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1、房地产项目高管年薪制考核激励办法目录第一章 总则2第一条 目的2第二条 适用范围2第三条 原则2第四条 组织管理2第二章 年薪构成3第五条 年薪构成3第六条 标准年薪3第七条 基本年薪3第八条 绩效年薪3第九条 超额年薪4第十条 年薪转模拟股权4第十一条 项目特别奖4第三章 年薪制考核4第十二条 考核时间4第十三条 考核组织管理5第十四条 考核程序5第十五条 考核依据5第十六条 过程控制6第十七条 考核指标体系设计及目标值选取6第十八条 考核分值计算7第四章 年薪发放与风险控制8第十九条 年薪发放8第二十条 绩效年薪归零条款8第五章 长期激励9第二十一条 长期激励9第二十二条 股权兑现9第六章
2、 附则10第二十三条 年薪制制定与修改10第二十四条 年薪制解释10第二十五条 制度执行10附表 一 年度公司业绩考核表11附表二 年度公司业绩评分汇总表12附表三 年度公司总经理对经营班子成员考评表13附表四 年度公司经理人员评分汇总表14附表五 年度公司业绩考核指标定义表15附表六 房地产年度模拟业绩考核指标定义表16处于项目前期的项目公司16处于项目中期的项目公司17处于项目结束期或项目阶段结束期的项目公司18附表七 房地产市场年薪标准参照表19附表八 标准年薪考核指标调节系数变动表19第一章 总则第一条 目的(一) 真实反映房地产公司的经营业绩。(二) 激励企业经营者积极努力完成年度经
3、营管理目标，不断提高企业的经济效益。(三) 为各企业年度经营目标的制定以及判断经营者在任期结束时是否连任提供可靠的依据。第二条 适用范围本办法仅适用于仅运作单个房地产项目的房地产项目公司。 同时运作多个房地产项目的项目公司年薪制参照集团直公司年薪制考核激励办法执行。第三条 原则(一) 注重结果，兼顾过程；(二) 注重效率，兼顾公平；(三) 注重竞争，兼顾历史；(四) 注重业绩，兼顾能力；(五) 注重当期，兼顾长期；(六) 注重行业水平兼顾地域水平；第四条 组织管理（一） 实施主体上级公司经营班子是年薪制实施的主体。上级公司人力资源部负责组织实施，上级公司其他部门予以配合。考核结果与年薪发放数额
4、需经上级公司总经理办公会确认。（二） 实施对象项目公司总经理、副总经理。第二章 年薪构成 第五条 年薪构成经营层的年薪收入包括基本收入、风险收入两部分。基本收入为基本年薪，风险收入包括绩效年薪、年薪转模拟股权、超额年薪与项目特别奖。第六条 标准年薪标准年薪是指企业经营者恰好完成所有考核目标应获得的年薪数值。计算公式如下：标准年薪市场年薪标准个人岗位系数主要指标难度系数市场年薪标准确定：其中企业市场标准年薪依据对市场上运作类似项目企业的年薪水平调查确定。调查主要从项目的规模、所在区域类别、预期盈利水平三个维度进行，详见附表七。主要指标难度系数由上级公司总经理办公会根据年度主要考核目标完成的难度确
5、定。主要指标难度系数的变动范围详见附表八。项目在前期，如果依据可研报告和工作计划当年不产生利润，主要指标难度系数可以依据非利润年度综合目标完成的难度确定。本办法设定被考核公司总经理的个人岗位系数为1，副总经理的个人岗位系数由上级公司总经理办公会依据下表在0.70.85之间取值。能力岗位重要性大中小高0.850.80.75中0.80.750.7低0.750.70.7第七条 基本年薪基本年薪是指与企业经营者任职岗位挂钩的年度基本收入。基本年薪由上级公司总经理办公会参照下属各项目公司上一年基本年薪数值确定。第八条 绩效年薪绩效年薪是按企业综合经济指标完成情况确定的经营者年度收入。计算公式如下：绩效年
6、薪(标准年薪-基本年薪)（个人综合考评得分-60）40个人综合考评分为各单项考核指标考评分乘以权重后的加和，详见第三章年薪制考核。计算个人综合考评分时，单项考评分超过100分的视为100分。绩效年薪为负值时,视绩效年薪为零。第九条 超额年薪超额年薪是上级公司给予被考核公司在单项考核指标超额时的奖励，计算公式如下：超额年薪50标准年薪（利润考核评分100）/10030标准年薪（非利润单项考核评分100）/100权重单项考核评分超过200时视为200，由上级公司总经理办公会视情况另外给予特别奖金计入超额年薪中，超额年薪最高不能超过标准年薪的0.8倍。非利润可超额单项考核指标的权重每年由上级公司总经
7、理办公会根据可超额指标的重要性确定。个人综合考评分低于80分的，取消超额年薪。第十条 年薪转模拟股权详见第五章长期激励第十一条 项目特别奖项目特别奖是上级公司在项目结束或阶段结束后对超额完成项目利润目标的公司主要经营者一次性发放的奖金。奖金数额为整个项目超额利润的1020。具体发放数额由上级公司总经理办公会确定。第三章 年薪制考核第十二条 考核时间(一) 考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日。(二) 考核指标制定时间为每年的二月份。(三) 考核时间为第二年一月份。第十三条 考核组织管理各公司的年薪制考核由上级公司年薪制考核小组负责。考核小组由上级公司人力资源部牵头
8、成立，上级公司财务部、审计部及相关业务部门参加，组长由上级公司经营班子成员担任。第十四条 考核程序(一) 考核小组向被考核企业提出考核所需的材料清单。(二) 依据企业上报材料和平时的调研材料，各职能、业务部门负责做出各自相关专业的考核指标完成情况评分，填写 年度 公司业绩考核表。（详见附表一）(三) 考核小组听取被考核经理人员的年末述职，核实被考核公司各经营指标完成情况。(四) 被考核公司总经理填写总经理对经营班子成员考评表（详见附表三），对经营班子其他成员的年度工作进行评价。(五) 考核小组确定公司业绩评分和经营班子成员各自考评得分并填写公司经业绩评分汇总表（详见附表二）与经营班子成员评分汇
9、总表（详见附表四）。(六) 考核小组核实考评得分，将考评结果上报上级公司总经理办公会。(七) 经总经理办公会批准后，考评结果生效。 第十五条 考核依据(一) 直接依据1、 被考核公司经理层年初签订的经营管理目标责任书。2、 被考核公司总经理对经营班子成员考评表（详见附表三）。(二) 间接依据1、 上级公司各职能、业务部门对项目所在地房地产行业外部环境的研究资料。2、 上级公司各职能、业务部门对被考核企业所作的研究、分析报告。3、 各项目公司年度经营计划。4、 各项目公司当年的月、季、年度财务报表。5、 各项目公司经营者年中、年末述职报告。6、 各项目公司的工作记录以及与年薪制考核指标相关的内部
10、文件材料。第十六条 过程控制为了保证年薪制考核信息的准确真实，本办法对被考核企业的经营管理采取以下过程控制措施：(一) 上级公司财务部对被考核企业的财务经营状况进行月度分析，撰写月度报告，报上级公司领导审阅后送交上级公司人力资源部存档。(二) 上级公司各业务职能部门每季度对所管项目公司的经营状况进行深入调研，撰写企业经营状况调研报告，报上级公司领导审阅后送交上级公司人力资源部存档。(三) 上级公司各业务职能部门每季度对所管项目公司的外部环境进行调查分析，撰写月度报告，报上级公司领导审阅后送交上级公司人力资源部存档。(四) 被考核项目公司经营者每半年对上级公司进行书面述职，述职报告经上级公司领导
11、审阅通过后，送交上级公司人力资源部存档。第十七条 考核指标体系设计及目标值选取(一) 考核指标体系及目标值制定程序1、 考核小组收集“项目公司经营计划”、 “上级公司年度工作计划”、“行业发展预测”等指标制定所需材料。2、 考核小组研究确定当年考核指标和各考核指标权重，制定 年度 公司业绩考核指标定义表（详见附表五）下发给被考核公司。3、 各职能、业务部门依据相关资料拟定年度经营目标，上报考核小组。4、 考核小组与被考核公司总经理共同修改、确定年度经营目标。5、 将考核指标上报上级公司总经理办公会。6、 经上级公司办公会批准后，根据考核指标制定年度经营承包责任书。(二) 考核指标体系及目标值的
12、选取1、 考核指标体系制定（1） 依据项目所处的阶段选取房地产年度模拟业绩考核指标定义表（详见附表六）中的常规KPI指标作为年度考核常规KPI指标，如考核需要可以从KPI指标库中再选取其它指标。（2） 根据年度工作计划制定非常规KPI指标。如年度内无重要的非常规工作，这项指标可以不选。（3） 依据企业各自的实际情况设置考核指标权重，对不同公司、不同年度设置不同的考核权重。本年度不考核的指标权重应设为0。（4） 依据公司所处的项目阶段、年度主要工作、公司业务结构、非常规工作的重要性和难度等因素确定各考核指标的权重。项目前期以非利润指标为主，进入项目收获期，以利润指标为主。项目期少于4年的项目，最
13、后一年的年薪制考核主要以整个项目的利润率指标作为考核指标。项目期长于4年的项目，项目需划分为若干开发期，每个开发期的结束当年的年薪制考核主要以该阶段的投资利润率指标作为考核指标。（5） 各考核指标的权重变化范围设置如下：设常规考核指标权重为W1，非常规考核指标权重为W2，主要指标权重为W3，辅助性指标权重为W4。70 W11；0 W2 30；40W1 W3W1；0 W4 60 W1；其中W1W21； W3W4W12、 考核目标值的选取（1） 确定考核目标值主要依据项目可研报告和各公司所处行业内的横向数据。具体必须考虑项目计划、现实进展情况、上级公司的战略、各企业外部经营环境的变化等多方面的因素
14、。（2） 灵活确定考核目标值。根据标准年薪考核指标调节系数变动表（详见附表八）设计三套对应不同经营难度的年度主要考核指标目标值，供经营者任选取其中一种。确定经营难度主要依据年度利润目标完成的难度，同时兼顾其他主要指标目标完成的难度。如果依据项目可研报告和工作计划，项目当年不产生利润，经营难度的确立以其他主要指标目标完成的难度为基础。第十八条 考核分值计算(一) 公司业绩分值计算1、 计算依据：年初制定的 年度 公司业绩考核指标定义表（详见附表五）。2、 计算公式：公司业绩评分公司常规指标评分W1公司非常规指标评分W2公司常规指标评分主要指标评分W3 辅助性指标评分W4 主要指标评分主要KPI指
15、标评分Qi 辅助性指标评分 辅助KPI指标评分LiW1、 W2、 W3、 W4、Qi 、Li都是权重。(二) 总经理业绩分值计算总经理业绩分值等于公司业绩分值。(三) 经营班子其他成员业绩分值计算1、 经营班子其他成员业绩评分公司业绩评分（0.2总经理对经营班子成员评分100+0.8）2、 总经理对经营班子成员评分见总经理对经营班子成员考评表（详见附表三）。第四章 年薪发放与风险控制第十九条 年薪发放(一) 基本年薪的按月平均发放。(二) 绩效年薪与超额年薪在年度考核结束后发放，发放数额为总额的50。另外40转为模拟股权，具体发放见第五章长期激励。其余的10由集团公司存入专门的账户，作为长期考
16、核的风险抵押基金。(三) 项目期少于4年的风险抵押基金余额在项目结束时由上级公司人力资源部根据离任审计结果提请集团发放。项目期长于4年的风险抵押基金余额在项目阶段结束时由上级公司人力资源部根据项目阶段审计结果提请集团发放。第二十条 绩效年薪归零条款(一) 绩效年薪归零事故是指被考核公司在年度经营过程中发生的给企业造成巨大经济损失的经营失误、令企业损失重大的个别人员贪污腐化事件、重大安全事故等。(二) 如发生绩效年薪归零事故，经营层所有人员的绩效年薪为零。如绩效年薪已经发放，应该立即追回或在风险抵押金和兑现的股权收益中扣除同等数额。(三) 绩效年薪归零的确定主要依据事故损失的金额，具体数额由上级
17、公司经营层根据不同项目的实际情况制定。第五章 长期激励第二十一条 长期激励将绩效年薪与年度发放基本年薪之和的40（该比例可以根据实际情况调整）作为购买股权的可转化年薪。经营者通过购买获得所经营企业的模拟股权。计算公式如下：经营者所获股权数可转化年薪/每股净资产每股净资产企业考核年度平均净资产/实收资本企业考核年度平均净资产=（年初净资产+年末净资产）/2第二十二条 股权兑现(一) 项目公司经营者在任期内通过本制度实施持有的股权不能转让，但持股人享有分红权。(二) 项目公司经营者任期结束，经离任审计无误后，股权的持有人可以向上级公司人力资源部提出申请，要求上级公司回购其拥有的股票（长期项目可以延
18、迟至项目结束提出回购），回购价格为回购发生上一年年末的每股净资产，回购金额在离任审计结束后一年内向原持有人发放。(三) 项目公司经营者在任期内由组织调离本岗位者或在任期内退休的，经离任审计无误后，股权的持有人可以向上级公司人力资源部提出申请，要求上级公司回购其拥有的股票（长期项目可以延迟至项目结束提出回购），回购价格为回购发生上一年年末的每股净资产，回购金额在离任审计结束后一年内向原持有人发放。任职未满一年被调离者或退休者，不能获得公司股权。(四) 项目公司经营者在任期内死亡的，其持有的股权按照调离做相应处置，兑现的收益归该经营者的财产继承人所有。(五) 项目公司经营者在任期内辞职并获上级公司
19、批准的，经离任审计无误后，可向上级公司人力资源部提出申请，要求上级公司回购其拥有的股票，回购价格按上年末每股净资产的50计算。任职未满一年辞职的，不能获得公司股权。(六) 项目公司经营者在任期内被辞退的，经离任审计无误后，可向上级公司人力资源部提出申请，要求上级公司回购其拥有的股票，回购价格按上年末每股净资产的50计算。任职未满一年被辞退者，不能获得公司股权。(七) 项目公司经营者在任期内被开除的，其持有的股权全部自动丧失。第六章 附则第二十三条 年薪制制定与修改(一) 上级公司人力资源部负责本办法的草拟与修改。(二) 草拟与修改的新办法经集团总裁办公会审批后生效。第二十四条 年薪制解释上级公
20、司人力资源部负责对年薪制办法的解释。第二十五条 制度执行上级公司人力资源部负责年薪制办法的监督执行。附表 一 年度公司业绩考核表考评指标年度目标值目标完成考评得分考核依据A1A2A3A4考评单位负责人签字 年 月 日备注附表二 年度公司业绩评分汇总表责任人姓名职位公司业绩考核指标得分权重加权得分A1A2A3A4Ai公司业绩考评总分考评单位负责人签字年 月 日被考核责任人签字：年 月 日附表三 年度公司总经理对经营班子成员考评表被考评人姓名职位考核指标得分（满分为100分）权重加权得分（满分为100分）对公司经营业绩贡献06工作能力02工作态度02综合考评得分（将所有项目加权得分相加）考评人签字
21、： 年 月 日附表四 年度公司经理人员评分汇总表姓名职位总经理评分（满分为100分）公司业绩评分个人综合总评分总经理100NN副总经理M1NN (0.2 M1100+0.8)总经理助理MiNN (0.2 Mi100+0.8)填表人：年 月 日核对人：年 月 日附表五 年度公司业绩考核指标定义表指标种类评价内容KPI考核指标指标定义权重评分规则及标准主要指标A1A2辅助性指标B1B2非常规指标C1C2附表六 房地产年度模拟业绩考核指标定义表公司类型指标种类评价内容KPI考核指标指标定义权重评分规则及标准处于项目前期的项目公司主要指标提高在建工程工作效率年内重点工作按时完成情况重点工作是否按时完成
22、03按计划完成评分为100没按计划完成评分为0完成公司战略目标土地规划价值各种性质土地面积周边土地价格03设P1=实际值年初目标当P10.8时, 评分为0；当0.8P1时，评分为100P1；辅助性指标提高收获期项目盈利水平投资利润率净利润投资额投资额为每块出售的房地产项目平摊的投资额。01设P2=实际值年初目标当P20.7时, 评分为0；当0.7P2时，评分为100P2；提高资产利用率总资产周转率销售收入净额/平均资产总额10002设P3=实际值年初目标当P30.8时, 评分为0；当0.8P3时，评分为100P3；保持合理的财务结构资产负债率负债总额资产总额10001年初设定资产负债率变化范围
23、为(Q3,Q4)设P4为实际值当Q3P4Q4时,评分为100P4为其它值时,评分为0非常规指标无0公司名称指标种类评价内容KPI考核指标指标定义权重评分规则及标准处于项目中期的项目公司主要指标提高收获期项目盈利水平投资利润率净利润投资额投资额为每块出售的房地产项目平摊的投资额。02设P1=实际值年初目标当P10.7时, 评分为0；当0.7P1时，评分为100P1；保持合理的财务结构资产负债率负债总额资产总额10002年初设定资产负债率变化范围为(Q3,Q4)设P2为实际值当Q3P2Q4时,评分为100P2为其它值时,评分为0提高在建工程工作效率年内在建工程按时完成情况在建工程是否按时完成03按
24、计划完成评分为100没按计划完成评分为0辅助性指标提高资产利用率总资产周转率销售收入净额/平均资产总额100015设P3=实际值年初目标当P30.8时, 评分为0；当0.8P3时，评分为100P3；提高销售收入销售收入015设P4=实际值年初目标当P40.8时, 评分为0；当0.8P4时，评分为100P4；非常规指标无0公司名称指标种类评价内容KPI考核指标指标定义权重评分规则及标准处于项目结束期或项目阶段结束期的项目公司主要指标提高收获期项目盈利水平净资产收益率净利润平均净资产10004设P1=实际值年初目标当P10.7时, 评分为0；当0.7P1时，评分为100P1；销售收入02设P2=实
25、际值年初目标当P20.8时, 评分为0；当0.8P2时，评分为100P2；成本费用利润率利润总额成本费用总额100015设P3=实际值年初目标当P30.8时, 评分为0；当0.8P3时，评分为100P3；提高资产利用率总资产周转率销售收入净额/平均资产总额100015设P4=实际值年初目标当P40.8时, 评分为0；当0.8P4时，评分为100P4；辅助性指标保持合理的财务结构资产负债率负债总额资产总额10001年初设定资产负债率变化范围为(Q3,Q4)设P5为实际值当Q3P5Q4时,评分为100P5为其它值时,评分为0非常规指标无0附表七 房地产市场年薪标准参照表项目所在区域规模项目预期年均净资产收益率大型中型小型发达地区高中低中等发达地区高中低欠发达地区高中低附注：通过薪酬市场调查获得以上市场年薪参照水平。市场年薪参照水平一般为市场上各运作类似项目的企业经营者年收入现金平均额。企业市场基本年薪标准各运作类似项目的企业经营者年收入现金平均额。附表八 标准年薪考核指标调节系数变动表主要指标难度高中低系数1.210.8
