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1、 计划管理手册编制 日期 审核 日期 批准 日期 修 订 记 录日期修订状态修订内容修订人审核人审批人目 录第一部分 手册编制说明4一、手册说明4二、手册调整与修改4三、手册特定用语说明4第二部分 计划管理流程和指引6一、经营计划管理流程6二、项目开发计划管理流程12三、项目计划预警及调整管理作业指引17第三部分 相关表格21一、表格清单21二、相关表格211.部门年度工作计划222.部门季/月度工作计划233.项目关键节点变更审批表244.关键节点计划预警单255.总控计划节点预警单26第四部分 参考模板27一、参考模板清单27二、参考模板(见模板库)27第一部分 手册编制说明一、手册说明本
2、手册用以规范中信华南(集团)东莞有限公司（以下简称东莞公司）在房地产经营开发过程中的计划编制、执行、调整、预警和考核活动，通过流程图和指引性的文字说明，明确各类计划编制的标准和要求，指导相关计划的编制，保障东莞公司经营管理工作的有效开展和项目开发工作的有序推进。本手册是东莞公司运营管理体系的构成文件，共包括四个部分：1.手册编制说明：本部分就编制本手册的目的、手册的主要内容框架、手册中涉及的会议范畴、主要关键词等作出说明，是阅读和使用本手册的指南。2.计划管理流程和指引：本部分详细描述了东莞公司经营计划、项目计划的管理流程和相关要求，是开展公司计划管理和项目计划管理的指导性文件。3.相关表格：
3、本部分列出了东莞公司计划管理中用到的相关表格。4.参考模板：本部分列出了可供参考使用的相关模板清单，具体参考模板统一归档在模板库中，相关人员可按权限申请参考使用。二、手册调整与修改1.东莞公司应根据发展战略和环境变化的要求，每年由计划运营管理委员会牵头组织对本手册的适用性、有效性、可操作性做出评价，并根据评估结论适时提出调整修订方案；本手册内容确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。2.当公司战略、管控模式、项目开发模式、相关部门职责设置、权责设计或业务流程发生较大变化时，应及时修订本手册。三、手册特定用语说明1. 年度经营计划：每年年末，由计划运营管理委员会根据地产总部战略和经营指标要求，制定的
4、公司年度经营指标与管理指标，及达成目标的策略和措施；2. 总部考核节点计划：地产总部对各项目关注与考核的节点，是对项目公司整体进度安排的基准。3. 项目关键节点计划：是指公司对各项目管控与考核的节点，由公司计划运营管理委员会统一制定指导性模板，由计划运营管理委员会组织相关部门和项目公司编制，是每个项目制定项目总控计划的基准；项目关键节点计划不得突破已确定的总部考核节点计划要求。4. 项目总控计划：是指由项目总经理（项目负责人）依据项目的关键节点计划的要求，组织项目公司及相关部门，对整个项目开展进行通盘考虑，全面规划，以达到优化各种资源（人力、物力、财力、时间）而编制的项目总控计划。项目总控计划
5、是对项目关键节点的细化，反映由项目准备开始，到交楼入住结束。包括规划设计、招标合同、施工准备、基础工程、主体工程、装饰工程、安装工程、室外工程、竣工验收、开盘销售、交付使用等房地产开发建设的全过程，用于实现在计划编制环节各专业部门的主要工作协同。项目总控计划不得突破已确定的项目关键节点计划要求。5. 专项计划：是指依据项目总控计划编制的各专业部门工作控制计划，可用于指导部门的专项业务工作。第二部分 计划管理流程和指引一、 经营计划管理流程 1. 目的规范公司计划编制、实施、检查和监督的管理，确保公司经营目标的实现。2. 适用范围适用于公司经营计划及部门计划的编制、实施、检查和监督及调整的管理。
6、3. 术语和定义无4. 职责4.1. 计划运营管理委员会4.1.1. 提出公司年度经营计划编制要求；4.1.2. 评审年度经营计划；4.1.3. 评审目标管理责任书；4.1.4. 评审半年度/年度总结；4.1.5. 审议季度/月度计划。4.2. 各部门4.2.1. 编制各部门部门年度工作计划；4.2.2. 编制各部门季/月度工作计划；4.2.3. 实施各部门工作计划并进行总结、调整。4.3. 分管领导4.3.1. 指导分管部门编制部门年度工作计划和季/月度工作计划；4.3.2. 审核分管部门部门年度工作计划、季/月度工作计划；4.3.3. 协调分管部门计划执行中的问题。4.4. 计划运营管理委
7、员（常设机构）4.4.1. 组织召开年度经营计划、目标管理责任书、半年度/年度总结评审会；4.4.2. 组织召开季度/月度计划例会（含季度/月度计划与总结）；4.4.3. 检查、汇总、审核年度经营计划、部门年度工作计划、季度/月度计划、半年度/年度总结；4.4.4. 组织编制目标管理责任书；4.4.5. 组织开展计划执行情况考核。4.5. 总经理/董事长4.5.1. 提出年度经营目标和工作重点；4.5.2. 审核年度经营计划；4.5.3. 审批目标管理责任书、季度/月度计划、半年度/年度总结；4.5.4. 审批计划绩效考核结果。4.6. 广州公司4.6.1. 广州公司审核年度经营计划。5. 工
8、作程序5.1. 年度经营计划的制定5.1.1. 按地产总部及广州公司的年度经营目标和重点工作要求，董事长在每年10月底组织公司高管对本年度经营计划已完成情况进行分析，对待完成的计划进行预测，并对次年度经营环境和内部管理现状综合分析后，提出次年度经营目标和工作重点。1） 经营目标包括但不限于：a)业务指标：新开工面积、施工面积、竣工面积、销售认购额、销售认购面积、销售签约额、销售签约面积、销售认购率、销售签约率、回笼资金；b）财务指标：结算收入、结算毛利、结算净利润、利润率、投资回报率；c)发展指标：土地储备面积、工程质量合格率、工程及时交付率、目标成本变动率等；2） 年度工作重点包括但不限于：
9、a) 关键工程节点；b) 次年度主题：如品质年、管理标准化年、管理优化年、效益年、发展提速年等；c) 完成经营目标及年度主题要求的重点工作：如建立电梯等产品战略采购，建立示范区的产品标准、加强新材料新技术应用研究、建立工程技术标准、建立客户会加强客户二次开发、引进成本信息化系统等。5.1.2. 计划运营管理委员会组织年度经营计划的编制工作，于每年11月上旬提出年度经营计划编制要求。5.1.3. 计划运营管理委员会每年11月上旬至11月中旬组织各部门、各项目公司对需要修订的项目关键节点计划进行年度修订，修订后报分管领导审核、总经理/董事长审批。5.1.4. 计划运营管理委员会基于下一年度项目关键
10、节点计划及公司下年度经营目标和工作重点要求，组织分解公司年度经营目标和重点工作。5.1.5. 各部门围绕公司年度经营目标和重点工作制定各部门部门年度工作计划，于11月下旬交计划运营管理委员会。5.1.6. 计划运营管理委员会汇总、审查各部门部门年度工作计划与公司年度经营目标和重点工作的一致性，并编制公司年度经营计划（草案）。公司年度经营计划的内容包括但不限于：a) 经营目标及重点工作计划对下一年度业务活动的目标要求；b) 职能战略规划对下一年度业务活动的目标要求；c) 次年度业务面临的主要环境变化是什么以及可能产生的影响；d) 实现下一年度工作目标的主要计划措施；e) 计划实施的关键控制点、风
11、险以及初步对策；f) 必要的组织变革方案和人力资源需求。5.1.7. 公司年度经营计划（草案）由计划运营管理委员会执行总监审核后，由计划运营管理委员会于12月中旬进行评审并修订完善，公司年度经营计划由董事长审核后，报广州公司审批。计划运营管理委员会将经广州公司批准的年度经营计划分发至各分管领导、各部门、各项目公司负责人。5.2. 目标管理责任书的制定（分管领导）5.2.1. 计划运营管理委员会依据董事长批准的年度经营计划，组织编制公司分管领导的目标管理责任书，经计划运营管理委员会评审后，报公司董事长审批，由公司董事长与分管领导签订年度目标管理责任书。5.3. 季度/月度计划的制定5.3.1.
12、计划运营管理委员会执行总监依据计划总体控制情况提出季度/月度部门工作重点要求，各项目公司/部门结合部门公司年度计划、项目总控计划等要求编制部门季/月度工作计划，内容包括以下几部分：a) 季/月度工作目标：本季/月度完成的阶段性专业建设目标；b) 专业建设计划：年度经营计划分解至本季/月度的计划；c) 完成时间期限、责任人及配合人。5.3.2. 各部门季/月度工作计划制订后，与相关配合部门沟通确认配合要求，由计划运营管理委员会执行总监检查汇总，并组织召开月度经营例会，由领导班子对计划进行评议（同时进行上季/月度工作计划计划执行情况总结），确保各部门季/月度工作计划符合公司年度经营计划和各项目项目
13、总控计划对责任部门的完成时间要求。5.3.3. 评审的重点是：a) 季/月度计划与公司年度计划、当季/月度重点工作安排的符合性；b) 季/月度计划与公司项目总控计划、特别是项目关键节点计划符合性；c) 季/月度计划是否全面，是否正确反映了部门工作重点，有无避重就轻的现象；d) 季/月度计划描述是否符合公司计划管理规范，是否清晰、准确、可衡量。5.4. 计划实施监控与调整5.4.1. 各部门负责按相关计划开展工作，在计划执行过程中各相关部门要通力协作，确保计划任务的达成，对无法按期完成的，应发出预警。计划运营管理委员会对各部门、各项目公司计划执行过程及时进行跟进和监督，对潜在计划延期问题及时提出
14、预警。具体按运营计划预警和变更作业指引执行。5.4.2. 因经营环境、外部政策和内部环境发生重大变化时，按运营计划预警和变更作业指引进行计划调整。5.5. 计划总结5.5.1. 每年7月/12月下旬，计划运营管理委员会组织各部门、各项目公司进行半年度/年度工作总结，各部门、各项目公司对部门年度工作计划完成情况进行总结和分析，编制半年度/年度工作总结经分管领导审核后，由计划运营管理委员会执行总监检查、汇总、编制公司年度工作总结报告，并组织召开半年度/年度经营会议，对半年来的工作完成情况进行回顾总结，同时对年度经营计划、部门年度工作计划、项目关键节点计划等相关计划进行审视调整，调整审批具体请参考运
15、营计划预警和变更作业指引进行。6. 支持性文件1234566.1 项目开发计划管理流程6.2 项目计划预警及调整管理作业指引7. 相关记录12345677.1 年度经营计划(参考模板)7.2 目标管理责任书（参考模板）7.3 项目开发总控计划（参考模板）7.4 项目关键节点计划（参考模板）7.5 部门年度工作计划表（参考模板）7.6 部门季/月度工作计划表（参考模板）7.7 月度运营总结报告(参考模板)二、 项目开发计划管理流程1. 目的规范公司项目关键节点计划、前期计划、总控计划和各专项计划的编制流程，确保计划执行的有效性。2. 适用范围适用于公司关键节点计划、前期计划、项目总控计划、专项计
16、划管理。3. 术语和定义无4. 职责4.1. 计划运营管理委员会4.1.1. 组织编制项目关键节点计划；4.1.2. 组织项目总控计划模板的编制与更新；4.1.3. 负责审核总控计划和各类专项工作计划；4.1.4. 督促项目开发各级计划的编制；4.1.5. 组织编制项目运营目标书；4.1.6. 在项目总控计划、项目运营目标书等确定后，予以发布；4.1.7. 监控项目开发各级计划的执行。4.2. 各部门4.2.1. 编制本部门专业线的专项计划并执行；4.2.2. 配合项目总控计划的执行；4.3. 项目公司4.3.1. 负责编制项目总控计划；4.3.2. 项目负责人组织项目总控计划讨论并作汇报；4
17、.3.3. 执行本专业线条专项计划的执行；4.3.4. 项目负责人协调并推动项目总控计划的执行，确保项目整体经营目标的达成。4.4. 审核/审批部门、岗位4.4.1. 总经理/董事长负责审批各专项计划；4.4.2. 总经理/董事长负责审批项目总控计划；4.4.3. 总经理/董事长负责审批项目关键节点计划、前期计划；4.4.4. 总经理/董事长负责并与项目负责人签订项目运营目标书。5. 工作程序4.5. 项目计划模板与分级4.5.1. 依据净地住宅项目、综合体住宅项目、商业项目的不同及是否进行精装修，项目关键节点计划模板所有差异。各项目类型具体的计划模板详见计划运营管理委员会存档成果。4.6.
18、项目关键节点计划及前期计划的编制4.6.1. 项目获取后，董事长明确四个重大里程碑计划节点达成要求：正式开工、项目开盘、竣工备案完成、集中交付完成，并就公司资源向该项目的分配做出部署。计划运营管理委员会依据董事长对项目的要求，组织编制项目关键节点计划，开发管理部编制项目前期计划，项目前期计划在项目前期启动会上征求意见、修订完善后经董事长审批后发布实施。项目前提工作的开展按前期计划进行，计划运营管理委员会监督检查。4.7. 项目总控计划编制4.7.1. 项目公司负责人组织相关部门根据发布的项目关键节点计划及前期计划组织编制项目总控计划，编制过程中的协调、统稿人为项目公司负责人，项目总控计划应使用
19、公司统一的总控计划模板编制。4.7.2. 在编制项目总控计划的时候，应就项目开发计划过程中的风险点进行前置研究，内容包括但不限于：（1）外部影响：政府政策、限高、配套费减免、开工条件、政策调整风险等（2）供方影响：供方资信能力等（3）自然影响：节假日、冬季、雨季、台风等4.7.3. 结合风险点研究，在总控计划编制过程中应前置识别影响项目进度的风险点，并就相应预防和处理措施提出建议方案一并报项目启动会评议，项目启动会由计划运营委员会执行总监主持，项目总控计划部分由项目公司负责人汇报，计划运营管理委员会、本部各相关部门、项目公司各部门参加。（具体详见会议管理手册）总控计划讨论修订完成后经董事长审批
20、后发布。4.7.4. 按照项目前期工作计划及项目关键节点计划、董事长对项目的要求，计划运营管理委员会参照项目运营目标书模板组织编制项目运营目标书并征求分管领导、项目公司总负责人意见。4.7.5. 计划运营管理委员会组织召开项目启动会，对前期工作进行回顾，对项目总控计划进行评审确定，对项目运营目标书进行评审确定。（具体详见会议管理手册）4.7.6. 项目运营目标书经评议确定后，董事长与项目公司负责人签订项目运营目标书。4.7.7. 在后续每次更新/调整项目总控计划时，均需对项目风险点进行审视、回顾。根据需要，重大风险事项须在计划制定前报董事长决策。4.8. 项目各专项计划编制4.8.1. 项目总
21、控计划确定后，各专业部门适时启动专项计划编制，应确保各专项计划符合项目总控计划要求，专业搭接关系清晰、无错漏。4.8.2. 各专项计划报分管领导审核、董事长审批。4.8.3. 各类专项计划编制主体、编制时机等参见下表：管理要求计划名称编制依据初次编制并审批通过时间组织部门设计专项计划项目关键节点计划和前期计划项目关键节点计划和前期计划确定后5天内开发管理部营销专项计划项目总控计划、项目营销推广实施方案项目营销推广实施方案确定后5天内（或可包含于实施方案一起编制）营销管理部工程施工进度计划项目总控计划项目开工前15天项目工程部采购专项计划项目总控计划、采购策划书、工程施工进度计划工程施工进度计划
22、确定后5天内成本合约部报批报建专项计划（施工图之前）项目关键节点计划和前期计划项目关键节点计划和前期计划确定后5天内开发管理部报批报建专项计划（施工图之后）项目总控计划初步设计完成初步设计完成后5天内开发管理部示范区和开盘专项工作计划项目总控计划展示区开放前1月营销管理部产品交付专项计划项目总控计划集中交付前3个月完成客户服务部4.9. 计划执行与落实4.9.1. 项目公司负责人负责项目总控计划的推动执行，并督促本部各相关部门按计划执行落实，计划运营管理委员会协助并进行计划的全面监控。4.9.2. 各部门基于确定的项目总控计划和本部门专项计划，按月度编制部门月度计划，并据此开展工作。5. 支持
23、性文件无6. 相关记录6.1. 项目关键节点计划（参考模板）6.2. 项目运营目标书（参考模板）6.3. 项目总控计划（参考模板）6.4. 设计专项计划（参考模板）6.5. 营销专项计划（参考模板）6.6. 工程施工进度计划（参考模板）6.7. 采购专项计划（参考模板）6.8. 报批报建专项计划（参考模板）6.9. 示范区和开盘专项工作计划（参考模板）6.10. 产品交付专项计划（参考模板）三、 项目计划预警及调整管理作业指引1. 目的1.1公司赋予计划运营管理委员会协助总经理进行计划运营管理的职能，以实现项目运作的有序、高效，解决运作中的各类矛盾和问题，推动公司经营目标达成。1.2严肃计划管
24、理，动态监控运营计划的执行，为运营计划的改进与评价提供依据，同时为组织绩效考核提供量化数据，提高计划运营管理效率。2. 适用范围2.1.适用于公司本部及各项目公司。3. 术语和定义无4. 职责4.1. 计划运营管理委员会4.1.1. 负责出具月度运营总结报告；4.1.2. 根据评估情况，提出针对性的改进措施及奖罚意见；4.2. 各部门4.2.1. 负责本部门运营计划信息反馈；4.2.2. 负责本部门运营计划的及时预警；4.2.3. 负责对评估报告提出的问题进行分析并采取措施进行整改。4.3. 项目公司负责人4.3.1. 组织本项目公司总控计划编制；4.3.2. 负责本项目公司总控计划直接监管和
25、评估；4.3.3. 负责本项目公司运营计划信息反馈；4.3.4. 负责本项目公司运营计划的及时预警；4.3.5. 负责对评估报告提出的问题进行分析并采取措施进行整改。4.4. 公司各部门4.4.1. 负责本部门专项工作计划的编制；4.4.2. 负责本部门计划的及时预警；4.4.3. 负责对评估报告提出的问题进行分析并采取措施进行整改。6. 程序6.1. 运营计划发文公告6.1.1. 公司关键节点计划及公司各专业计划经审批后以公司文件形式发文公告。6.1.2. 项目总控计划经审批后以公司文件形式发文公告。6.1.3. 运营计划一经发文公告，务必严肃执行，不得随意变更和延期。6.2. 运营计划监管
26、6.2.1. 公司关键节点计划、总控计划、专项计划由公司计划运营管理委员会监管。6.2.2. 计划运营管理委员会执行总监应每周对各专业部门计划进展情况进行跟进，及时统筹协调好各部门工作，如有延误苗头或其他问题，视严重情况出具黄色预警或红色预警。计划运营管理委员会执行总监有权督办各部门工作，对不接受督办或督办效果不佳的，可直接向总经理汇报反馈。6.2.3. 对开盘、入伙等关键性节点和专业衔接复杂的工作（可不局限于现有的专项计划范畴内，视项目开展的实际需要），计划运营管理委员会执行总监应组织编制专项工作计划，并监督实施，专项工作计划一经公司批准即对涉及部门和个人形成约束力，纳入组织绩效评价的范围。
27、6.3. 运营计划变更6.3.1. 运营计划的变更：关键节点计划、总控计划如因重大客观条件和特殊情况影响需进行变更的，由责任部门填写项目关键节点变更审批表提出书面申请，相关部门确认及经审核审批后方可实施变更。关键节点计划变更由计划运营管理委员提出，须经计划运营管理委员评审、董事长审批；项目公司总控计划变更如不涉及关键节点计划变更，由项目公司负责人审核、董事长审批。 审批计划名称提出部门变更组织部门审核审批项目关键节点计划责任部门计划运营管理委员计划运营管理委员评审董事长项目总控计划责任部门项目公司项目负责人董事长专项工作计划责任部门责任部门分管副总董事长6.4. 运营计划预警与业务敦促6.4.
28、1. 运营计划预警6.4.1.1. 运营计划监管部门根据反馈信息或现场巡查情况，对有可能或将一定会影响本节点完成及影响下一个节点完成的责任部门填写关键计划节点预警单/总控计划节点预警单发出预警提示，预警提示分黄色预警提示和红色预警提示。6.4.1.2. 黄色预警提示：工作进行中按照正常的资源分配本项工作主观断定可能出现延误或影响其他工作节点的情况下，计划运营管理委员对该项工作的相关部门给予提醒的警示。6.4.1.3. 红色预警提示：工作进行中虽然还未到预定完成时间，但根据实际工作的进展情况将一定会影响下一个直接关联节点的情况下，计划运营管理委员对该项工作的相关部门给予提醒以采取措施进行补救的警
29、示。6.4.2. 红色预警处理6.4.2.1. 项目总控计划中的某一项计划比原定的计划预计延迟在3天（含）以内的，部门经理应及时提出防范措施并向相关业务部门经理、计划运营管理委员会、分管领导、总经理发出延迟预警，由部门经理组织协调会议，动用相关资源保证计划的达成。6.4.2.2. 项目总控计划中的某一项计划比原进度预警延迟3天以上，10天（含）以内，部门经理应及时提出防范措施并向相关业务部门经理、计划运营管理委员会、分管领导、总经理发出延迟预警，由分管领导组织协调会议，动用相关资源保证计划的达成。6.4.2.3. 项目总控计划中的某一项计划比原进度预警延迟10天以上，部门经理应及时提出防范措施
30、并向相关业务部门经理、计划运营管理委员会、分管领导、总经理发出延迟预警，由计划运营管理委员会组织协调会议，动用相关资源保证计划的达成。6.4.2.4. 项目关键节点计划一旦发出红色预警，计划运营管理委员会将根据预警的严重程度和具体情况，组织不同层级会议，动用相关资源，采取有效措施保证计划的达成。6.4.2.5. 计划运营管理委员会（常设机构）对项目总控计划一并跟进监控，若业务部门未及时发现可能出现的红色预警，计划运营管理委员会（常设机构）应发出红色预警，并通知出现预警的主责部门。计划运营管理委员会（常设机构）对未及时提报红色预警的主责部门具有考核权。6.4.3. 业务敦促6.4.3.1. 对于
31、将直接影响开工、销售开盘、竣工、交付的情况，计划运营管理委员会应当持续跟进重大问题的解决进度，如发现组织解决关键节点进度问题不力，对相关责任人或责任部门出具业务敦促函。6.4.3.2. 对于预警单、公司级会议决议确定的时间节点和工作事项，计划运营管理委员会执行总监如发现相关责任部门重视不够，解决力度不足，应及时汇报总经理，并代表总经理敦促相关责任部门或责任人。6.4.3.3. 业务敦促未完成和未改进的事项，公司内可进行通报批评。7. 支持性文件7.1. 计划管理流程7.2. 项目开发计划管理流程8. 相关记录8.1. 项目关键节点变更审批表8.2. 关键计划节点预警单8.3. 总控计划节点预警
32、单第三部分 相关表格一、 表格清单序号表格名称1部门年度工作计划表2部门季/月度工作计划表3项目关键节点变更审批表4关键计划节点预警单5总控计划节点预警单二、 相关表格1. 部门年度工作计划20 年 部门年度工作计划部门：计划上交时间：计划纬度序关键计划项目完成要求与标志责任人开始时间结束时间执行状态执行状态说明部门业务计划或项目计划124567891011121314151617内部管理计划18192021工作计划沟通与确认工作计划确认编制人：确认日期：20 年月日责任部门负责人签字：分管领导签字：确认日期：20 年月日填写备注:1.“关键”项指项目是否是关键活动，如果是关键活动，请在该栏填
33、上“！”。关键活动一般会列入部门考核中；2.“执行状态”用“、”标识，“”代表完全按计划完成，“”代表需要改进，“”代表没有按计划执行或没有执行；3.公司领导与计划运营管理委员会根据需要可在每月15日前在月度计划执行中追加计划项目，列入“临时追加重点工作”栏下；4.部门可同时提出为完成本部门任务需要其它部门配合支持的工作计划项目，若该计划项目重要，可由计划运营管理委员会协调列入配合部门的工作计划中。2. 部门季/月度工作计划20 年 月部门工作计划部门：计划上交时间：计划纬度序关键计划项目完成要求与标志责任人开始时间结束时间执行状态执行状态说明部门业务计划或项目计划1234567配合其他部门工
34、作2223需其他部门配合工作临时追加重点工作2425工作计划沟通与确认工作计划确认编制人：确认日期：20 年月日责任部门负责人签字：分管领导签字：确认日期：20 年月日追加计划确认责任部门负责人签字：分管领导签字：确认日期：20 年月日填写备注:1.“关键”项指项目是否是关键活动，如果是关键活动，请在该栏填上“！”。关键活动一般会列入部门考核中；2.“执行状态”用“、”标识，“”代表完全按计划完成，“”代表需要改进，“”代表没有按计划执行或没有执行；3.公司领导与计划运营管理委员会根据需要可在每月15日前在月度计划执行中追加计划项目，列入“临时追加重点工作”栏下；4.部门可同时提出为完成本部门
35、任务需要其它部门配合支持的工作计划项目，若该计划项目重要，可由计划运营管理委员会协调列入配合部门的工作计划中。3. 项目关键节点变更审批表项目关键节点变更审批表【20XX】第 号项目名称申请部门申请时间变更描述变更原因变更相关影响建议措施项目负责人意见计划运营管理委员会执行总监意见计划运营管理委员会评审意见总经理意见备注：1、此表用于房产公司项目关键节点的变更申请。2、要求关键节点变更申请需在10日内完成，以申请时间为开始，委员会执行总监有责任跟进及督促审批过程。4. 关键节点计划预警单关键节点计划预警单【20XX】第 号预警项目提交部门提交时间预警等级黄色预警红色预警预警事项预警原因可能受影
36、响的关键节点影响分析建议措施项目负责人意见计划运营管理委员会执行总监意见总经理意见预警须知：1、关键预警单由各部门、各项目在出现可能影响项目关键计划节点实现的因素时填写，提交计划运营管理委员会执行总监，报送总经理处理。5. 总控计划节点预警单总控计划节点预警单【20XX】第 号预警项目提交部门提交时间预警等级黄色预警红色预警预警事项预警原因可能受影响的总控节点影响分析建议措施项目负责人意见计划运营管理委员会执行总监意见总经理意见预警须知：1、总控预警单由各部门在出现可能影响项目总控计划节点实现的因素时填写，提交计划运营委员会执行总监，报送总经理处理。2、总经理签署处理意见后，由委员会执行总监发
37、送相关部门及人员，督促执行。3、相关部门收到预警单后应及时反馈，并采取措施贯彻执行，必要时可进行总控节点变更申请，调整总控计划。第四部分 参考模板一、 参考模板清单序号表格名称1年度经营计划(参考模板)2目标管理责任书(参考模板)3部门年度工作计划(参考模板)4部门季/月度工作计划(参考模板)5月度运营总结报告(参考模板)6项目关键节点计划（参考模板）7项目运营目标书(参考模板)8项目总控计划（参考模板）9设计专项计划（参考模板）10营销专项计划（参考模板）11工程施工进度计划含工程材料设备进场计划（参考模板）12采购专项计划（参考模板）13报批报建专项计划（参考模板）14示范区和开盘专项工作计划（参考模板）15产品交付专项计划（参考模板）二、 参考模板(见模板库)
