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1、采购与供应链管理,什么是供应链管理,3,业务流程链,*有时可能不包括研发业务,何谓“供应链管理”,4,利害相关者链,何谓“供应链管理”,5,定义与理解：,1“供应链管理”是管理从供应商的供应商，到客户的客户之间，所有一切与成品相关的生产与配给作业。包含了计划、供应商寻觅、制造与交货。（Supply-Chain Council）2供应链管理是一个跨越组织与公司所建构的全面系统，来服务最终客户，并创造最高的利润价值。（Lisa Harrington,Inbound Logistics,November,1995）3供应链管理是找出并管理在采购组织运作系统中最关键的一串供应链。（NAPMs Glos
2、sary of Key Purchasing Terms 1997）,何谓“供应链管理”,6,供应链管理4个流,信息流带动工作流，工作流决定物流，物流发馈为资金流,7,供应链四个流程与供应链管理七个重要概念,供应链管理4个流,8,由制造商主导转向消费者主导,推动方式（制造商主导）,库存,推出,这是制造商向市场“推出”产品的形式，从与消费者的购买行为不对称的角度来审视，将产生大量库存或断货,消费者购买额,拽拉方式（消费者主导）,库存,牵引,这是被消费者“牵引”的形式，因为可以迅速生产，所以不会产生过剩的库存或存货,消费者购买额,供应链模式下的采购管理,10,提问：,采购应该干什么？,11,先进的
3、采购理念与管理模式,需求识别,前一段：管理 集中决策过程,采购部运控评价,策略选择,资源寻源,进度检查与评估,资源选择,确定供应商签订合同,合同管理催交,接货验收 供应组织,结算付款,后一段：运营 分散操作过程,供应部参与决策,成本分析、综合能力评价,供应商沟通机制、关系改善,供应部和使用部门分散操作,统一规划信息系统,组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设,流程,支撑,12,概念区分,13,企业如何赢利,增加收入,降低成本,提高价格,增加产量,减少过程成本,降低原材料成本,降低劳动成本,14,案例：不同行业中采购金额占总成本的比例,15,成本模型,固定成本,原材料成本,费用,产量,销售额,
4、人工成本,利 润,16,采购金额与利润,17,GE前CEO杰克韦尔奇：,“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”,18,中国人说：,19,采购过程的六个步骤影响价值的机会,高,低,1.需求识别 2.描述 3.潜在供应商 4.选择 5.接收 6.付款,20,数据：,21,数据：,22,产品开发时间与成本关系,高,低,产品成本,概念 设计 备产 生产,23,产品开发时间与转换成本,高,低,产品调整成本,概念 设计 备产 生产,24,产品开发时间与采购自由度关系,高,低,采购自由度,概念 设计 备产 生产,25,供应商参与度与成本关系,高,低,供应
5、商参与度,成本,高,26,传统项目管理,项目管理,概念 设计 备产 生产,27,同步工程,项目管理,概念 设计 备产 生产,28,事例,同步工程A3汽车开发时间为21个月，过去则是60个月，缩短了60%的研发时间。,29,采购的功能与利润,利润,参与产品定义市场分析寻找供应商新技术跟踪参与价值分析,咨询询价供应商评估供应商跟踪谈判,应急采购行政手续催促纠纷处理依合同采买,市场开发,采购,供应,30,世界级的采购流程时间花费,需求定义,供应商管理,供应市场调查,谈判,签合同,合同与订单执行,9%,9%,28%,9%,12%,33%,时间,31,世界级的采购员时间花费,需求定义,供应商管理,供应市
6、场调查,谈判,签合同,合同与订单执行,25%,25%,20%,5%,20%,5%,高级采购,5%,5%,30%,10%,10%,40%,采购员,32,采购发展,33,总结：,34,理念：,35,误区：,采购就是杀价，越低越好！,36,案例：,丙,乙,甲,L/T,单价,37,案例：,38,案例：,39,选择哪一个？,公司的年综合资本回报率：400%甲、乙、丙供应商的年综合资本回报率：400%甲、乙、丙供应商的成本和其他供应条件假设一致假设供应商和采购都融资紧张,40,付款期与成本,X=(1+K%)-1X 价格降低K%年利率D 推迟付款天数,41,采购成本构成,42,多至半数成本与单价无关,43,
7、设备采购,44,成本节约在什么地方？,领先者：强调帮助供应商降低成本，并且联合改善，共同开发增值服务。强调最优成本。落后者：对立的供应关系，不断压价，单赢，较少投入供应关系管理。,45,总结：,产品采购策略与供应链管理,47,ABC分析法,49,产品细分,50,产品细分,51,四种产品的基本方法,52,四种产品的基本方法,53,产品管理方向,54,德国西门子采购组合,低价值的标准产品有效处理,高价值的标准产品优化潜在的节余,产品采购量 25%#产品采购量 95%#供应商采购量 74%,产品采购量 6%#零件采购量 18%#供应商采购量 16%,产品采购量 19%#零件采购量 82%#供应商采购
8、量 58%,产品采购量 37%#产品采购量 3%#供应商采购量 19%,产品采购量 38%#产品采购量 2%#供应商采购量 9%,产品采购量 75%#产品采购量 5%#供应商采购量 26%,产品采购量#产品采购量#供应商采购量,25%,75%,高技术要求的低价值产品保证供应,高技术要求的低价值产品与供应商合作,供应风险,低,高,高,供应商关系管理,56,供应关系定位,高,低,强,对供应商的财务影响,采购的BATNA,弱,57,供应关系定位,高,低,强,供应商对采购的财务影响,采购的BATNA,弱,58,高,低,强,对供应商的财务影响,采购的BATNA,弱,对采购的财务影响,供应商的BATNA,
9、强,弱,供应关系定位,59,由纵向的独立的过程到横向的整合的过程,腰鼓,到,哑铃,与供应商建立战略合作关系,60,降低供应商数量,61,62,降低供应商数量的方法,63,战略联盟是供求双方合作的高级形式,机会主义,共享主义,64,战略联盟的结果应该是“双赢”,65,如何考虑战略联盟?,战略产品,为什么采购要上升到供应链管理,参考分析，不做讲解,67,企业经营者的困惑,我的企业有最先进的产品线和新产品设计能力，不断推出新的产品系列，可是为什么我的盈利水平这么差？我的营业收入几年来增加了数倍，可是我的现金量越来越少，企业的盈利都“变成”存货了，导致企业负债水平越来越高。我知道要降低存货的紧迫性，可
10、是，采购批量降低就会提高采购成本，产品断货就会损失客户，我们缺乏解决这些问题方法。我们公司已经实施了ERP系统，投入了很多的资金和人力，可是对上述问题的解决似乎收效甚微！,68,售价40美圆罗技Wanda无线鼠标利益分配,为什么供应链管理构架竞争力,69,提高企业竞争力成本优势，向供应链管理要生产率优势价值优势，向供应链管理要顾客价值优势供应链上的油水比那都大供应链成本为总成本的40%供应链时间为总时间的90%供应链是利润的“新”源泉供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方,为什么供应链管理构架竞争力,70,由纵向的独立的过程到横向的整合的过程,腰鼓,到,哑铃,为什么供应链管理构架竞争力,7
11、1,工业经济时代与新经济时代的比较,72,真实的供应链成本,显性成本：露出水面的冰山一角,运输费、仓储费、配送费、搬运费,73,真实的供应链成本,资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训,隐性成本：尚待开掘的金矿,74,供应链成本的分解,大部分企业只能管理供应链运作成本！,75,我国的库存成本,2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%发达国家一般为10%如果我国达到这个水平,每年可减少3.2万亿元库存发展中国家为25%如果我国达到这个水平,每年可减少2万亿元库存,76,供应链对财务业绩的影响,供应链体系对于企业的资产负债表、损益表、现金流量表的主要项目均有显著影响，从
12、总供应链成本最优出发，进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。,77,因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会相当大。即便是供应链实施成本略微减少都会显著影响到公司利润能力。据了解，世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业对手低50%。可见，其改善的余地是如此之大，而且改善后的结果对公司利润的影响也是巨大的。,供应链对财务业绩的影响,78,如何向供应链要竞争力,竞争优势从何来？价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值成本优势：以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势,79,如何提高经营额和市场份额（损益表上部）如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争 对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的 价钱是合理的,价值定位,价值交付系统,如何创造与交付产品和服务（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺 的价值 如何获取所需的能力 如何利用已有的能力 提高单个行为的效率 改善行为之间的协同性,如何销售（损益表下部）如何让客户理解我们的 价值定位 如何提升客户对于我们 的价值感受 如何把价值宣传变成竞 争致胜的工具,理解价值需求,选定目标,选择价值,产品和工艺流程设计,采购,制造,提供价值,交货和收费,服务,决定利益和价格比,信息内容,宣传价值,广告,促销公关,价值链,80,谢 谢,
