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1、华,章,组,文,渊,织,行,第十三章,为,学,组织变革与发展,Organizational,Behavior,本章内容,1.,组织变革,?,组织变革概述,?,组织变革的阻力与,对策,?,组织变革的类型与,实施模式,2.,组织发展,?,组织发展的概念,?,组织发展的条件,?,组织发展的推行者,?,组织发展的过程,组,织,行,为,学,一、组织变革概述,1.,组织变革的概念,组织变革是组织主动地、自觉,地因条件变化而做出的相对反应，,是组织为了实现自身的目标，根据,外部环境和内部因素的变化，对组,织现状主动地进行修正、改变和创,新的过程。,组,织,行,为,学,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,
2、经济,政治和法律政策,外,社会与文化,部,市场和竞争,因,素,人口,技术,外部利益相关者,自然资源和自然环境,萧条的经济一般会阻,碍组织的发展，甚至会威,胁到组织的生存，为了最,大化降低萧条经济的不利,影响，组织就需要做出相,应的变革以更好地适应经,济大环境。繁荣的经济一,般情况下会给组织带来很,好的成长机会。,组,织,行,为,学,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,经济,政治和法律政策,外,社会与文化,部,市场和竞争,因,素,人口,技术,外部利益相关者,自然资源和自然环境,政局、政策的稳定会,给组织一个稳定的变革、,成长环境；如果政局不稳，,则会给组织带来极大的生,存威胁。,组,织,行,
3、为,学,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,经济,政治和法律政策,外,社会与文化,部,市场和竞争,因,素,人口,技术,外部利益相关者,自然资源和自然环境,如果一个社会普遍存,在求稳的心理，这必然会,对组织的变革带来很大的,阻力。而如果整个社会崇,尚创新，那么，在这样的,社会中生存的组织必然对,变革习以为常。,组,织,行,为,学,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,经济,政治和法律政策,外,社会与文化,部,市场和竞争,因,素,人口,技术,外部利益相关者,自然资源和自然环境,各国的企业都面临着,组,织,行,为,学,前所未有的全球竞争，对,于大部分的企业产品来说，,都存在一个全球市场。为,了
4、在国际市场中有效竞争，,企业必须转变其文化、结,构和运作方式。,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,经济,政治和法律政策,外,社会与文化,部,市场和竞争,因,素,人口,技术,外部利益相关者,自然资源和自然环境,人口的多寡和人口素质,的高低极大地影响着组织的,生存和发展。,组,织,行,为,学,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,经济,政治和法律政策,外,社会与文化,部,市场和竞争,因,素,人口,技术,外部利益相关者,自然资源和自然环境,组织外部发生的技术进,步，要求组织改用新兴的、,先进的技术。而采用新的技,术，将会导致组织内部生产、,管理、沟通等方式的改变，,这就不可避免的促使组织发,
5、生变革。,组,织,行,为,学,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,经济,政治和法律政策,外,社会与文化,部,市场和竞争,因,素,人口,技术,外部利益相关者,自然资源和自然环境,外部利益相关者包括顾,客、供应商、销售商、政府、,投资和金融机构、行业协会,等。,组,织,行,为,学,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,经济,政治和法律政策,外,社会与文化,部,市场和竞争,因,素,人口,技术,外部利益相关者,自然资源和自然环境,自然资源的日渐减少导,组,织,行,为,学,致资源的价格不断上升，必,然对组织原有的采购流程、,生产工艺、生产的产品或服,务等产生重大的影响。而组,织所处的自然环境对组织
6、的,生存、变革和发展也有着巨,大的影响。,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,组织是实现企业目标的,基本手段，因此，组织良好,的运行状况是实现企业目标,的必要条件之一。从深层次,原因上分析组织长时期的绩,效滑坡，通常可以发掘出组,织运行状况不良的根源。,组织经营状况不佳,内,组织结构的缺陷,部,因,组织战略改变,素,组织规模扩大,人力资源变化,组,织,行,为,学,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,组织设计和运行不可能,完美无缺，组织结构也会随,着内外环境的变化而变化，,组织结构的缺陷是经营绩效,下降的原因之一。,组织经营状况不佳,内,组织结构的缺陷,部,因,组织战略改变,素,组织规模
7、扩大,人力资源变化,组,织,行,为,学,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,美国管理学家钱德勒提,出了“结构跟着战略变”的,观点。组织在战略发展的每,个阶段都需要相应的组织结,构与之匹配。,组织经营状况不佳,内,组织结构的缺陷,部,因,组织战略改变,素,组织规模扩大,人力资源变化,组,织,行,为,学,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,随着组织规模的扩大，,管理层次增多，工作分工细,化，部门数量增加，职能和,技能日益专业化，这些特征,反映了企业随着规模的扩大，,组织设计需要在许多方面作,相应的变革调整。,组织经营状况不佳,内,组织结构的缺陷,部,因,组织战略改变,素,组织规模扩大,人力
8、资源变化,组,织,行,为,学,一、组织变革概述,2.,组织变革的动因,随着社会文化的变迁，,职员工作态度和需要也表现,出了多元化特点，个体不仅,对特定组织的忠诚度减弱，,而且，人生目标和价值观亦,有很大变化人生目标和价值,观也有很大变化。,组织经营状况不佳,内,组织结构的缺陷,部,因,组织战略改变,素,组织规模扩大,人力资源变化,组,织,行,为,学,二、组织变革的阻力及对策,1.,变革阻力的分类,按表现方式划分,显性阻力,按阻力产生的原因和来源划分,逻辑的、理性的阻力,变革阻力,心理的、情感的阻力,隐性阻力,社会的、群体的阻力,组,织,行,为,学,二、组织变革的阻力及对策,按表现方式划分,1,
9、、显性阻力,指公开的、直接的抵制，例如，提,出变革策略时，组织成员很快做出的反应：怨声载,道、消极怠工。,组,织,行,为,学,二、组织变革的阻力及对策,按表现方式划分,2,、隐性阻力,是指潜在的、间接的抵制。这类阻,力的表现起初并不明显，但随着变革的展开会逐渐累,积成强大的力量，最终成为导致变革失败的关键原因。,组,织,行,为,学,二、组织变革的阻力及对策,按阻力产生的原因和来源划分,1,、理性的阻力,的产生是因为变革和人们对事实的判断、,理性的逻辑判断相违背。人们由于变革的成本和自身所要,付出的代价以及其他问题而对变革产生否定性的认识和判,断。,组,织,行,为,学,二、组织变革的阻力及对策,
10、按阻力产生的原因和来源划分,2,、情感的阻力,主要基于情绪、,感情和态度。,例如，人们可能害怕不能预,先确知的变化，对管理部门的领,导不信任或不喜欢，希望维持现,状，需要安全，对变革的承受力,低，等等。,组,织,行,为,学,二、组织变革的阻力及对策,按阻力产生的原因和来源划分,3,、社会的阻力,则指社会规,范、价值体系、群体规范、群体,利益、群体中的人际关系和工作,关系等社会因素和群体因素造成,的阻力。,当群体的利益、规范、价值,受到变革的挑战时，群体就可能,成为变革的阻力。政治联盟、工,会、社区群体都可能成为变革的,阻力。,组,织,行,为,学,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来
11、源,个体阻力,组织阻力,组,织,行,为,学,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,习惯,个,安全,体,阻,经济因素,力,对未知的恐惧,选择性信息加工,人们往往习惯于固定模式和方,式，并常常以此应对生活中的复杂,问题。但是当你面对变革时，以一,贯方式做出反应的趋向将会成为阻,力源，因为一个人要改变自身的习,惯是一件极其痛苦的事情。,组,织,行,为,学,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,习惯,个,安全,体,阻,经济因素,力,对未知的恐惧,选择性信息加工,安全需要较高的人可能会抵制,变革，因为变革会给他们带来不安,全感。人们对自己长期从事的工作,是熟悉的，这种稳定的工
12、作能够带,来心理上的安全感和平衡感。而变,革则打破了这种稳定性，心理上的,安全感和平衡感也随之消失。,组,织,行,为,学,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,习惯,个,安全,体,阻,经济因素,力,对未知的恐惧,选择性信息加工,第三个个体阻力源是变革会影,响收入。如果人们担心自己不能适,应新的工作或新的工作规范，尤其,是当报酬和生产率息息相关时，工,作任务或工作规范的改变会引起经,济恐慌。,组,织,行,为,学,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,习惯,个,安全,体,阻,经济因素,力,对未知的恐惧,选择性信息加工,变革用模糊和不确定性代替已,知的东西。组织中的员工同
13、样不喜,欢不确定性。如果全面质量管理的,引进意味着生产工人不得不学习统,计过程、控制技术的话，一些人会,担心自己不能胜任以致对全面质量,管理产生消极态度。,组,织,行,为,学,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,习惯,个,安全,体,阻,经济因素,力,对未知的恐惧,选择性信息加工,个体通过知觉塑造自己的认知,世界。这个世界一旦形成就很难改,变。为了保持知觉的完整性，个体,有选择地接收那些符合他们世界观,的东西，而忽视那些对自己已建构,起来的世界形成挑战的信息。,组,织,行,为,学,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,结构惯性,组,有限的变革点,织,群体惯性,阻,力
14、,对专业知识的威胁,对已有权力关系的威胁,对已有资源分配的威胁,组织有其固有的机制以保,组,织,行,为,学,持其稳定性。例如，甄选过程,系统地选择一定的员工流入，,一定的员工流出。培训和其他,社会化技术强化了具体角色的,要求和技能。而组织的规范化,提供了岗位说明书、规章制度,和其它员工应遵从的程序。,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,结构惯性,组,有限的变革点,织,群体惯性,阻,力,对专业知识的威胁,对已有权力关系的威胁,对已有资源分配的威胁,组织由一系列相互依赖的,组,织,行,为,学,子系统组成。你不可能只对一,个子系统实施变革而不影响到,其他的子系统。,二、组织变革的阻力
15、及对策,2.,组织变革阻力的来源,结构惯性,组,有限的变革点,织,群体惯性,阻,力,对专业知识的威胁,对已有权力关系的威胁,对已有资源分配的威胁,即使个体想改变他们的行,组,织,行,为,学,为，群体规范也会成为约束力。,例如，单个的工会成员可能乐,于接受资方提出的对其工作的,变革，但如果工会条例要求抵,制资方做出的任何单方面变革，,他就可能会抵制。,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,结构惯性,组,有限的变革点,织,群体惯性,阻,力,对专业知识的威胁,对已有权力关系的威胁,对已有资源分配的威胁,组织中的变革可能会威胁,到专业群体的专业技术知识。,20,世纪,80,年代初，分散化
16、个人,计算机的引进就是一个例子，,这种计算机可以使管理者直接,从公司的主要部门中获得信息，,但它却遭到许多信息系统部门,的反对。,组,织,行,为,学,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,结构惯性,组,有限的变革点,织,群体惯性,阻,力,对专业知识的威胁,对已有权力关系的威胁,对已有资源分配的威胁,任何决策权力的重新分配,组,织,行,为,学,都会威胁到组织长期以来已有,的权力关系。在组织中引入参,与决策或自我管理的工作团队,的变革，就常常被基层主管和,中层管理人员视为一种威胁。,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,结构惯性,组,有限的变革点,织,群体惯性,阻,力,
17、对专业知识的威胁,对已有权力关系的威胁,对已有资源分配的威胁,组织中控制一定数量资源,组,织,行,为,学,的群体常常视变革为威胁。那,些最能从现有资源分配中获利,的群体常常会对可能影响未来,资源分配的变革感到忧虑。,二、组织变革的阻力及对策,2.,组织变革阻力的来源,组,织,阻,力,除,此,之,外,，,组,织,文化,、,资源的有限性,、,固定投资,以及,组织间,协议,等组织因素也会,对变革产生不同程度,的抵制。,组,织,行,为,学,二、组织变革的阻力及对策,3.,消除变革阻力的措施,新兴观点认为：,变革阻力应该被认为是变革的资,源，而不是变革的障碍。,组,织,行,为,学,二、组织变革的阻力及对
18、策,3.,消除变革阻力的措施,沟通,说服教育,变,参与,革,策,促进与支持,略,谈判,操纵和收买,强制,这种策略假设：产生阻力的原因,在于信息失真或沟通不良。通过与员,工进行沟通，使他们充分了解客观情,况，认识到变革的必要性，从而减少,变革的阻力。,组,织,行,为,学,二、组织变革的阻力及对策,3.,消除变革阻力的措施,沟通,说服教育,变,参与,革,策,促进与支持,略,谈判,操纵和收买,强制,这种策略假设：产生阻力的原,组,织,行,为,学,因是员工对实施变革存在相背的逻,辑判断和理性认识。通过交流和解,释使员工正确理解变革的原因和变,革策略的科学性，转变认识，消除,异议，克服变革阻力。,二、组
19、织变革的阻力及对策,3.,消除变革阻力的措施,沟通,说服教育,变,参与,革,策,促进与支持,略,谈判,操纵和收买,强制,让员工直接参与变革的决策过程。,鼓励员工帮助设计和执行变革，这可,以为变革创造归属感，并改善变革决,策的质量。员工参与变革的决策过程，,会觉得变革是包括自己在内的大家的,事情，而不是上级强加的，很难抵制,做出的变革决定。,组,织,行,为,学,二、组织变革的阻力及对策,3.,消除变革阻力的措施,沟通,说服教育,变,参与,革,策,促进与支持,略,谈判,操纵和收买,强制,采取一系列帮助性、支持性的措,组,织,行,为,学,施，从心理上和技能上帮助那些受到,变革影响的员工。如果员工对变
20、革怀,有恐惧、担忧的心理，可以向他们提,供心理咨询和治疗或短期的带薪休假。,二、组织变革的阻力及对策,3.,消除变革阻力的措施,沟通,说服教育,变,参与,革,策,促进与支持,略,谈判,操纵和收买,强制,当阻力来源于某些具有强大影响力的,个人和部门时，可以通过谈判，给予,这些个人和部门一定的补偿以换取他,们对变革的支持，至少换取他们不反,对变革的承诺。,组,织,行,为,学,二、组织变革的阻力及对策,3.,消除变革阻力的措施,沟通,说服教育,变,参与,革,策,促进与支持,略,谈判,操纵和收买,强制,操纵是指隐含的影响力。通常采,组,织,行,为,学,用的操纵手段包括扭曲或屏蔽信息，,或者散布谣言的形
21、式使员工同意变革。,二、组织变革的阻力及对策,3.,消除变革阻力的措施,沟通,说服教育,变,参与,革,策,促进与支持,略,谈判,操纵和收买,强制,必要时必须力排众议，强制,组,织,行,为,学,推行变革，直接对抵制者实施威,胁和压力。采取这种方法的变革,促进者必须是组织的强有力的领,导人。,三、组织的类型和实施模式,1.,组织变革的类型,宏观变革,中观变革,微观变革,组,织,行,为,学,三、组织的类型和实施模式,2.,组织变革的实施模式,（,1,）阶段性变革模式,1,抛,弃,旧,的,观点和做法，,为树立新的行,为和观念做好,准备。,2,指明变革,的方向和方法，,形成新的行为,和态度，通过,认同和
22、内在化，,加速变革的进,程。,3,新观念和,新行为得到巩,固，成为新的,行事方式，这,是变革后的行,为强化阶段。,解冻,变革,再冻结,组,织,行,为,学,三、组织的类型和实施模式,2.,组织变革的实施模式,（,2,）行为研究变革模式,诊断,分析,反馈,行动,评价,组,织,行,为,学,三、组织的类型和实施模式,2.,组织变革的实施模式,（,3,）计划性变革模式,要求变革的的压力,内部和外部,反馈,方案贯彻后的评价,结构与目标对应,贯彻方案,时机、地点、深度,选择方案,对各种方案和,技术的了解,识别问题,所在,分析问题，确定,变革方案的目标,识别限制条件、资源,、结构、技术、时间,反馈,组,织,行
23、,为,学,三、组织的类型和实施模式,2.,组织变革的实施模式,（,4,）系统性变革模式,战略,设计,任务,人员,文化,技术,组,织,行,为,学,四、组织发展,1.,组织发展的概念,组,织,发,展,是,一,种,基,于行为科学研究和理论的、,有计划的、系统的组织变,革过程。,它是进行有计划的组,织变革的一种长期的、系,统的、约定俗成的方法，,是组织为了适应内外环境,的变化，改进和更新组织，,以求达到最佳化和高效化。,组,织,行,为,学,四、组织发展,2.,组织发展的条件,明确的,发展要求,明确的,目标规划,素质良好,的团队,良好的,沟通渠道,健全的,激励机制,组,织,行,为,学,四、组织发展,3.
24、,组织发展的推行者,组织领导者,组织发展的研究专家,领导者在组织中的地位往往决定了其,更多的担当起推行者的角色。,他们不仅共享一套通用的人文主义价值观，,而且关注组织的效果、竞争力和最终结果。,专门研究组织发展相关领域的人,他们更容易将组织发展观念扩展到诸如工作设计、,劳动关系以及计划和战略一类的领域中去。,经理和管理人员,有研究认为，经理运用的组织发展,比专家运用的组织发展发展得更快。,组,织,行,为,学,四、组织发展,4.,组织发展的过程,组,织,行,为,学,四、组织发展,4.,组织发展的过程,进入,缔约,诊断,反馈,进入组织发展的活动包括了建立组织,专家关系的全部动态变化。,其内容主要有
25、：明晰组织问题、确定相关,当事人、选择合适的组织发展专家。其中最关,键的是组织和专家双方的相互评价以及对和谐,工作关系的预期,。,规划变革,干预,评价,终止,组,织,行,为,学,四、组织发展,4.,组织发展的过程,进入,缔约,诊断,反馈,缔约的重点是说明组织发展的推动者与组,织发展专家双方对组织发展的期望。,组织发展合同既可以是口头协定，也可以,是对双方具有法律约束力的文件。,规划变革,干预,评价,终止,组,织,行,为,学,四、组织发展,4.,组织发展的过程,进入,缔约,诊断,反馈,将组织视为一个开放系统，此时，可以在,三个层次上进行诊断：,组织层次上的诊断，包括对公司战略、结,构和程序的设计
26、；,群体层次上的诊断，包括为团队成员之间,结构性的相互作用而进行的团队设计和策略；,个体层次的诊断，包括用来设计岗位以得,出必需的作业行为的各种方式。,组,织,行,为,学,规划变革,干预,评价,终止,四、组织发展,4.,组织发展的过程,进入,缔约,诊断,反馈,反馈是十分重要的一步，其信息能及时有,效的前提是信息沟通渠道的畅通和高效。,规划变革,干预,评价,终止,组,织,行,为,学,四、组织发展,4.,组织发展的过程,进入,缔约,诊断,反馈,组织与专家协同工作，识别行动的各种备,选方案及其效果。选定方案后，就要对实施组,织发展所需的各个步骤进行布置。,此阶段的一个显著特征是由组织而不是专,家来确
27、定变革发展计划的性质。,规划变革,干预,评价,终止,组,织,行,为,学,四、组织发展,4.,组织发展的过程,进入,缔约,诊断,反馈,干预，包括诸如工作涉及和组织设计的变,化、冲突降低计划、管理培训等活动。,此时，专家的作用是帮助实施措施并且预,测不利的结果，这些干预可能受到来自组织系,统成员的抵制，提高他们的参与度可以减少阻,力。,规划变革,干预,评价,终止,组,织,行,为,学,四、组织发展,4.,组织发展的过程,进入,缔约,诊断,反馈,评价既包括对变革和发展在实际执行中的,过程评价，也包括对变革发展是否实现了预期,目标的事后评价。,规划变革,干预,评价,终止,组,织,行,为,学,四、组织发展
28、,4.,组织发展的过程,进入,缔约,诊断,反馈,规划变革,干预,评价,终止,专家在特定措施中的参与活动终止。无论,外部还是内部专家，都希望组织系统能独立于,专家。但这种独立并不意味着永远终止了进一,步接触。,有效的组织发展专家会和组织建立起长期,的关系，从而在同一组织内推动一个又一个组,织发展项目。,组,织,行,为,学,组,织,变,革,组,织,发,展,本章小结,1.,组织变革,是组织为了适应内外环境及条件的变,化而做出的反应，是使组织管理更加符合组织,1.,组织发展,存续与发展要求的努力过程。,是一种基于行为科学研究和理论的、有计划,的、系统的组织变革过程。,2.,2.,组织变革受到多种因素的驱动，大致可分为,组织发展应该是有计划的、有目的的、有充分准备的、,内,部因素,系统的活动，因此应该满足一些特定的,和,外部因素,，它们既可成为组织变革的,动力，也可能成为阻力。,条件,。,3.,3.,组织发展一般包括进入、缔约、诊断、反馈、规划变,组织变革的阻力源,革、干预、评价和终止八个,个体阻力源,步骤,。,和,组织阻力源,。,克服阻力的,策略,有参与、谈判等七种。,4.,组织变革具有不同的,类型,，同时，它是一个过,程，具有自身的规律和,模式,。,组,织,行,为,学,
