工程进度管理流程.doc

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1、凤凰致业编 号:HFXYZY001版 本:1.0生效日期:2013-07-23管理体系文件工程进度管理流程审 核:批 准:版本修订记录序号修订日期修订内容修订人版本备注1、 目的确保项目的工程总体进度在满足质量标准的前提下达到公司的进度要求。2、 适用范围适用于公司所有项目工程实施阶段的进度管理和控制。3、 术语定义3.1 项目工程进度管理:是指对施工方案进行预先策划,编制并根据实际情况动态调整工程进度计划,切实执行并达到工程按时交付使用的目的的过程。4、 部门职责4.1 项目公司工程部4.1.1 编制材料设备进场计划、总体配套施工进度计划;4.1.2 负责项目工程进度的日常检查监督;4.1.

2、3 负责编制项目工程进度专项计划;4.1.4 跟踪工程例会落实施工单位的整改措施;4.1.5 参与重大整改跟踪的验收;4.1.6 负责编制项目工程月报。5、 流程说明5.1 编制工程进度计划5.1.1 工程管理中心根据公司确定的项目开发节点计划及项目运营目标书等,编制项目总体进度计划;编制项目总体进度计划需要考虑以下几个因素:1) 公司的经营战略目标和关键节点;2) 建筑规划方案,包括面积、地下室和主体的层数等;3) 项目所在区域的实际情况;4) 项目总体进度计划报项目公司总经理审批,审批通过后并作为合同工期的依据。5.1.2 项目公司工程部根据项目总体进度计划及施工图纸,充分考虑施工工艺、周

3、边环境、季节影响等因素编制项目工程进度专项计划,经项目公司总经理审核后,报总裁审批。项目工程进度专项计划包括的内容及项目公司工程部相应的工作如下:1) 项目公司工程部提出各分包工期、进场时间,配合投资开发中心办理相应的手续工作;2) 项目公司工程部提出总分包工期、进场时间,提供开办计划及技术标准,项目公司工程部提出甲供材料设备的进场时间安排(对个别材料还须编制分部位的供应时间),提供开办计划及技术标准;3) 项目公司工程部提出验收时间安排,包括消防、规划、单体竣工验收、竣工备案等,投资开发中心完成相应手续办理工作;5.1.3 施工单位在开工前14天内,根据项目工程进度专项计划编制具体施工计划包

4、括总包施工进度计划(保证月进度计划、周进度计划符合总包施工进度计划),监理单位监督。要求必须有以下内容:1) 施工进度目标分解图,它至少要有下列控制点,每个控制点都应是一个或几个子网络:a) 验槽完成、筏板开始施工b) 施工至0.000c) 施工至中间结构验收d) 总平回填e) 封顶、主体结构验收f) 室内外装饰施工g) 外架拆卸h) 单体竣工验收2) 进度控制的工作内容及深度;3) 总包单位进度控制的方法和具体措施;5.1.4 施工单位提交的总包施工进度计划需报项目公司工程部、项目总经理,总裁审批,交工程管理中心备案5.2 项目工程进度的组织管理5.2.1 组织架构及人员保障:1) 项目公司

5、工程部、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员。2) 施工承包单位的计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测;此项应列入对其管理考核评价的内容之一。5.2.2 工程进度管理体系的贯彻途径:1) 例会制度:a) 项目协调(周)例会:项目公司工程部组织所有单位负责人参与;b) 施工单位生产协调(周)例会:施工单位自行组织,项目公司工程部抽查;c) 不定期进度专题会:项目公司工程部组织相关单位负责人参与。d) 项目例会:项目总经理,项目公司工程部组织相关单位负责人参与。2) 定期报告制度:a) 各工程承包商按照批准的项目

6、施工组织设计,编制月度、周实施计划,报项目公司工程部;b) 项目公司工程部每周一提交项目管理周报,送项目总经理审核。3) 项目公司工程部组织建立沟通渠道:a) 各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排;全天能随时取得联系;b) 各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;c) 各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;4) 考核制度:项目公司工程部日常对施工单位进行检查和考核,项目进度管理作为必选内容。5.3 项目工程进度的偏差控制及预警机制5.3.1 项目工程部

7、对施工总承包商的施工组织与管理工作、施工投入和施工作业动态进行过程测量与控制,发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、职业安排、工作面管理,或者施工投入不足、效率低下,影响周计划时,应通知承包商整改,并对整改结果进行验证,验证情况报项目公司项目总经理。5.3.2 其它分包商施工、供货计划需配合施工总承包商计划协同进行,由总包单位统一协调控制,监理单位跟进核查。5.3.3 项目工程部负责跟进每周进度计划的执行情况,在周例会上核查周计划的完成情况,分析偏差原因,提出纠正措施,评价施工总承包商的施工组织管理与进度控制能力。5.3.4 项目公司工程部负责项目工程进度的日常检查监督,发现项目进度偏差

8、时应进行偏差控制及预警。5.3.5 项目总经理负责根据项目总控计划、阶段性施工进度控制计划,检查月度和季度计划、抽查周施工进度记录。5.4 进度调整5.4.1 对没完成当月施工进度的,项目公司工程部应向施工单位发出预警或召开工程协调会,分析影响进度的原因,如设计变更、气候、材料供应等影响施工进度确需改变进度计划,由施工单位提出调整进度计划,报项目工程部审核,同意后报项目项目总经理审批。5.5 工程整改验收5.5.1 项目公司工程部跟踪工程例会落实施工单位的整改措施。5.5.2 项目公司工程部参与重大整改跟踪的验收。6、 支持性文件无7、 相关记录7.1 项目总体控制计划7.2 项目工程周报报7

9、.3 项目工程进度专项计划7.4 总分包工程周报7.5 总分包工程月报附:影响工程进度的因素及解决方案一、 来源于开发商的因素 影响因素解决方案1.提供勘察资料不准确,特别是地质资料错误或遗漏而引起的未能预料的技术障碍地基处理和基坑开挖及支护可能遇到,能否向甲方索要工期和按新的设计方案及施工方案谈洽商?责任方应主要在勘察单位,需甲方牵头、勘察提方案,设计跟进,施工单位按洽商修改原基坑部分施工方案并施工2.提供的控制性坐标点、高程点资料不准确或错误在施工方进场后,建设初期、测量放线时候应该能发现该问题,及时通过监理要求甲方协调原设计和勘察单位提供具体平面控制点和水准点,视工期影响程度,可索要工期

10、顺延或赶工费用。强调,若施工单位不及时对该问题提出冒然施工,测量控制点的偏差属重大工程事故,施工单位负主要责任的3.临时供水、供电工程相关手续办理和实施不及时,供应量不足在施工方案里,施工单位应该正确对施工现场临时用电计算,提供甲方额定用电量和每日最大用电量,待甲方四通一平、施工条件具备再进场。若在正常施工中,应该不会出现因手续问题而供应不足。若出现,需甲方及时协调提供。强调:可能是甲方私自接市政电网、水网而造成,现在包括建筑垃圾都得在开工前和相关政府部门办理审批手续4.办理临时占道、施工占地手续不及时施工单位进场前应该就具备的。强调:及时补办、施工中,相关获准文件缺一不可5.地上、地下构筑物

11、及各种管线搬迁工作拖延不能及时向承包商移交施工场地责任自负、工期顺延6.施工场地内树木的移植、更新、砍伐工作不能及时完成责任自负、工期顺延7.提供的图纸不及时、不配套追究分项负责人责任,强调:应配备有经验的工程师负责技术与设计的相关协调工作8.开发商依据市场变化及经营需要修改、调整设计。例如:调整产品定位、调整使用功能、调整使用标准、甚至改变使用要求走洽商9.为了满足购房客户的个性化需求,为客户提供个性化服务而修改设计走设计变更10.因市政配套、公共设施配套条件的变化而修改设计走设计变更11.因采用不成熟的新材料、新设备、新工艺或技术方案不当而修改设计走设计变更12.承包合同中未涉及问题的谈判

12、。例如:材料替代、施工过程中指定分包商等13.承包合同内容、条件发生变化而引起的谈判。例如:增加或减少工程量、增加或减少工程内容、分部分项工程的抢工、材料设备供应方式及供应价格的变化等按合同约定,强调:合同必须详尽对施工过程的可预见及不可预见风险进行约定14.合同纠纷引起的仲裁或诉讼看仲裁结果15.开发商负责供应的材料、设备供货不及时,数量、型号、技术参数与实际所需不符,货物产品质量不合格甲供材料符合设计质量合格的尽管用;符合设计质量不合格报监理处理;不符合设计要求有设计变更通知单16.开发商组织、管理、协调能力不足,工程组织不利,致使承包商、分包商、材料设备供应商、各工种、各专业、各工序的配

13、合上出现矛盾,出现的问题亦得不到及时解决,无法按进度计划执行,打乱施工的正常秩序追究甲方总工或专业工程师的责任,强调:应配备有经验的工程师负责技术与设计的相关协调工作17.开发商的主要管理者和工程管理人员流动或工作岗位调整使有关工作出现无人管或无人知道从而影响问题的解决施工方应及时填写工作联系单,可作为索要工期凭证18.各种验收组织不及时,例如:验线、验槽、各种隐蔽验收、消防验收、人防验收等该签字的签字该到现场的到现场,该检测的检测, 19.不可预见事件的发生,例如:施工中遇到超标的地下水、流沙、地质断层、溶洞;发现地下埋藏文物、古化石、古钱币、古墓;发现战争遗留的弹药等见合同约定,走洽商或变

14、更二、 来源于设计单位的因素 影响因素解决方案1.不能按设计合同的约定及时提供施工所需的图纸按设计合同的约定,给予赔偿2.为项目设计配置的设计人员不合理,各专业之间缺乏协调配合,致使各专业之间出现设计矛盾设计单位及时协调3.设计内容不足、设计深度不够主要因设计单位审核人员及审图单位工作不认证导致4.无健全的设计质量管理体系,图纸的“缺、漏、碰、错”现象严重,导致设计变更大量增加同上5.与各专业设计院协调配合工作不及时、不到位,致使出现图纸不配套的情况,造成施工中出现边施工、边修改的局面甲方应注意设计合同内对图纸质量和赔偿的条约明细,施工单位按设计变更进行6.设计单位管理机构调整、股权调整、人员

15、调整、资产重组等原因无法按设计合同履约解除合约,甲方要求相关毁约赔偿7.因各种原因设计院将设计任务分包,出现与分包方的合同纠纷而引起仲裁或诉讼8.不能按开发商的要求及时解决在施工过程出现的设计问题追究设计单位责任9.不能按时参加各种验收工作甲方可以从设计合同额里扣除质保金,扣款三、 来源于承包商(分包商)的因素 影响因素解决方案1.项目经理部配置的管理人员不能满足施工需要,管理水平低、经验不足,致使工程组织混乱不能按预定进度计划完成重视过程控制、早发现问题,早改正2.施工人员资质、资格、经验、水平及人数不能满足施工需要监理对施工单位进场资质报审的审查要严格,抽查现场人员在岗情况3.施工组织设计

16、不合理、施工进度计划不合理、采用施工方案不得当需综合考虑4.施工工序安排不合理,不能解决工序之间在时间上的先后和搭接问题,以达到保证质量,充分利用空间、争取时间,实现合理安排工期的目的各专业工长和分包单位负责人应该每周将施工进度上报,施工总包单位应该定期及时开展施工协调配合会,赶工期后期建议每天一次,及时解决各专业配合、穿插施工问题,强调:总包单位应配备综合能力强和有经验的工程师及项目经理在现场5.不能根据施工现场情况及时调配劳动力和施工机具提前制定和审核劳动力、工器具使用计划,按工期、进度及时准备物资,合理调配6.施工用机械设备配置不合理不能满足施工需要同上7.施工用供水、供电设施及施工用机

17、械设备出现故障施工机械应有专人进行日常围护和保养8.材料供应不及时,材料的数量、型号及技术参数错误,供货质量不合格对采购和库房的管理9.总承包商协调各分包商能力不足,相互配合工作不及时、不到位10.承包商与分包商、材料供应商及其它协作单位发生合同纠纷引起仲裁或诉讼视仲裁结果,工期和质量仍由责任方承担11.承包商(分包商)自有资金不足或资金安排不合理,无法支付相关应付费用项目公司应及时对已完工作的预算费用和实际费用比较,分析偏差原因,用赢得值管理技术及时测定、综合控制,按预算支出12.安全事故、质量事故的调查、处理按应急预案及时处理13.关键材料、设备、机具被盗和破坏提高现场管理水平,注意成品保

18、护14.施工现场管理不善出现瘟疫、传染病及施工人员食物中毒这时候还谈什么工期,安全生产大于天,先把这事解决和安排妥当了,该赔的乘早赔,该上报的一个字也不能拉15.承包商(分包商)管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约四、 来源于材料设备供应商的因素影响因素解决方案1.原材料、配套零部件供应不能满足生产需要供应商的问题,应在供货合同里约定,按合同执行,施工单位管理的问题,应从预算到提料到采购加强职业技能和管理,避免再次发生2.生产设备维护、使用不当出现故障无法正常生产3.运输方式及运力不能满足需要4.生产产品的型号、参数、数量错误或与样品不符、与合同不符5.生产产品的

19、质量不合格6.包装、存储、运输及二次搬运不当造成货物破损和丢失7.与协作单位产生合同纠纷,引起仲裁及诉讼8.安全事故的调查和处理9.供应商的自有资金不足或资金使用安排不和理,无法支付相关应付费用10.供应商管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约五、 来源于监理单位的因素影响因素解决方案1.监理项目公司配置的监理工程师的学历、专业、资质、资格、经验、水平、数量、年龄、健康状况不能满足工程监理需要按监理合同进行,如不满足工程项目要求,可要求监理单位更换2.责任心不强、管理协调能力薄弱,不能根据施工现场的实际情况及时采取有效措施保证工程按计划实施3.监理管理机构调整、股权

20、调整、人员调整、资产重组等原因无法按合同履约六、 来源于政府主管部门的因素影响因素解决方案1.相关政策、法律法规及管理条例调整风险中应充分考虑、因法律法规的变化,可根据建委相关文件允许对合同的执行进行变更2.各种手续办理程序改变3.政府管理部门机构调整、管理职责调整、人员调整七、 来源于社会和各种自然条件的因素影响因素解决方案1.自然灾害如恶劣天气、地震、洪水、火灾等不可抗力在合同额之外,可以按实际发生调整,其他可以预料和避免的因素,视责任人不同,可做洽商2.各种突发刑事案件3.重大政治活动、社会活动4.城市供水、供电、供气系统发生故障而停止供应5.交通管制、交通中断从上述诸多因素影响工程进度的程度看开发商和承包商(分包商)起着最主要的作用,设计单位和材料供应商次之。开发商作为建设项目的组织和管理者要有效地进行进度控制,就必须对影响进度的各种因素进行全面的评估和分析。这一方面可促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防及克服,使进度目标制定得更科学合理、更符合实际、更具有操作性,既积极进取又稳妥可;另一方面也便于事先制定预防措施,事中采取有效控制,事后进行妥善补救,达到缩小实际进度与计划进度的偏差,实现对进度主动控制和动态控制的目的。

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