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1、,人力资源规划,Human Resource Planning(HRP)凡事预则立，不预则废,人力资源规划,当你是地平线上的一棵小草的时候，你有什么理由要求别人在遥远的地方就看见你？即使走近你了，别人也可能会不看你，甚至会无意中一脚把你这棵草踩在脚底下。当你想要别人注意的时候，你就必须变成地平线上的一棵大树。人是可以由草变成树的，因为人心灵就是种子。你的心灵如果是草的种子，你就永远是一棵被人践踏的小草。如果你的心灵是一棵树的种子，就算被人踩到了泥土里，只要你的心灵是一棵树的种子，你早晚有一天会长成参天大树。不管你是白杨树还是松树，人们在遥远的地方都能看见在地平线上成长的你。当人们从你身边经过的
2、时候，你能送他们一片绿色、一片阴凉，他们能在树下休息。因此做人的要求是你自己首先要成为地平线上的一棵大树。当你是草的时候，你没有理由让别人注意到你而如果你变成了一棵树，即使在很远的地方，别人也会看到你，并且欣赏你，远处看来你是一道风景，死后又是个栋梁。,东方总裁俞敏洪的小草大树论,零售业的竞争，归根结底是人才的竞争 沃尔玛的人力资源战略：留住人才、发展人才、吸纳人才。,案例：沃尔玛的人力资源战略体系,公司员工不被称为员工，而称为“合伙人”门户开放政策 沃尔玛是同行业中最早实现与员工共享信息的企业“公仆”领导-领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。
3、-“如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。”-员工佩戴的工牌注明“OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE”,留住人才,建立终身培训机制 重视好学与责任感 内部提升制 从过去的“招募、保留、发展”的用人哲学，到现在的“保留、发展、招募”的模式。,发展人才,无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛提供相等的就业机会。,吸纳人才,“人力资源规划”学习纲要,怎样进行？人力资源规划的程序人力资源规划的方法,什么是人力资源规划？人力资源规划的含义人力资源规划的内容,为什么要学？人力资源规划的作用,人力资源规划的含义,概念,又称人力资源计划（
4、Human Resource Planning），是指在企业战略和人力资源战略的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。,人力资源规划,(Human Resource Planning),简单而言，就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人。,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情
5、况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,科研费，特殊津贴,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,使用计划,培训开发计划,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,人力资源规划
6、的内容,案例：GE公司选拔接班人,GE 的Jack Welch历时近6年半选择接班人，44岁的医疗设备业务负责人Jeffrey R.Immelt 成为全世界最有价值的公司的新任掌门人。杰克韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”,1.确定GE公司自己的接班人选拔标准 作为候选人，必须完全认同GE公司的价值观“在GE公司没有人会因为失掉一个地区、失掉一个年份、或一个错误而失去工作，每个人都清楚这一点人们有第二次机会，许多人还有第三次、第四次机会，并且可以得到培训、帮助甚至调换到不同的工种。唯一有一种表现是没有第二次机
7、会的，那就是违反诚信。”诚信，热爱变革，注重客户，打破一切人为屏障（职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍），直奔最佳想法的“无边界的组织”就是GE的价值观。,案例：GE公司选拔接班人,作为候选人，必须具备四个方面的素质：-要有对付急剧变化节奏的“精力”-能“激发活力”-要有“锋芒”，要说“是”或“不是”，而不是说“也许”-要“实施”永远都是兑现承诺，决不让人失望。,案例：GE公司选拔接班人,2.在较大范围内确定候选人 24位候选人分为三组。即：现成人选；有力竞争者；范围较宽的人选。3.董事会成员全方位接触认识候选人4.反复讨论分析候选人的情况 5.体现如下几个特点：董事会选拔接班人的权力是至
8、高无上的；候选人从公司内部产生；所有候选人的机会都是均等的；候选人的职位经历不是最重要的；漫长的选拔过程是绝对保密的；选拔接班人的过程实际上是一个发现、培育人才的过程。,案例：GE公司选拔接班人,1、支持企业运行：上升到战略高度；2、明确管理目标：企业依靠谁；人才从哪来；员工怎么用；3、协调工作秩序：工作内容、方式、条件。,人力资源规划的作用,人力资源规划的程序,评估人力资源规划,准备,预测,实施,评估,准备阶段：影响人力资源规划的因素,外部因素：包括政府的政策、法律、相关法规的出台；地区经济的发展状况、人口流动的速度、劳动力市场的状况、文化教育发展的水平、人们的择业观念的改变等因素。内部因素
9、：企业战略的制定和调整、领导层的变化、技术创新引起的产品更新换代、企业的经营状况、企业管理的水平、人力资源部门人员的素质等因素。,准备阶段：明确企业的发展战略与目标,企业的人力资源规划应服务于企业的战略目标。例：低成本战略-人力资源规划以严格控制成本作为目标。-聘用成本控制专家；-分析现有员工需求；-合并工作岗位，提高劳动效率；-减少劳动成本和费用；-解聘多余人员。,准备阶段：分析现有人力资源现状,掌握企业现有人力资源库存及职务现状，通过分析企业人事档案或人力资源数据库，了解人力资源管理的基础信息。人力资源库包括：员工的姓名、性别、出生年月、工作年限、技术等级、工作经历、教育背景、培训及证书、
10、外语能力、绩效评估结果、薪酬福利情况等内容。对企业人力资源现状分析的重点是了解目前各种类型员工的规模、变动情况、知识结构、工作能力、技术和经验专长等方面的特点。,预测阶段,预测人力资源的需求量 预测在某个时期企业需要人员的类型和数量。组织对劳动力的需求受到各种因素的影响。预测人力资源需求就是确定某些因素的变化将对人员产生的影响。预测人力资源的供应量 通过分析所需人员的供给情况，确定能向组织提供此类人员的数量与来源。组织人力资源供给分为组织内部和组织外部两方面，组织内外部环境对人力资源的供给都将产生影响。,确定人力资源的净需求，制定行动方案 根据实际需要的人力资源数量与结构，制订具体的人力资源规
11、划，以实现人力资源供需平衡。评估人力资源规划 对人力资源规划做出反馈，以确定人力资源规划的效益，追踪规划的执行，及时修订规划。,实施阶段与评估阶段,案例：柯达公司人力资源规划,柯达公司的人力资源规划的目标是保持企业的组织能力。第一步：定义组织能力，由各直线经理与人事经理共同分析与确定完成预定的战略目标，公司必须具备什么样的能力；第二步：了解每项组织能力与具体人力资源业务的关系，具体分为人员配置、培训、绩效考核和报酬管理等对开发组织能力等方面的促进作用。第三步：将这些能力进行整合，建立人力资源规划；第四步：设计执行方案，描述人事经理和经理的责任、工作时间表。直线经理与人力资源经理共同完成人力资源
12、规划的制定和实施。,案例：柯达公司人力资源规划,目标：今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策：重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层方案：加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。,案例：柯达公司人力资源规划,方案评价（假设两年以后进行）评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台?多大比例的现任管理干部参加了高
13、级管理培训？参加这种培训的干部平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？,（一）人力资源需求预测的方法定性预测分析法1、主观判断法2、德尔菲法（Delphi）定量预测分析法3、总体预测法4、工作负荷法5、趋势预测法6、多元回归预测法,人力资源规划的方法,定性预测分析法主观判断法,结合未来时期工作量,预测人力资源需求,报上级审核,人力资源规划的方法,根据经验与直觉,这是一种最
14、为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。,优点该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。,缺点管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。,主观判断法,操作注意事项,适用范围时间上：短期规模上
15、：企业规模较小、经营稳定、人员上：流动性较小要求预测者具有丰富预测经验避免预测扩大化,（理论）专家,某一领域某一问题,多轮预测,预测结果趋于一致,(n30),德尔菲法 Delphi Technique,德尔菲法 Delphi Technique,主持人要求专家背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素,要求专家估计组织对人力资源的需求,主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家,专家修改各自的估计,重复此过程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）,德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法。德尔菲法
16、的特点：吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；采取多轮预测的方式，准确性较高。在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。,德尔菲法 Delphi Technique,专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。要取得参与专家们的支持，确保他们能够
17、认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。,操作注意事项,转换比率分析法将业务量转换为人力需求适用于短期需求预测,定量预测分析法,转换比率分析法具体操作：确定生产经营总体目标；分析相应的关键岗位及所需员工数量；根据关键岗位的员工数量估计辅助人员的数量；加总出人力资源总需求。例如：学生增加 教员增加（相关系数）；未来销售额 销售人员 文秘人员。,定量预测分析法,转换比率分析法默认前提：生产率不变 目前业务量+计划期业务增长量计划期末所需员工数量=目前人均业务量X(1+生产率增长率)特点：对业务增长量、目前人均业务量、生产率增长率等有较精确的估计；主要考虑数量，没
18、有具体分析质量。,定量预测分析法,趋势预测法依据过去人员数量，分析未来变化趋势预测需求量。假定一个较稳定的状态下进行x年度（自变量）Y人员需求量（因变量）Y=a+bx（a、b的数值套公式计算可得）,定量预测分析法,a=435.357 b=10.476由此得出趋势线可以表示为：Y=435.357+10.476X。这样就可以预测出第二年和第四年的人力资源的人力资源需求：Y=435.357+10.47610.476（8+2）=540.117541Y=435.357+10.47610.476（8+4）=561.069562所以，今后第二年的人力资源需求量为541人，第四年为562人。,人数变量是Y，年
19、度是X，那么根据以下公式可以分别计算出,回归预测法假定在多因素影响的状态下；依据过去相关资料找到最重要的影响因素建立方程。,定量预测分析法,将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可以表示为Y=a+bX，其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样，经过计算得出a=2.321，b=0.891，回归方程就是Y=2.321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年将病床数增加到1000个，所以需要的护士数就是：Y=2.321+0.8911 000=893.321894（人）,病床数和护士数的数据,人力资源供给预测的方法,1、企业内部
20、供给预测方法员工技能清单人员替换“水池”模型马尔科夫模型2、企业外部供给预测方法,技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供给。技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。,员工技能清单,这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。某部门的人员替换图,管理人员接替图,人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该
21、模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。,“水池”模型,例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况：未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量流出人员的数量对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。,“水池”模型,公式：未来的供给量现有人员数量流入人员的数量流出人员的数量,现有人员,平行调
22、入,晋升流出降职流出平行调出离职流出,降职,晋升,“水池”模型,人力资源接续模型示例,马尔科夫模型依据过去人力资源的流动比率，预测未来人力资源的供给,企业外部供给预测方法,职业市场状况：该行业人才供需状况、法规和政策、薪资水平和差异、大学生毕业人数和分配；地域性因素：所在地的供求、对人才的吸引程度、企业本身的吸引程度（薪资，福利，文化等）；宏观经济形势：经济发展快，失业率低，供给紧张。,人力资源供求平衡的方法,供求预测结果（四种）：1、供需基本相等（数量、质量、结构上）；2、供需总量平衡，但结构不匹配；,调动,培训,离职,晋升,降职,3、供 求从降低数量上来达到平衡：从降低成本上来达到平衡：,
23、招聘,人员储备,离职,新的需求点,缩短工时,工作轮换,降低工资,降低成本，减少供给,降低数量，减少供给,人力资源供求平衡的方法,人力资源富余时的政策制定,扩大有效业务量培训员工提前退休降低工资减少福利鼓励员工辞职减少每个人的工作时间临时下岗辞退员工关闭一些子公司,4、供 求从增加数量上来达到平衡：从提高质量上来达到平衡：,招聘,内部配置,离职,业务外包（减少需求点）,增加数量，增加供给,增加工时,提高效率,提高质量，减少需求,人力资源供求平衡的方法,人力资源短缺时的政策制定把内部一些富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去；培训一些内部员工，使他们能胜任人员短缺但又很重要的岗位上去；鼓励员工加班加
24、点；提高员工的效率聘用一些兼职人员；聘用一些临时的全职人员；聘用一些正式人员；把一部分工作转包给其他公司；减少工作量（或产量、销量等等）；添置新设备，用设备来减少员工的短缺。,亚特兰大贝尔公司裁员失败 亚特兰大贝尔公司确信公司在1998年所需要的工人数量将会减少，但是由于面临一个坚决反对雇主解雇工人的工会（美国通讯工人工会），亚特兰大贝尔公司制定了一个代价极高的买断计划。所有工人都能够享受这一买断计划，但是他们却必须在雇用合同于1998年8月到期之前履行这一权利。到1998年6月，公司中大约1/3的工会会员（1.4万人）准备好了等待公司履行这一承诺。然而，公司的产品需求预测大大地低估了实际情况
25、。贝尔公司的预测说，铜质配线的需求将会出现低迷，可是，实际上，由于许多产业用户以及家庭消费者为自己的传真机和调制解调器另外增加一条电话线，结果却导致铜线的订单大幅度增加。然而，贝尔公司经过减员之后的劳动力队伍已经无法满足生产的需要了。在许多像纽约这样交通严重堵塞的大都市，要求现有雇员加班加点进行生产的做法根本行不通。,案例,因此，一方面，亚特兰大贝尔公司原有的许多有经验的雇员拿着优厚的买断补偿金走掉了；另一方面，在美国经济中劳动力存在总体短缺的情况下，公司又不得不用缺乏经验的新员工来填补有经验员工走后留下的空缺。为了扭转局面，公司不得不在已经很慷慨的养老金计划之上再将受益水平提高25%，以吸引
26、雇员留下。这一事件的总体效果是，公司无论是对留下来的人还是对离开的人都同样提供了代价过于昂贵的奖励。,案例 引进“鲶鱼”，培育竞争,日本本田公司对许多企业考察时发现，企业人员由三种类型构成：一是不可缺少的干才，约占20%；二是以公司为家辛苦工作的人才，约占60%；三是终日游荡，拖后腿的“蠢才”或“废才”。,如何使第三种人减少，使第一种、第二种人增加呢？本田公司从挪威人运输沙丁鱼时放入鲶鱼的做法中得到了启发。挪威人捕沙丁鱼时，抵港时，如果鱼活着，卖价要比死鱼高出许多。渔民们千方百计地让鱼活着返港。几年后，他们总算解决了这个难题，办法很简单：在水槽中放入一条鲶鱼，受到威胁的沙丁鱼为了避免被鲶鱼吃掉，迅速游动起来。这样一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地运到海港。这种现象被管理界称为“鲶鱼效应”。,本田公司根据“鲶鱼效应”原理，重点从外部“中途聘用”一些精明强干、思维敏捷的25-55岁的生力军。甚至着意聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，让公司上下的“沙丁鱼”都有“触电”的感觉。例如，本田公司为了改变公司销售部门守旧落后状况，特意把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来，放入销售部，果不出所料，武太郎接任本田公司销售部经理后，他凭借自己惊人的毅力和工作热情，极大地调动起员工的工作激情，增强了部门活力。,
