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1、1,人力资源开发与管理,2,基于战略的企业人力资源运行系统,3,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训制度,培训开发系统,考核评价,考核制度,考核方法,KPI指标,考核标准,考核评价系统,课程设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立岗位标准,岗位说明书,任职资格标准,任职资格等级制度,职业化行为评价系统,依据岗位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展计划,薪酬制度,薪酬分配系
2、统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,4,5,人力资源管理的四个机制,压力,拉力,控制力,推动力,6,人力资源管理的四大机制,一、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗（2）末位淘汰：,7,人力资源管理的四大机制,二、激励机制：根据现代组织行
3、为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制。,8,人力资源管理的四大机制,三、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实
4、现：职位说明书、KPI指标体系、企业的文化与价值观体系、培训开发体系。,9,人力资源管理的四大机制,四、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系,10,人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）,企业人力资源价值链图,11,4个机制竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制6个系统基于战略的人力资源规划系统
5、、基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统8大内容规划、分析、招聘、考核薪酬、培训、法规、设计一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界与4个支柱文化管理机制、制度、流程、技术,12,HRM要诀,加减乘除是职责微分积分是核心排列组合是武器六个系统能制胜,13,14,15,走出迷宫看看你适合什么职业：终点为A的人适合职业：警察、教练、作家。终点为B的人适合职业：漫画家、会计、导演、设计师。终点为C的人适合职业：领导、律师、指挥。终点为D的人适合职业：医生、教师、歌手、记者、工人。终点为E的人
6、适合职业：演员、司机、商人、基层管理人员,16,宝马公司的面试题,你能答对吗？,一个人花8块钱买了只鸡，9块钱卖了，又10块钱买回来，11块钱又卖了。他赚了多少钱？1元、2元？他亏了多少钱？有人说他不是为了赚钱？为什么？,17,（1）他赚了多少钱？（2）评价他的行为。（3）交易主体是几个？,18,沟通技巧小实践,领导说：再研究研究吧；美女说：你越看越像我的哥哥；朋友说：真不巧，我在外地出差呢；客户说：你怎么不早说，我刚买了一个；总裁说：请副总裁回答一下。,19,人力资源管理常识,如何让猪上树？如何赶鸭子上架？,20,方案一：给猪美好的愿景，告诉他你就是猴子，简称画饼；方案二：把树砍到，让猪趴在
7、树上合影留念，简称山寨；方案三：告诉他如果上不去，晚上就摆全猪宴杀猪，简称绩效。一般情况，老板会选择第一方案，员工选择第二方案，而经理人会选择第三方案。你会如何做？,21,员工对待工作的四种心态,打工心态：我是给公司打工的，公司如何跟我没关系，只要领工资就行，所以逮着机会就怠工敷衍；职业心态：人家请我过来，我要对得起工资和信任。专业心态：作为专业人士，我做事的品质代表我的专业水准，绝不能让人小瞧。老板心态：公司与我命运相关。员工的行为特征是HRM的根本前提。,22,稻盛和夫谈用人,1有忠诚心、有能力者，升；2有忠诚心、乏能力者，善待留；3无忠诚心、有能力者，感化用；4无忠诚心、无能力者，炒鱿鱼
8、！,23,老板管理四次转变,1.在管理上，学会由管事到管人的转变.2.从管人到管规则的转变。其中最重要的是公司的激励机制。规则定好了,就不需要花力气盯着每个具体的员工了。3.在经营上，要做到从销售到营销的转变.4.从营销到战略的转变.战略就是企业做什么不做什么,24,如何激励员工？短期与长期优劣？,多数企业主流做法-铁打的营盘流水的兵，能用一次分配激励的员工不要用二次分配激励。不要指望员工风雨无阻地跟着你前进，也不要怕员工的流动。对员工必须文化塑造、制度约束、激励、淘汰多管齐下。就激励而言，能够用奖金方式激励的员工一定不要用期权激励，能够用期权激励的一定不要用股权激励。,25,1人力资源的特征
9、（1）人力资源具有生物和社会的双重属性（2）人力资源具有能动性（3）人力资源具有时效性（4）人力资源具有智力性（5）人力资源具有再生性,26,2人力资源的数量与质量 人力资源总量=人力资源数量人力资源平均质量（1）人力资源的数量人力资源绝对量，是该国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数，即实现人力资源总数。人力资源相对量，是指现实人力资源总数占人口总数的比重，即人力资源率，人力资源率=100%,27,影响人力资源数量的因素：A、人口总量及其变动B、人口的年龄构成C、劳动力参与率（2）人力资源的质量A、身体素质B、心理素质C、文化技术素质D、思想道德素质,28,29,人力资源管理者的角
10、色,战略伙伴专家员工服务者变革的推动者,30,3、人力资源管理的目标a把企业所需人力资源吸引到企业中来b将他们保留在企业之内c调动他们的工作积极性，发挥他们的积极作用d开发他们的潜能，来为本企业服务。,31,4、人力资源管理与传统的企业劳动人事管理的区别：劳动人事管理将人视为管理的对象，偏重于对单个劳动力的有限使用；而人力资源管理将人视为一种最重要的资源来加以管理，注重这种资源与物的资源的有效结合，充分激发人的主动性、积极性和创造性，并开发出其潜在的能力。,32,5、人力资源管理的发展历程,经验管理阶段、18世纪后期19世纪末：“物质人”科学管理阶段、19世纪末20世纪40年代：“经济人”现代
11、管理阶段、20世纪40年代以来：“社会人”,33,1、树立人高于一切的价值观2、双向沟通，确保公平对待3、建立伙伴意识和团队精神4、确保雇员就业安全5、公平和富有激励的报酬6、提供培训机会，鼓励雇员自我实现,21世纪人力资源管理的发展趋势,34,三、企业人力资源管理与企业核心竞争力的培育,35,1、什么是企业核心竞争力,企业核心竞争力是由美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在哈佛商业评论上提出来的，是一个以企业技术创新能力为核心，包括企业的知识、技能、技术、管理等要素的集合。,36,企业核心能力的来源：智力资本,智力资本是指公司的两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本,37,组织资本
12、,组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的能为组织创造价值的资本形式，它存在于企业的价值观系统、组织结构、业务流程、组织制度、客户和公共关系系统之中。,38,组织资本举例,*编码化的组织共享的知识、信息和数据*制造流程与方法、销售模式体系、研发体系*组织的愿景与核心价值观、组织运行机制*与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其他利益相关者之间的关系*商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户忠诚度,39,人力资本,人力资本是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、体力、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。,40,人力资本包括,个人的知识、经验和技能个人的身体素质
13、：灵敏度、耐力个性品质：态度、可靠性和组织忠诚度内驱力：分享信息的渴望，对团队工作参与的愿望、对组织目标的关注学习能力与创造性,41,企业核心竞争力获得途径：,内部资源整合外部兼并,42,内部资源整合,内部资源整合是将企业现有的内部资源、技术进行有机组织和整合，产生出稀缺、异质、不可模仿、难以替代的资源，通过企业内部发展和完善核心竞争力。人力资源是企业的第一资源，是企业最宝贵的财富，它对企业的生产经营和企业竞争力都起决定性作用。离开了企业人力资源的开发，企业就没有核心竞争力。,43,外部兼并,外部兼并是指企业到外部寻找竞争优势，通过兼并收购重组等方式对重组企业进行资源整合，以期在短期内建立其竞
14、争优势。迫切需要有效的人力资源管理方法来缓解压力，建立信任和采用有效激励的手段，增强员工的认同感，发挥员工的积极性，使企业核心竞争力能得到切实的增强。,44,2、人力资源管理实质是 培育企业的核心竞争力,人力资源管理就是为了全面实施企业的发展战略、不断增强企业核心竞争力，而开发与提高员工的智力、知识水平和技术能力，培育员工的企业文化意识和团队合作精神的全面过程。,45,企业科技人员的能力与水平决定了企业技术创新能力的强弱。企业经营管理人员的能力和水平决定了企业反应能力、市场营销能力和组织管理能力的强弱。企业生产工人的能力和水平决定了企业生产制造和连带服务能力的强弱。企业全体员工的整体素质和能力
15、决定了企业核心竞争力水平。,46,以增强核心竞争力为目标-人力资源管理,1、实施与企业发展战略相适应的人力资源管理系统化策略 企业人力资源管理应注重在规划、吸收、保持、发展、使用、评估等方面需要协调配套，采用系统化战略，与企业的发展战略相适应，为企业的发展奠定基础。,47,2、高度重视人力资源的价值性企业管理者重视人力资源的价值性分析，在企业人力资源的规划、吸收、配置、考核、激励的过程中，加强对人力资源的有效性分析，剔除其无效或低效的部分活动。建立人力资源核算体系，观察和评估企业人力资源的价值与岗位的匹配关系，强化在企业取得效益、降低成本等方面的人力资源活动。,48,3，塑造“以人为本，团队导向”的企业文化和理念企业文化是一个企业在长期的生产实践中形成的，共同遵守的目标、价值观、行为规范等的总称。,49,企业文化的核心内容,企业文化的核心内容就是企业的精神和理想，其实质是以人为中心，通过文化引导的手段，以激发人们的自觉行为。通过团队导向的企业文化的塑造，树立“以人为本，团队导向”的企业文化理念，可以培育人们对企业的忠诚度和合作精神，发挥人们的主观能动性，扩展人力资本，为企业核心竞争力的培育创造良好的环境和氛围。,
