产不善而导致的废品成本，缺乏严格按照图纸生产、精益求精的动力。,设计图（原理图）,工艺图（配件图）,车间生产,技术指导,质量控制：电控装置部质量检验员直接隶属于电控装置部，在对电控装置部没有任何考核的情况下，难以实现质量管理的监督、控制作用,2002年质量检验员下放至电控装置部。在电控装置部部长领导下开展材料进入车间检验、成品运出车间检验，以及产品生产过程抽检；在对待成品运出车间检验问题上，由于目前对电控装置部

36、缺乏成本、废品率/返工率等的考核，使得电控装置部对产品本身质量问题解决缺乏制度上的约束，进行内部消化，将成本转嫁至其他事业部；在质量检验员无权调动生产班组返工的情况下，车间内部质量检验工作难度加大。,电控装置部组织结构图,传动事业部产品生产要求,智控事业部产品生产要求,仪表事业部产品生产要求,质量检验作为第三方监督机构，承担材料进入车间时检验、过程抽检以及成品运出车间之时进行检验的职责,电控装置部,准备车间,机装车间,电装车间,综合办,质检员,电控装置部副部长,两个质量检验员，在副部长领导下，按照公司质量办的要求对车间开展检验工作,质检员,信息控制：项目运作期间过程文件管理职能缺位，技术资料分

37、散在个人手中，因缺少交流导致重复开发、效率低下等问题,各事业部独立运作，而在公司层面缺乏技术资料收集、积累导向及制度约束，导致各事业部之间在相关专业上缺乏沟通、交流，造成资源封闭而不能互动提高；事业部层面缺乏对项目成员的技术资料收集、积累导向及制度约束，项目开发期间过程文件分散在项目组成员手中，没有形成事业部自身的技术积累、技术资源；承包制思想下的项目运作，事业部项目组内封闭资源，各项目组之间技术、经验交流较少甚至没有，在智控事业部与仪表事业部尤其如此，直接导致重复开发降低效率、技术水平经验积累得不到更大提高、标准化无法推进。,绩效控制：对事业部考核指标过于单一，导致事业部工作开展局限在眼前利

38、益,对事业部以合同额、回款、主营业务收入、费用、利润进行考核；不干预事业部自身业务发展方向、核心能力如何营建；对事业部运作模式不加干涉；不干预事业部技术创新、积累情况,公司行为导向,事业部在单纯的经济指标考核下，注重开拓现有市场，而对具有长期效益但近期不能产生效益的新市场缺乏关注；事业部在公司缺乏投入的情况下，没有动力开展具有长远利益的业务，如：新技术研发、新产品研发与生产；事业部在不受公司干预与引导的情况下，对于如何营建事业部或公司的核心能力、如何在技术基础上形成为事业部或公司的技术平台，缺乏激励；在公司的导向下，事业部对项目组的管理也施以回款、利润导向，在运作模式上培养小团体，独立运作而封

39、闭资源。,事业部行为反应,绩效控制：公司对传动、智控、仪表事业部均有成本考核，但对电控装置部缺乏成本考核,公司目前控制了产品成本的使用环节而没有控制产品成本的产生环节；目前对电控装置部没有成本指标的考核，只要求“按时完工”，将导致车间生产成本因无制度约束而增加，废品、返工高升不降；电控装置部车间生产的各项成本由传动、智控、仪表事业部承担，在各事业部处于独立核算的情况下，使得其他事业部愿意外协生产而不愿意在电控装置部生产，造成内部资源闲置浪费。,绩效控制：对职能部门缺乏绩效考核，造成职能部门不重视服务质量，影响各业务部门对客户的服务质量,职能部门的服务与支持质量、办事效率对业务部门产生直接的影响

40、，这个影响又会直接或通过业务部门传递至客户；促使职能部门提高服务质量的标准的手段之一即对职能部门进行绩效考核并与之收入挂钩；在目前缺失绩效考核的情况下，职能部门缺乏提高服务质量的制度约束与动力，从而造成职能部门不重视服务质量，影响业务部门对客户的服务质量。,实际调查发现，金自天正管理中尚存人治多于法治、规范性制度实施不力的问题,2-33：如果您认为公司制度的执行不严，其原因主要是什么？,4-5：您认为以前公司内部招聘和任用的方式是什么？,为此，公司管理走向规范化，需要从人治到法治的转变,人治,人为因素太多不利于金自天正的进一步发展,易形成集权，随意性,揣摩领导意图，看上级脸色行事,扼杀积极性和

41、创造性，人才流失,法治,市场经济发展的必然,有章可循，有法可依目标明确，利于竞争,利于授权、利于航材院的进一步发展,易形成积极进取的良好的工作氛围,导读,管理现状问题呈现,“三统一”结局反思,计划问题,导言,协调问题,控制问题,组织结构问题呈现,关键问题剖析,战略,管理者,四所合一,组织设计建议,承包制及其观念延续,金自天正组织和管理方面的现状是由多方面原因导致的，需要系统和客观的分析,战略不明晰,四所合一的拼盘式组织架构,作为业务基本管理模式的承包形式及其思维延续,以往和现任高层管理者的管理风格,金自天正组织和管理现状,关键原因一：战略尚未明晰,现有战略战略的制定没有以严格的分析为基础；战略

42、没有清晰、有体系的陈述；战略比较空泛。,原有战略没有清楚地描述公司应该做什么，不应该做什么；由于竞争激烈，金自天正要做到三电总承包的难度越来越大。,目前正处于新旧战略的交替时期，因此存在战略的空缺。在战略尚未明晰的情况下，组织结构及管理也随着即将做出的战略选择而出现种种不适应的状况。,金自天正与自动化院时期在战略思路上、组织设计要求上已经大不一样,自动化院是一个国有的事业研究机构，上级主管机构对其业绩的要求是多方面的，包括科研项目的完成，人员稳定等。,金自天正作为一家上市公司，股东要求的主要是盈利能力。,自动化院以往的战略思路是发挥旗下各个研究所的积极性以及技术和工程优势，以充分放权方式，使其

43、面对市场，做大做强。,在新的市场环境中，金自天正的战略思路是如何集中利用所拥有的资源去形成核心竞争能力。,自动化院在其战略思路下，组织设计要求院里允许各所单独作战，旗下各所成为一个个独立的、职能完整的业务实体。,在新时期的战略思路引导下，金自天正目组织设计要求将分散的资源集中利用，向新的利润增长业务投入更多的资源，并强化该业务的各项组织职能。,对比,关键原因二：管理者一直影响着金自天正的组织和管理,长期家长式管理风格；以往上下级的行政关系习惯的延续。,自动化院管理者,技术出身、管理素质相对欠缺。,金自天正管理者,事业部管理者在各自为政思维模式的延续下，缺少资源共享意识；职能部管理者服务意识相对

44、较差。,事业部和职能部管理者,长期家长式的管理风格、过去上级下级的行政关系习惯的延续，令院方领导对金自天正的管理尚未完全进入法人治理结构的角色中,股份公司与自动化院职责虽然已经界定清晰，但在实际操作中却没有按照已清晰界定的职责去操作,表现一,董事会职责未得到充分发挥,表现二,常常情不自禁对股份公司经营层面的管理问题施加影响,表现三,公司成立至今，尚未将公司人事档案从院里拿出来，导致人力资源管理中的控制权限缺失,表现四,技术的出身、管理素质的欠缺令金自天正领导者虽重视管理，但常处于心有余而力不足的困境,对如何系统性整合公司内部资源、培养核心竞争能力关注不多，推进贯彻力度更是远远不够,表现一,存在

45、制度制定随意化、朝令夕改的现象,表现二,对下属缺乏管理方面可操作性的工作指导，及时解决问题的能力不够,表现三,过多陷入事务性工作，对影响公司整体发展的战略性规划指导少,表现四,高管均属于技术出身，在企业管理方面的素质尚有欠缺高管之间存在职责界定不清、责任不到位的现象，且对高管缺乏能力、业绩评价缺失,根源,各部门管理者虽然有管理本部门的基本素质和能力，但是作为公司的中层骨干，对公司统一管理缺少认同和支持，导致公司管理行为弱化,以本部门利益为重，缺少公司整体意识，对于公司层面的战略方向的选择和公司整体资源配置缺少合作和支持,表现一,职能部门职责界定不清晰，使得职能部门在对业务部门提供服务和支持时回

46、发生不知道该做什么、怎么做的现象；职能部管理者缺少服务意识，招致事业部员工的较大意见,表现二,习惯于技术和工程管理，而缺乏对部门内部业务活动的管理体系的合理设计,表现三,关键原因三：1999年公司成立之初，四所合一是一个合理的权宜之计，但是随着公司持续的业务发展，原有的事业部结构受到挑战,四所合一的合理性,为融资而上市，为上市而合一，是当时自动化院将优良资产捆绑上市的合理的选择；为减少人员和业务调整所带来的风险，业务的稳定过渡成为首要任务。,对目前组织和管理的影响,事业部之间职能的重复和交叉，增加了业务管理的复杂性；尽管实现了财务和采购的统一，但形成公司整体核心竞争优势的所需要的资源仍然处于分

47、散状态；公司成立之初职能部门的设置和业务流程的调整缺少合理设计；在三统一实行后，原本未理清的业务流程的复杂、不顺畅度更加严重。,四所合一运作中实行三统一,关键原因四：承包制及其观念的延续作为业务管理的基本模式正在影响着公司资源整合的实现,以往的自动化院项目承包制的基本特点,各所向院里进行项目承包；在系统所、仪表所承包小组或个人向所里进行项目承包。主要特点：所里进行独立的收入、成本、利润核算，向院里按指标缴纳利润。系统所、仪表所承包小组或个人承接项目，独立负责项目的运作，承担项目风险，负责项目收入、成本、利润核算；承包小组负责向所里按指标缴纳利润。对于大项目，院里科研部门牵头组织，承接项目并向各

48、所分配项目内容，院里承担项目风险；各所分包本专业相关项目进行运作，负责所承接部分项目的收入、成本、利润核算，按指标缴纳利润。,承包制在以往所起到的积极作用,承包制下明确的物质激励发挥了科研人员的积极性 将经营权下放，相对降低了自动化院和公司的管理成本 承包产生内部竞争，为争取项目使得科研人员加强本专业研究 积极的促成了承包人将以往的研究成果在工程中转化，为研究所发展提供了资金积累,但在内外部环境不断变化的今天，“承包制”自身的弊端逐步凸显，已经不能满足金自天正发展的需要,技术研究难度大、需要长期培养的项目因其收益见效缓慢而逐渐被放弃，部分技术、专业的项目能力减弱甚至丧失；项目组专注于简单项目的

49、竞争，以往在行业中的核心能力逐渐丧失；项目组完全独立，导致项目组之间、项目与所里、所与所之间缺乏技术、经验交流，资源被封闭；单打独斗的运作模式，缺乏过程文件记录，使得技术、经验积累更多的是分散在个人手中，技术资源随着人员离开而流失，导致目前多个专业出现无人能接的情况。,外部环境变化：用户对新技术需求提高；产品界面越来越友好，市场竞争加剧。,内部环境变化：基于工程技术的低水平重复，浪费了公司资源；重新培养和整合技术优势需要比以往更加密切和协调的配合。,重视短期和局部利益、资源效率利用低，将无法使金自天正集中资源、培养核心竞争能力。因此，长期的承包制及其观念延续必须被打破。,承包制弊端,导读,管理

50、现状问题呈现,“三统一”结局反思,计划问题,导言,协调问题,控制问题,组织结构问题呈现,关键问题剖析,战略,管理者,四所合一,组织设计建议,承包制及其观念延续,为实现资源的统一调配、提高整体效益，2000年金自天正对各事业部的管理模式进行调整，逐步实行“三统一”，以消除承包制对公司管理的制约,但在实际操作过程中，计划“统一”由于种种原因的影响，在一段时间运行后又回归到各事业部单独操作,导致计划统一失败的原因其实是承包制思维及运作模式的延续。各事业部在习惯了承包制下一切自主的运作模式后，对计划约束、监督的抵抗。,计划包括：项目运作计划、生产计划、采购计划。在统一实行过程中逐步放弃，最后统一失败,