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1、营 销 基 本 法 精 讲,济分营销管理部,目 录,平安基本法解读,1,基本法三大核心内容,2,1,营业部,营业区,营销前线管理系统,营业组,营销员,Company Logo,新进业务员,行销主任,标准人力业务员,转正业务员,高级行销主任,行销经理,资深行销主任,高级主任,业务主任,资深主任,营业部经理,准主任/绩优业务员,平安寿险业务员成功阶梯,迈向职业经理人,经营团队,经营客户,争当行销精英,Company Logo,营销代理人职级设置,试用层级,正式层级,主任层级,经理层级,业务主任,高级业务主任,资深业务主任,营业部经理,高级营业部经理,资深营业部经理,总监层级,业务总监,高级业务总监
2、,资深业务总监,销售队伍管理销售队伍管理是以基本法为核心。按照基本法的职涯规划，代理人从入司起的试用层级，至营业部经理，每一步都体现了公司“优胜劣汰”的发展战略和理念。,22项,销售队伍管理基本法通过对不同层级之间（主管、业务员、新人）给予不同的利益分配权重，体现公司助强不扶弱经营导向,基本法为业务人员指明了明确的晋升方向和清晰的组织发展目标！,1.初佣2.训练津贴3.转正津贴4.个人季度奖5.基本福利,1.初佣2.续年服务津贴3.长期服务津贴4.长期服务奖5.继续率奖金6.新人卓越奖7.增员奖金8.财补奖励分担9.个人季度奖10.短期激励奖11.复效奖12.孤儿单服务津贴13.三项基本福利1
3、4.团险初佣15.产险初佣Add.标准人力达标奖,1-26项27.经理津贴28.职务津贴29.增部津贴30.增部奖金31.部年终奖32.团险经理津贴33.产险经理津贴,主 任,经 理,*总监 37项(部经理1-33项+4项),职级越高收入项目越多,1-15项16.直接管理津贴17.直接育成津贴18.间接育成津贴19.辅导津贴20.晋升奖金21.组年终奖22.展业津贴23.养老公积金24.养老补贴25.团险管理津贴26.产险管理津贴,正式,试用,寿险营销体制：指经营人寿保险业务的保险公司通过招揽符合条件的代理人或业务外勤，代表保险公司从事有关保险商品销售、收取保险费，并为客户提供相关服务，以此赚
4、取佣金的一种组织分配制度。,基本法概述,基 本 法 定 义,是规范业务人员行为的最重要的规则是营销的基本精神是业务员制定生涯规划的基础是形成外勤企业文化的纲领性制度,个人代理人管理办法是对公司委托的个人代理人进行统一、规范、科学管理的办法，是用来调整个人代理人与公司之间、个人代理人与个人代理人之间的关系，又称个人代理人的“基本法”。个人代理人管理办法有三大核心，即组织架构、考核及待遇、代理人管理。,基本法是,业务员福利待遇和管理体系,公司战略的重要调节杠杆,占据公司最大的成本支出,远超过一切管理经营费用，直接影响公司成本与利润基本法的各项待遇具体体现着公司战略对业务队伍结构及工作目标的要求，体
5、现着公司利益导向与管理导向基本法通过对在：不同层级之间（主管、业务员、新人）不同工作目标之间（首年、续期、增员）不同的利益分配权重体现公司战略导向,营销基本法变革,摸索期,成型期,规范期,完善期,正确看待基本法的修订,特定背景下公司战略的调整,业务员福利待遇和管理体系的不断完善,公司成本和利润的重新平衡,修订宗旨：没有最好，只有更好,Company Logo,平安基本法的优势在于：鼓励持续稳定的组织发展 主管 鼓励永续经营的长期服务 业务员 业内最完善的养老保障体系 全体人员,Company Logo,平安基本法优势主管层级投入大,业务员,主管,主管层投入型,注重对主管层的激励，希望通过主管的
6、管理和辅导实现公司的市场目标通过主管的高利益带动组织发展，从而达到提升业绩的目标,业务员投入型,新进入市场的 公司采用的策略；以较高的短期利益吸引同业人才,业务员,主管,平安基本法属于主管层投入型，因此我们应该大力宣导组织发展利益以促进组织发展,Company Logo,部经理,业务员,主任1,直接育成（一代）,组织发展模型,主任2,随着组织的增大，育成关系的发生，组织利益也会发生级别上的变动,间接育成（二代）,平安基本法优势组织利益恒久永续,恒久利益发展模型,17,主任1,13%（8）,17,10,利益关系根据业务员入司时，其上级各级当时的职级而定，并且一经确定，除非其上级降至主管以下层级，
7、否则恒久不变,资源积累终身性,Company Logo,营业部经理,业务总监,试用业务员,关键层级的考核要求严格，保证组织稳定和长期发展,平安基本法的优势考核,试用业务员的维持和转正要求和同业相比处于中等水平,正式业务员的维持要求较高，不设观察期，高标准严要求，促进产能提升,晋升业务主任的要求较高，兼顾主任个人和团队的整体实力,晋升部经理考核指标较为全面，要求较高，促进营业部长期稳定发展,Company Logo,平安基本法的优势待遇,新人财补（FNA)政策在同业中较有优势，领取金额大、时间长增员利益较高，增员资格控制较严，鼓励“增好员”继续率奖金最高，倡导长期服务，鼓励留存,平安项目多，职级
8、越高，待遇越全。育成利益高额永续,规则相对简单,倡导高绩效高回报，鼓励绩优，鼓励组织发展,主要个人待遇项目,主要组织利益,Company Logo,目 录,平安基本法解读,1,基本法三大核心内容,2,1,Company Logo,考核篇,试用业务员,正式业务员,各级主任,各级经理,各级总监,基本法考核体系保证队伍稳定与持续发展,晋升考核：是业务人员实现职业规划和追求基本法最大利益的通道，也是公司持续发展、壮大规模的必要途径。,维持考核：是业务人员在平安发展的基本要求和责任，也是公司稳定发展的基础。,组织发展,行销发展,正式业务员02,主任层级04 05 06,经理层级08 09 10,总监层级
9、D1D2 D3,试用业务员0001,试用业务员0001,正式业务员02,行销主任31,高级行销主任32,资深行销主任33,行销经理34,考核管理核心组织伦理关系,产生条件增员此关系存在于业务员之间、业务员与主管之间,B、C、D都是A的递归推荐，推荐人须为正式业务员及以上职级，试用业务员不可以增员（享受快速晋升政策除外）,产生条件在直辖组晋升出新小组此关系存在于主管之间,产生条件在直辖部晋升出新营业部此关系存在于部经理及以上层级之间,考核期,基本法所称“考核期”，分为季考核期、半年考核期和年度考核期。季考核期是指每年1至3月、4至6月、7至9月、10至12月半年考核期是指每六个月为一个考核期，为
10、每年1月至6月、4月至9月、7月至12月、10月至次年3月年度考核期是指每十二个月为一个考核期，为每年1月至12月，7月至次年6月,维持考核期,季考核期：02维持、04维持半年考核期：行销系列维持、05维持、06维持、各级营业部经理维持年度考核期：各级业务总监维持正式业务员维持考核，本季考核期任职未满二个月者，并入下一考核期参与考核。如2014年1月1日转正，其首次维持考核期为1-3月；如2014年2月1日转正，其首次维持考核期为2-3月；如2014年3月1日转正，其首次维持考核期为3-6月。正式业务员以上层级维持考核，本考核期任职未满一个考核期者，并入下一考核期参与考核。如2014年1月1日
11、晋升04，其首次维持考核期为1-3月；如2014年2月1日晋升04，其首次维持考核期为2-6月；如2014年3月1日晋升04，其首次维持考核期为3-6月；其他主管层级同理。,晋升考核期,季考核期：02晋升04半年考核期：行销系列晋升、04晋升05、05晋升06、06晋升08、各级营业部经理晋升（各级主任考核期为半年的滚动考核即主任在任职本职级不少于半年以后则每个季度均会参加晋升考核，但晋升营业部经理的时间固定为每年的一月一日或七月一日）年度考核期：各级业务总监晋升,增员回算正式及以上各职级业务人员进行维持考核时，所增员的新人自入司之日起三个月的FYC和件数的20%回算给推荐人进行个人业绩维持考
12、核，回算FYC和件数最高不超过其考核标准的50%。增员回算是回算新人入司“头三个月”的业绩，是可以跨季度的。例如：新人2014年11月入司，则2014年11月、12月的业绩回算给推荐人进行2014年4季度的维持考核；2015年1月的业绩回算给推荐人进行2015年1季度的维持考核。如果新人属于二次入司，则不会给推荐人回算业绩。,常见考核规则,育成回算各级业务主管育成新业务主管（组或部）、行销主任，在随后的考核期对原业务主管进行维持考核时，新晋升小组（部）的团队FYC及人力（行销主任只回算本人FYC及人力）：（一）新业务主管晋升后第一个和第二个维持考核期100%回算给原业务主管计算维持考核，回算不
13、适用于晋升考核。（二）新行销主任从晋升起半年内本人FYC及人力100%回算给原主管进行维持和晋升考核。且行销主任适用如下折算原则：各级主管直接育成3个行销主任，可算作育成1个营业组；但对每一个主管，行销系列折合组数不超过2个（含）。折算组数适用于各级主管的晋升考核及维持考核。（三）回算期间，原主管或新主管任何一方不参加早夕会期间，业绩回算不中断，回算期间不顺延。,常见考核规则,同期晋升同期育成组/部定义：在主管晋升考核中，若主管直接育成组（部）在主管晋升考核期内晋升，则属于同期育成组（部）。例如：高级业务主任A在2014年1月1日育成b，4月1日育成c，7月1日育成d，假设A参加2014年1-
14、6月晋升资深主任考核，则c和d属于同期育成组。考核规则：假设晋升标准中组/部育成数为X,拟晋升人员的非同期育成组/部为A,同期育成组/部为B，规则如下表：,常见考核规则,业绩、人力扣除的时间段：为育成人晋升考核期起期至其同期育成小组的晋升考核期的末月，即同期育成组在原组晋升更高职级考核期内未出组前的业绩、人力。例如：在7月进行考核时，业务主任A拟晋升为高级业务主任（考核期为1至6月），若A仅4月1日同期育成业务主任B，则B仅算为A的育成小组数，A的晋升考核中本组的业绩和人力指标扣除B小组在A组期间（1至3月）的业绩和人力；若A在4月1日同期育成了业务主任B，7月1日同期育成业务主任C，且B在A
15、组期间（1至3月）的FYC高于C在A组期间（1至6月）的FYC时，则A晋升考核中业绩和人力指标扣除C小组1至6月的业绩和人力；若A已经育成了非同期育成组B，再同期育成C时，则A晋升考核中业绩和人力指标不扣除C小组在A组期间的业绩和人力。,综合开拓考核规定佣金考核规定（一）晋升考核1综合开拓考核佣金计入基本法参与试用业务员晋升正式业务员考核中个人FYC的考核，但累计金额不超过考核条件中累计FYC考核标准的30%。2综合开拓考核佣金计入基本法参与正式业务员晋升业务主任考核中个人月均FYC的考核，但累计金额不超过考核条件中个人月均FYC考核标准的10%。（二）维持考核综合开拓考核佣金100%计入基本
16、法，参与个人（团队）维持考核中月均FYC的考核。,常见考核规则,综合开拓考核规定件数考核规定（一）晋升考核综合开拓考核佣金累计达到300元为一件，计入基本法参与正式业务员晋升业务主任考核，但同一考核期内最多计入一件。（二）维持考核综合开拓考核佣金累计达到300元为一件，计入基本法参与维持考核，但同一考核期内最多计入一件。,常见考核规则,考核需注意问题,继续率考核采用的继续率，是本考核期最后一个月的个人、组、部的继续率，不是考核期内各月份继续率的平均值。犹豫期退保对考核的影响同一考核期：承保且退保，则自动冲减当期业绩（佣金和件数）；跨考核期：例：3月承保保单，4月犹豫期退保，若在4月正式计算3月
17、佣金前退保，则不影响二季度业绩；若在正式计佣后退保则二季度考核时须补上退保业绩（佣金和件数）。短期契约转换、新老万能保单转换发放的佣金参与相关待遇和考核的计算，件数参与待遇和考核的计算。注：短期契约转换指同一被保险人新旧保单的承保日期与解约日期相距在180天之内，无论新旧保单是否为同一业务员。,Company Logo,佣金篇,Company Logo,自2015年4月起，各层级业务人员的意外额度全面提升；,四项福利，四大保障,Company Logo,保障1：长期服务奖,长期服务奖：留存满五年及以上年期的业务员当月个险FYC600元及以上（不含综拓业绩）从其代理的长期寿险保单的第六保单年度开
18、始，根据该保单当月实收保费计提 2%作为业务员的长期服务奖金，投保平安退休/养老团体年金保险（分红型）,Company Logo,一、发放对象：,业务主管以上职级主管绩优业务员（考核季累计佣金15000元）,二、发放金额：,每月在佣金中发放，标准300元/月,保障2：基本养老补贴,佣金账户,Company Logo,一、发放对象：,注：1、2007年1月1日起执行2、根据国家税务局规定，在投保团体养老保险之前，用于支付保费的养老公积金必须和业务员当月税前收入一同纳税；3、个人养老公积金可在其离司或达到法定退休年龄时全额领取。,司龄十年（含）以上的业务人员,二、发放条件：,在上季度月均FYC50
19、0元，下季度公司为其每月新增300元做为养老公积金，用于购买“平安退休/养老团体年金保险（分红型）”；,您的未来我来承担！,保障3：个人养老公积金,Company Logo,主管公积金：1.各级行销主管及行销经理：每月展业津贴*提取比例2.各级主管:每月直接管理津贴*提取比例3.经理和总监:(每月直接管理津贴+每月经理津贴)*提取比例提取比例如下：,保障4：主管公积金,待遇利益,前面我们说过，基本法是公司最大的成本支出。而这里的成本支出主要在于业务人员享受的待遇利益。目前来说，公司为不同层级的业务人员提供了不同的待遇及利益，体现强有力的竞争机制。,1.初佣2.训练津贴3.转正津贴4.个人季度奖
20、5.一项基本福利,1.初佣2.续年服务津贴3.长期服务津贴4.长期服务奖5.继续率奖金6.新人卓越奖7.增员奖金8.财补奖励分担9.个人季度奖10.短期激励奖11.复效奖12.孤儿单服务津贴13.三项基本福利14.团险初佣15.产险初佣Add.标准人力达标奖,1-26项27.经理津贴28.职务津贴29.增部津贴30.增部奖金31.部年终奖32.团险经理津贴33.产险经理津贴,主 任,经 理,*总监 37项(部经理1-33项+4项),职级越高收入项目越多,1-15项16.直接管理津贴17.直接育成津贴18.间接育成津贴19.辅导津贴20.晋升奖金21.组年终奖22.展业津贴23.养老公积金24.
21、养老补贴25.团险管理津贴26.产险管理津贴,正式,试用,待遇利益,举例：正式业务员待遇,一、初年度佣金；二、新人卓越奖：自新人聘用起始月起六个月内实发个险FYC达到4000元，且留存满六个月，则在第七个月可返还试用期间FYC打折部分的佣金。三、续年度服务津贴：业务人员对客户提供售后服务所支领的报酬(含二级机构内发生迁移的保单)。四、继续率奖金：依本人销售的寿险新契约第13个月年度保费继续率按比例核发继续率奖金。继续率奖金按照当月领取的第二年度服务津贴*计提比例，每月核发，继续率90%以上计提比例为110%。五、增员奖金：由正式业务员具名推荐的试用业务员，依其入司之日起12个月内计提个人FYC
22、*增员奖系数，发给推荐人增员奖金。增员奖金每月核发一次；核发时以被推荐人在职为条件。增员奖系数设置如下：七、个人季度奖金：依当季个人月平均FYC核发季度奖金,年底进行通算。,待遇利益,个人季度奖：依当季个人月平均FYC按下表核发季度奖金。年底依当年个人月平均FYC按下表进行通算，如通算值大于当年个人季度奖之和，发放差额部分；如通算值小于等于当年个人季度奖之和，差额不必扣回。个人季度奖计提公式：个人季度奖=当季个人累计FYC比率,特别声明：所有层级的代理人都享有该项奖金，包括试用职级，季度奖金的标准是我们制订工作目标的重要参照工具,待遇利益,八、标准人力达标奖：依据上季度月均FYC与标准人力FY
23、C标准的比值设定相应的系数，在当季度发放季度奖时，发放相应的标准人力达标奖。标准人力达标奖在年底不进行通算。标准人力达标奖=当季度季度奖系数C,待遇利益,直接管理津贴：依各级业务主任当月本组标准人力和非标准人力的FYC（含本人FYC、但不含所辖各级行销主任及行销经理的FYC）及小组当月的年度保费继续率达成按下表计发管理津贴；直接管理津贴=（当月本组标准人力FYCC1+当月本组非标准人力FYCC2）C3,新主任津贴：新业务主任晋升（含行销转任）后的一年内，依当月本人达成FYC及上一奖金期间有效增员人数按下表计发新主任津贴。,待遇利益,注：1获奖期间晋升到高职级时，可继续获得奖金；2新主任若降级为
24、业务员或转任行销，自降级或转任佣金月份起不再获得奖金；3以业务主任及以上层级入司的人员不能获得奖金；4之前享受过新主任政策支持的主管，降级为业务员或转任行销后再次晋升的，不再次享受奖金；5二次入司人力不计入增员人数；6有效增员是指增员新人入司当月FYC大于等于300元。7城市类别根据寿险企划部关于XXXX年机构分类调整的通知确定，新主任津贴在每年7月根据文件调整同步体现。,Company Logo,待遇利益,小组年终奖：依小组当年度月平均FYC及小组当月的年度保费继续率达成按下表发放小组年终奖金。小组年终奖金当年度本组累计FYC（含本人）C1C2,Company Logo,待遇利益,职务津贴：
25、依各级营业部经理当月营业部达成的FYC（含部直辖FYC），按下表计发职务津贴。,Company Logo,待遇利益,经理津贴：依各级营业部经理当月营业部达成的FYC（含直辖组FYC）、营业部前3个月平均标准人力占比，按下表计发经理津贴。经理津贴=当月本营业部FYCC1C2,Company Logo,待遇利益,营业部年终奖：依营业部当年度月均FYC及年度保费继续率达成按下表发放部年终奖金。部年终奖金当年度营业部累计FYC（不含部直辖FYC）C1C2,品质篇,49,品质管理罚则分类,2015版品质罚则包括了从售前、售中、售后各个销售管理环节。针对监管机关比较重视的产品说明会管理、收付费管理等亦明确
26、了具体罚则。此外，对业务队伍比较关心的诸如在职场违规直销、非法集资、违规推荐/代销非平安产品等，均明确了处理规定，共有112条。,50,2015版扣分类型,51,违规扣分与评优、晋升直接挂钩,业务员的品质扣分，将与评优及晋升息息相关，只有适应公司发展需要，品质卓越，才能获得更大发展。,52,业务员离司前的违规行为将被追责,代理人在离司12个月内发现的违规案件，将做扣分处理（不扣款），主管、部经理承担管理责任。,时间界定：离职时间在12个月内的人员存在违规行为。连带责任扣款标准：离职人员的主管、经理连带责任扣款按比例执行，不再有最低扣款限制；但若离职人员扣30分，其主管、部经理的责任最低扣款20
27、00元/人。,扣分的影响,移动保全资格取消一年单次扣分5分（含）以上者，当年度不得参加公司与机构的各项评优活动（IQA、MDRT、优秀保险代理人等）单次扣分5分以上的影响晋升影响荣誉业务员的参选资格影响钻石奖金的发放取消高峰会入围资格累计15分，取消万能、投连产品销售资格6个月取消产说会、创说会主讲人、分享人资格影响导师的评优、晋级因违规被公司解除合同的不得二次入司,54,其他注意事项,违反本办法相关规定，造成公司或客户损失的，除按相应规定追究责任外，还应赔偿客户或公司损失，如因保单引起，应扣回该保单所取得的相应佣金利益。业务人员的自聘人员，在完成业务人员与其约定的工作过程中违反本办法相关规定
28、的，公司按相应规定追究业务人员责任。任意连续十二个月内累计扣分满30分解除保险代理合同。部经理直辖组业务人员违反品质管理规定，部经理负主任及部经理两项管理责任。各级业务主管（含各级行销主管）违反品质管理规定，扣分、扣款（即自身承担的扣款）同业务人员，同时负主管管理责任，各级行销主管扣当月展业津贴，比例同各级业务主任管理责任扣款标准，且主管管理责任扣款不得低于自身承担的扣款额度；情节严重的可予以降级。在共同展业过程中，若出现品质投诉事件，业务员双方均要承担责任，各自承担100%扣分及扣款。主管管理责任的扣款也按100%计算，如业务员在同部、组，则其部经理、主任承担双份扣款。,Company Logo,小 结,寿险营销倡导最大诚信原则代理人的展业过程属于非现场管理以会代训（汇报制度）是寿险营销最基础的管理方式,34114,10691,2979,15年各层级收入,16%,17%,21%,Company Logo,激励、奖金、费用我们往往把更多的精力关注于冰山的一角，却忽视了队伍根本利益的所在来自基本法的利益才是队伍最根本的利益和保障！人力发展与业务发展更为关键；经营基本法就是推动人力发展,挖掘基本法，关注基本法的长远利益！,Company Logo,谢 谢！,
