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1、银行系统论文：客户关系管理与农村信用社内部经营机制改革 继生产主导、销售主导、推广主导后，企业已经迈入客户需求主导时代，“个性化”营销、“一站式”服务、沟通“零距离”、“用户至上，用心服务”等词眼层出不穷-客户关系管理在企业发展中的地位已被广泛认可，并成为21世纪企业的核心竞争力之一。下面笔者就农村信用社如何利用客户关系管理理论指导内部经营机制改革谈一管之见。 一、客户关系管理（CRM）的概念及主要内容 客户关系管理（CRM）是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，目标是一方面通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的
2、客户；另一方面通过对业务流程的全面管理来降低企业的成本。它既是一种概念，也是一套管理软件和技术，利用 CRM系统，企业能搜集、跟踪和分析每一个客户的信息，从而知道什么样的客户需要什么东西，真正做到一对一，同时还能观察和分析客户行为对企业收益的影响，使企业与客户的关系及企业利润得到最优化。继生产主导、销售主导、推广主导后，企业已经迈入顾客需求主导时代，客户关系管理在企业发展中的地位已被广泛认可。行销的方式也从早期的大众行销，转变为目标行销，以及更重视企业与“个人关系”的个别行销。西方学者认为中国人对于“关系”在商业活动中所扮演角色的认知，远较西方为早。只是中国人常挂在嘴上的“关系”多半是由族群、
3、语言、经验等的相似性而来，强调“个人化”的人情关照和信赖，严格说来，是一种非正式关系；西方企业则较强调通过契约、协定等成立的正式关系。企业正面临着一些新的营销环境，所有迹象都表明周围的新顾客越来越少，招徕新顾客的成本正在上升。另外，企业失去一位老顾客远不止失去一笔买卖，因为失去一位顾客就等于失去了该顾客在其购物生命周期内可能会有的整个购物量。可见，吸引新顾客，维护老顾客，进行有效的客户关系管理是当前企业工作的重中之重。以客户为中心的企业战略管理的核心观点认为，企业的使命就是为客户创造价值，企业应该树立基于企业-客户认识互动过程的企业管理战略观。 二、农村信用社当前面临的问题 国家稳步推进的农村
4、信用社改革，使我们广大农村信用社最近几年迎来了前所未有的发展机遇，业务规模迅猛增长。但是我们在与各国有商业银行市场竞争中却没有赢得更大的市场和更多高质量的客户，大批优质客户被商业银行抢走，特别是位于城区内网点存贷款业务的增长缓慢就充分证明了这一点。在农村信用社内部，由于现有的组织结构因素，业务部门、前台客户服务、及后台部门支持之间缺乏必要的沟通，前台业务与后台管理部门是分开的，这就使各环节之间很难以合作的姿态对待客户，几个环节下来，效率可想而知。随着金融服务行业业务竞争的进一步加剧，买方市场初步形成，中国银行业已进入了以客户为中心、奉行营销推广和服务吸引战术“并举”的时期。客户成为银行间至关重
5、要的商业资源，对客户关系的建立、维持和培育引起了各商业银行的高度重视。而农村信用社的系统建设基本处于构建业务核心平台框架的状态，市场每时每刻都在变化之中，客户的需求也在不断变化，目前综合考核管理只围绕业务数字，而客户的服务需求却缺乏应有的关注，这就使我们在一定程度上忽视了客户的个性化服务需求，从而对业务发展带来不利影响。每个客户都具有独立的思想，关注客户不仅需要市场促销，而且更要注重客户之间的差异性，也就是要为客户提供个性化服务。 根据上面的分析，就可以得到这样的结论：农村信用社需要把经营工作的焦点从提高内部效率转向尊重外部客户。 三、客户关系管理与农村信用社内部经营机制改革 实施客户关系管理
6、，把信用社社关注的重心从内部的需求转移到外部客户的需求上，这一转变势必要求对联社传统运作模式进行变革，包括对组织结构的重组和业务流程的优化，调整目前联社带有计划经济色彩的组织结构，实行扁平化的管理，推行“一站式”的服务，重新设计业务流程，重新确定一些重要岗位的工作描述和工作分析。尤其是对面向客户、与客户产生直接接触的业务领域，必须从客户的角度进行流程设计和工作关系的重新布局，强化对客户有价值的、特别是与客户满意度有关的业务流程，剔除或弱化对客户无价值的流程。这样，通过实施高效的客户关系管理，使组织结构得以调整、业务流程更为优化，从而能为建立更符合客户需求的营销管理新模式提供坚实的组织基础和保障
7、。 （一）全面推行以扁平化管理为核心内容的组织机构改革，加强客户关系管理 扁平化管理除了压缩管理层次，更重要的内涵是实行专业化管理、集中营销，其实质就是使农村信用社的管理层能够近距离地接触客户，各项业务开展能够尽可能地满足客户需求。因此，扁平化管理的基本思路不是集权或者分权的问题，而应该是促使信用社的管理工作更有利于客户服务，也就是我们所说的加强客户关系管理。 一是机构实施扁平化重组。突出机关创利类部门的地位和职能，适当弱化非创利部门的地位和职能，扩大联社的经营和管理半径，充分利用合作联社一级法人建设改革现有的三级网点管理模式，压缩管理层次，将城乡分社网点上收联社统一管理，以减少组织层次，促使
8、后台管理直接面对客户关系营销管理，提高服务效率。 二是职能实施扁平化管理。内部组织机构设置必须面向市场、面向客户，主要是将信用社除营业性工作外的内部管理、监督、服务职能全部上收，由联社集中直接对营业网点开展支持性服务，从而构筑职能集中式的扁平化管理架构。全面改组一级法人联社内设机构设置，整合联社内设机构和职能。坚持以客户为中心、以市场为导向、以创新为动力、以风险控制为主线进行机构和职能整合。根据经营和业务发展需要，强化市场营销和风险控制部门，整合工作职能相近的部门、撤并工作负荷不足的部门，精减、合并务虚部门；合理控制干部职数和人员编制，按工作需要对内设机构实行定岗定责； 增设客户服务中心，下设
9、重点客户部、公司业务部、零售业务部等部门。联社直接经营重点黄金客户是提高营销层次和服务水平的关键，从全辖筛选出优良客户，纳入客户服务中心直接管理，由联社有关科室分别负责贷款的调查、审查和审议职责，提高经营层次和工作效率。 三是营销队伍实施扁平化管理。由当前的业务经理实现向真正意义上的客户经理转变。以营销策略为依据，改善营销网络渠道，缩短与客户之间的距离，将现有的三级客户经理管理模式，改组为客户服务中心、信用社双重管理，明确划分客户经理隶属客户服务中心考核管理，全面推行客户经理等级管理制度。（二）考核中心从业绩指标考核转变为对客户价值的考核 在综合业务考核机制上，我们在核定考核任务时，通常以上年
10、度的任务完成情况为依据，再加上一定比例的增长任务来确定。这种方式缺点是极明显的：一些实在没办法完成任务的单位，只能采取消极态度；一些超额完成任务的单位，害怕加大明年的考核任务而消极对待。在分配机制上，客户经理的收入单一地和业绩挂钩给信用社带来了许多潜在的危险，比如客户经理的道德风险问题。而实施客户关系管理，营销管理工作出现的最大转变是考核中心从业绩指标考核转变为对客户价值的考核，真正体现以客户为中心。这种转变可以说是质的飞跃。我们常说以客户为中心，以市场为导向，但真正落实到工作中却往往还是以自己为中心。以客户价值为考核对象，我们下考核任务就变得不再那么重要了。为银行创造多少价值就享受多少收入，
11、何必过分强调任务数；以客户价值为考核对象，客户经理的作用和魄力将更加显现，客户经理不再被仅仅当成销售机器看待；以客户价值为考核对象，我们对费用的控制将变得有效多了。 （三）借助于现有综合业务网络系统、信贷管理系统，开发统一的客户关系管理软件系统 在现有的各子系统中都涉及大量的客户，包括存款客户、贷款客户、担保客户、合作客户、潜在客户、承兑客户等。所有的客户管理都建立在统一的客户关系管理基础上，完善与客户联系和响应客户的需求的统一渠道，增强自动化、电子化运营能力。使对客户的管理更为系统、有效。 （四）加强客户分类管理客户分类是客户关系管理的基础。要借助当前信用村、信用户评定、信用企业建设工作，全
12、面做好农村信用社客户分类管理，区别信用等级分类营销。 （五）积极拓展个人业务 据有关方面调查：我国不足20的人掌握了社会上80的财富，这为我们的个人业务拓展提供了广阔的市场空间。此外，系统客户、代理业务的增加，大大加剧了窗口服务的业务量，原有的单一接柜复核制服务方式可能导致对优良客户的服务不及时、不到位等问题。因此，对零售客户进行分类管理和服务十分必要，从而满足客户高品质生活和金融服务多样化的需求。 目前，我们农村信用社的个人业务在营业窗口办理，这种管理方式不能为大户提供差别化的服务。尽管目前还没有能力在每个网点设立贵宾室、大户室、理财室，但是，在城区有条件的网点可以设置贵宾窗口，或对优良客户发放贵宾卡，提供员工接待、业务指引、通知服务、免填单服务、利率优惠等不同于一般客户的特殊待遇，满足优良客户快捷、安全、保密、自尊心理的需要，从而维护和稳定客户。 总之，通过一系列的改革调整，我们农村信用社将构建从客户满意到客户信任的客户关系管理体系，从而迎来农村信用社“以客户为中心”全面改革快速发展的良好机遇。
