《一级建造师《建设工程项目管理》章节考点总结.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一级建造师《建设工程项目管理》章节考点总结.doc（30页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、建设工程项目管理 章节考点总结IZZ201000 建设工程项目的组织与管理 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。 IZZ201010 建设工程项目管理的目标和任务 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。 项目管理的时间范畴是建设工程项目的（实施阶段）。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。P2 项目管理的核心任务是：项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。 业主方的项目管
2、理往往是该项目的项目管理的核心 。按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理如下几种类型： 1、业主方的项目管理2、设计方的项目管理 3、施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）； 4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）； 5、建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。 IZ201011 建设工程管理的任务 一、建设工程管理的内涵 项目的全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段和使用阶段。 P3 “建设工程管理”涵涉及工程项目全过程的管理
3、包括： 1、决策阶段的管理；即开发管理DM； 2、实施阶段的管理，即项目管理PM； 3、使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）的管理，即设施管理FM 项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理的主要任务是确定项目的定义。二、建设工程管理的核心任务工程项目管理是建设工程管理的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目的全寿命周期建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。IZ201012 业主方和项目参与方项目管理的目标和任务 一 业主方项目管理的目标和任务 业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投
4、资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付实用的时间目标。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。项目的投资目标、进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一关系。 安全管理是项目管理中的最重要的任务。 P11 二、设计方项目管理的目标和任务 设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。三、供货方项目管理的
5、目标和任务供货方其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。四、建设工程项目管理的背景和发展趋势第一代：传统的项目管理；第二代：相互有关联的项目的项目管理；第三代：组合管理；第四代：变更管理。P14 IZ201013 建设工程项目总承包项目管理的目标和任务 一、建设项目工程总承包方项目管理的目标 1、工程建设的安全管理目标； 2、项目总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标3、建设项目工程总承包方的进度目标； 4、建设项目工程总承包方的质量目标。建设项目工程总承包方项目
6、管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。二、项目工程总承包方项目管理的任务：(三控三管一协调)1 安全管理；2 项目的总投资控制和建设项目工程总承包方成本控制；3 进度控制；4 质量控制； 5 合同管理；6 信息管理；7 与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等。P15 IZ201014 施工方项目管理的目标和任务 一、施工方项目管理的目标 施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括： 1、施工的安全管理目标； 2、施工的成本目标； 3、施工的进度目标； 4、施工的质量目标。指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方
7、的认可，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。二、施工方项目管理的任务：(三控三管一协调)1 施工安全管理；2 施工成本控制；3 施工进度控制；4 施工质量控制；5 施工合同管理；6 施工信息管理；7 与施工有关的组织与协调等。施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，也会涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期。P17 1Z201020建设工程项目的组织二、系统的目标和系统的组织的关系影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外还有：1、人的因素2、方法与工具。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。控制项目目标的主要措施
8、：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。三、组织论和组织工具 组织论主要研究系统的：组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式反应了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。 P18 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工，组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：1项目结构图；2组织结构图（管理组织结
9、构图）；3工作任务分工表；4管理职能分工表；5工作流程图等。IZ201021 项目结构分析在项目管理中的应用 一 项目结构图 项目结构图是一个组织工具，它是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：1考虑项目进展的总体部署；2考虑项目的组成；3有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；4有利于项目目标的控制；5结合项目管理的组织结构等。P22 二、项目结构的编码 项目结构图和项目结构的编码是编制投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作编码的基础。P
10、23 IZ201022 组织结构在项目管理中的应用 一、组织论的三个重要的组织工具：项目结构图、组织结构图和合同结构图。常用的组织结构模式包括：职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。（一）职能组织结构是一种传统的组织结构模式。每一个工作部门有多个矛盾指令源会影响企业管理机制的运行。（二）线性组织结构中，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行，在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。 （三）矩阵组织结构下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。适宜用于大的组织系统，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来
11、自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。二、项目管理的组织结构图项目组织结构图反映一个组织系统中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。IZ201023工作任务分工在项目管理中的应用 每一个建设项目业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理任务分工表，应对项目实施的各阶段的管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。二、工作任务分
12、工表 在工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。在项目进展过程中，是必要对工作任务分工表进行调整。1Z201024项目管理的管理职能分工管理的环节（以示例解释管理职能的含义）：1、提出问题通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；2、筹划加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；3、决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；4、执行落实夜班施工的条件，组织夜班施工； 5、检查检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。管理职能分
13、工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 P34 IZ201025 工程流程组织在项目管理中的应用工作流程组织包括： （1）管理工作流程组织。（2）信息处理工作流程组织。（与报表有关）（3）物质流程组织。（与技术采购有关）一、工作流程组织的任务，即定义工作的流程。工作流程图应视需要逐层细化，业主方和项目各参与方都有各自的工作流程组织的任务。二、工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具，用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。IZ2
14、01030 建设工程项目策划建设工程项目策划指的是，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实是知识管理的过程。 IZ201031 项目决策阶段策划的工作内容 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是：定义项目开发或建设的任务和意义。建设工程项目决策阶段策划的基本内容：1、项目环境和条件的调查与分析：2、项目定义和项目目标论证：（主要工作内容如下） （1）确定项目建设的目的、宗旨和指导思想，（2）项目的规模、组成、功能和标准的定义
15、，（3）项目总投资规划和论证，（4）建设周期规划和论证 。3、组织策划： 4、管理策划： 5、合同策划： 6、经济策划： 7、技术策划： IZ201032 项目实施阶段策划的工作内容 建设工程项目实施阶段是在建设项目立项以后，为了把项目决策付诸实施而形成指导性的项目实施方案 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是：确定如何组织该项目的开发或建设。建设工程项目实施阶段策划的基本内容：1.项目实施的环境和条件的调查与分析；2.项目目标的分析和再论证（主要工作内容包括）（1）投资目标的分解和论证（2）编制项目投资总体规划（3）进度目标的分解和论证（4）编制项目建设总进度规划（5）项目功能分解（6）建筑
16、面积分配（7）确定项目质量目标3.项目实施的组织策划；（4）建立编码体系4.项目实施的管理策划；5.项目实施的合同策划；6.项目实施的经济策划；7.项目实施的技术策划；8.项目实施的风险策划等。1Z201041项目管理委托的模式在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：1、业主方自行项目管理；2、业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；3、业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。1Z201042设计任务委托的模式我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。设计委托的两种模式：1、业主
17、委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；2、业主不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。1Z201043建设项目工程总承包的模式一、建设项目工程总承包的内涵工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。并按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。建设项目工程总承包主要有以下两种方式。1.设计一施工总承包：是指工程总承包企业承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、
18、工期、造价全面负责。2.设计采购施工总承包：是指工程总承包企业承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。 建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。二、国际建设项目工程总承包的组织模式：1.一个组织（企业）既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项
19、目工程总承包的任务；2.由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设项目工程总承包的任务；3.由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；4.由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。1Z201044 施工任务委托的模式施工任务委托的模式：1.业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；2.业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工
20、单位作为分包单位进行施工；3.业主方不委托施工总包单位，也不委托施工总包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。一、施工总承包特点1、投资控制方面：以施工图设计为投标报价基础，投标报价较有依据，开工前有明确合同价，有利于业主总投资控制，设计中发生变更可能引发索赔。2、进度控制方面：由于要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，建设周期会较长，这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。 3、质量控制方面 ：建设工程项目质量的好坏在大程度上取决与施工总承包单位的管理水平和技术水平。4、合同管理方面：业主只进行一次招标，招标及合同管理工作量小。5、
21、组织与协调方面：业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量比平行发包大大减少，对业主有利。 P45 一、 施工总承包管理特点1、投资控制方面：一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总包管理单位，进行该部分的招投标，分包合同投标价和合同价以施工图为依据；业主对总包管理单位招标时，只确定总包管理费，不确定总造价，业主总投资控制有风险；多数情况下业主与分包直接签约，也有可能增加业主风险。2、进度控制方面：有利于提前开工，有利于缩短工期。3、质量控制方面：（1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行（2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利；（3）各分包之间的关系
22、可有总包管理单位负责，可以减轻业主管理的工作量。4、合同管理方面：（1）一般情况下，所有分包合同招投标、合同谈判以及签约工作由业主负责，业主方招标及合同管理工作量大。（2）工程款由总包单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。5、组织与协调方面：施工总承包管理单位负责对分包人的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作，这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。 P45 一、施工总承包管理与施工总承包模式的比较1、工作开展程序不同：施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，施工总承包管理模式可以在很大的程度上缩短建设周期 。2、合同关系：施工总承包管理模式的合同关系有两
23、种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。施工总承包单位与分包签合同。3、分包单位的选择和认可：由施工总承包管理单位认可业主选择的分包，由业主与分包签合同，若认为业主选定的某个分包人确定没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总包管理单位可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。而施工总承包模式，是施工总承包单位选择分包，由业主认可。4、对分包单位的付款 ：可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付，但需经施工总承包管理单位认可；而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。5、对
24、分包单位的管理和服务： 施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。 6.施工总承包管理的合同价格，施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价。施工总承包管理与施工总承包在合同价方面有以下优点：（1）合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标,确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；（2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；（3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。1Z201045掌握物资采购的模式
25、在国际上业主方工程建设物资采购模式：1.业主方自行采购；2.与承包商约定某些物资为指定供货商；3.承包商采购等。我国按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购人用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或指定生产厂、供应商。IZ201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。 项目管理规范应包括：项目管理
26、规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 IZ201052 项目管理规范的编制方法 （1）项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；（2）项目管理实施规划应由项目经理组织编制。（一）项目规划管理大纲的编制依据：1、可行性研究报告；2、设计文件、标准、规范与有关规定；3、招标文件及有关合同文件；4、相关市场信息及环境信息。（二）项目管理实施规划编制依据1、项目管理规划大纲；2、项目条件与环境分析资料；3、工程合同及相关文件；4、同类项目相关资料。P521Z201060施工组织设计的内容和编制方法1Z201061施工组织设计的内容一、施工组织设计的基本内容1工程概况；2.施工部署及
27、施工方案；包括：全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；3.施工进度计划；4.施工平面图；是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。5主要技术经济指标；用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。二、施工组织设计的分类及其内容 根据施工组织设计编制的广度，深度和作用的不同，分为：（1）施工组织总设计；（2）单位工程施工组织设计； （3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部【分项】工程作业设计）。 （一）施工组织总设计的内容施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象而编制的，它是整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要，
28、主要内容如下：1.建设项目的工程概况；2.施工部署及其核心工程的施工方案；3.全场性施工准备工作计划；4.施工总进度计划；5，各项资源需求量计划；6.全场性施工总平面图设计；7.主要技术经济指标。（二）单位工程施工组织设计的内容单位工程施工组织设计由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。1工程概况及施工特点分析；2.施工方案的选择；3单位工程施工准备工作计划；4单位工程施工进度计划；5.各项资源需求量计划；6.单位工程施工总平面图设计；7.技术组织措施、
29、质量保证措施和安全施工措施；8.主要技术经济指标。（三）分部（分项）工程施工组织设计的内容1工程概况及施工特点分析；2.施工方法和施工机械的选择；3.分部（分项）工程的施工准备工作计划；4.分部（分项）工程的施工进度计划；5.各项资源需求量计划；6.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；7.作业区施工平面布置图设计。1Z201062熟悉施工组织设计的编制方法三、施工组织总设计的编制通常采用如下程序：1.收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；2.计算主要工种工程的工程量；3.确定施工的总体部署；4.拟订施工方案；5.编制施工总进度计划；6.编制资
30、源需求量计划；7.编制施工准备工作计划；8.施工总平面图设计；9.计算主要技术经济指标。P56 1Z201071项目目标动态控制的方法及其应用项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。一、项目目标动态控制的工作程序目标分解确定计划值与实际值比较或采取纠偏措施目标调整二、项目目标动态控制的纠错措施主要包括： （1）组织措施：（与人员分工、流程有关）如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等； （2）管理措施：（与管理方法与手段有关）如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等； （3）经济措施：如落实加快工程施工进度所需的资金等； （4）技术措施：（包
31、括设计和施工的技术）如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。 三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制 项目目标动态控制的核心是：在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。 1Z201072动态控制在进度控制中的应用1.工程进度目标的逐层分解2.在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制(1)按照进度控制的要求，收集工程进度实际值。(2)定期对工程进度的计划值和实际值进行比较。进度的计划值和实际值的比
32、较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。(3)通过工程进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。3.如有必要，则调整工程进度目标。P58 IZ201073 动态控制的投资控制中的应用 1.项目投资目标的逐层分解项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。2.在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。（2）在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较，在施工过程中
33、投资的计划值和实际值的比较包括： 1）工程合同价与工程概算的比较； 2）工程合同价与工程预算的比较 ； 3）工程款支付与工程概算的比较； 4）工程款支付与工程预算的比较； 5）工程款支付与工程合同价的比较； 6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。 投资规划工程概算工程预算工程合同价工程款支付工程决算，为设计过程中的计划值与实际值的比较，为施工中的计划值与实际值的比较，前一项为后一项的计划值，后一项为前一项的实际值。P59 IZ201080 施工企业项目经理的工作性质 建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在
34、工程项目上的代表人。 建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位上的名称，在国际上施工企业项目经理的地位，作用以及特征如下： 1、项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大。 2、项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调； 3、在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位； 4、项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财务和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。 施
35、工企业项目经理的任务有行政管理和项目管理两个方面，其中项目管理方面的任务是：（三控三管一协调）IZ201083 施工企业项目经理的责任 一、项目管理目标责任书 1、项目合同文件； 2、组织的管理制度； 3、项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标。 二、项目经理的职责1.项目管理目标责任书规定的职责；2.主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；3.对资源进行动态管理；4.建立各种专业管理体系，并组织实施；5.进行授权范围内的利益分配；6.收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；7.接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；8.协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。P62 三
36、 项目经理的权限 1、参与项目招标、投标和合同签订； 2、参与组建项目经理部； 3、主持项目经理部工作； 4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用； 5、制定内部计酬办法； 6、参与选择并使用具有相应资质的分包人； 7、参与选择物资供应单位； 8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系； 9、法定代表人授予的其他权力。项目经理对施工承担全面管理的责任：工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。P63 IZ201084 项目各参与方之间的沟通方法在企业管理学中，认为沟通管理是创造和提升企业精神
37、和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。一、沟通过程五个要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道 。二、沟通过程的分析 沟通是传递信息的过程，在这个过程中至少存在着一个发送者和一个接受者，沟通过程即信息在两者之间的传递过程，一般包括七个环节， 1、发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。 2、发送者将所要发送的信息的译成接受者能够理解的一系列符号。 3、发送的符号传递给接受者。 4、接受者接受符号。5、接受者将接收到的符号译成具有特定含义的信息。6、接受者理解被翻译的信息内容。7、发送者通过反馈以了解他想传递的信息是否被对方准确地接受。 P64 二、沟通能力1
38、、包括：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力 2、沟通有两个要素：思维和表达；沟通也有两个层面：思维的交流和语言的交流。四、沟通障碍（一）包括：1、发送者障碍 2、接受者的障碍 3、沟通通道的障碍。（二）沟通障碍两种形式：组织中的沟通障碍和个人的沟通障碍P66 一、资源管理2.项目资源管理包括项目：资源计划、配置、控制和处置。4.项目人力资源管理目的是：调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。二、1.项目人力资源管理计划应包括： （1）人力资源需求计划；（2）人力资源配置计划；（3）人力资源培训计划。2.项目人力资源管理控制应包括： （1）人
39、力资源的选择；（2）订立劳务分包合同；（3）教育培训和考核。 三、施工企业劳动用工和工资支付管理 1、施工企业劳动用工的种类： （1）企业自有职工；（2）劳务分包企业用工；（3）施工企业直接雇佣的短期用工。 2、劳动用工管理 （1） 建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。 （2） 建筑施工企业与劳动者建立劳动各关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同，劳动合同中必须明确规定劳动合同期限，工作内容、工资支付的标准、项目、周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任，劳动合同应一式三份，双方
40、当事人各持一份，劳动者所在工地上保留一份备查， （3） 施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者 P68 IZ201091 项目的风险类型 一、风险、风险量和风险等级的内涵 1、风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素 2、风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率， 3、风险等级 （分为：轻度损失、中度损失、重大损失）二、建设工程项目的风险类型： 1、组织风险；2、经济与管理风险；3、工程环境风险；4、技术风险（与设计和施工有关）。 1Z201092 项目风险管理的工作流程一、风险管理包括：策划、组织、
41、领导、协调、控制等工作。二、项目风险管理的工作流程 风险管理过程包括项目实施全过程的：项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应、项目风险控制。1.项目风险识别的任务是：识别项目实施过程存在哪些风险。其工作程序包括：（1）收集与项目风险有关的信息（2）确定风险因素（3）编制风险识别报告2.项目风险评估：是根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。3、项目风险响应 ：常见的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移、组合等策略，项目风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。 P71 IZ201101 监理的工作性质 工程监理的工作性质特点： 1、服务性； 2、科学性 ；3、独
42、立性；指的是不依附性 4、公平性；在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性。 IZ201102 监理的工作任务 一 、在建设工程质量管理条例中的有关规定 1、工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任；2、未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。 3、监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视、平行检验等形式。 二、在建设工程安全生产管理条
43、例中的有关规定 工程监理单位应当审查施工组织设计中安全技术措施或专项施工方案是否符合建设工程强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改，情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位，施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。四、施工准备阶段建设监理工作的主要任务1.审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性；2.参与设计单位向施工单位的设计交底；3.检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格4.检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况5
44、.审核分包单位的资质条件6.检查施工单位的试验室7.查验施工单位的施工测量放线结果8.审查工程开工条件，签发开工令五、工程施工阶段建设监理工作的主要任务是：施工阶段的质量控制、进度控制、投资控制、安全生产管理。P74 IZ201103 监理的工作方法 工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求，施工技术标准和和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。二、工程建设监理规划1.工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工
45、地会议前报送业主；2.应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。三、工程建设监理实施细则的编制程序和依据如下规定：对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。 1、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准； 2、工程建设监理实施细则各有关专业的专业工程师参与编制；3、编制工程建设监理实施细则的依据如下：（1）已批准的工程建设监理规划；（2）相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；（3）施工组织设计。 IZ202000 建设工程项目施工成本控制 成本作为项目管理的一个关键性目标，包括责任成本目标和计划成本目标，它们的
46、性质和作用不同。 成本管理责任体系应包括：组织管理层和项目经理部 IZ202011施工成本管理的任务建设工程项目施工成本由：直接成本、间接成本组成。直接成本：是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。间接成本：是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。施工成本管理的任务和环节主要包括： （1）施工成本预测 （2）施工成本计划 （3）施工成本控制 （4）施工成本核算 （5）施工成本分析 （6）施工成本考核 P77 一、施工成本预测是：成本决策与计划的依据。 二、施工成本计划：它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。（二）2、施工成本计划一般下有以下三类指标： （1）成本计划的数量指标，（数值）；（2）成本计划的质量指标，（比值、
