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1、烽火通信主流产品的营销战略3烽火通信营销现状分析3.1烽火通信发展历程烽火通信是国内优秀的通信设备制造业上市企业。公司创立于1999年12月25日，注册资金4.1亿元，总股本4.1亿股。2001年8月，烽火通信8800万A股股票在上海证券交易所上市。烽火通信是国内唯一集光通信领域三大战略技术于一体的科研与产业实体，先后被国家批准为“国家光纤通信技术工程研究中心”、“亚太电信联盟培训中心”、“MII光通信质量检测中心”、“国家高技术研究发展计划成果产业化基地”等，在推动我国信息技术的研究、产业发展与国家安全方面具有独特的战略地位。烽火通信主要发起人烽火科技集团（武汉邮电科学研究院）是中国光纤通信
2、的发源地。烽火通信拥有亚洲一流的生产基地和先进的生产制造工艺，引进了国际先进水平的各种技术装备和生产线，年生产能力达50亿元人民币。在强大的产业规模支持下，烽火通信现已成为国内优秀的信息通信领域设备与网络解决方案提供商、国家科技部认定的国内光通信唯一的“863”计划成果产业化基地、武汉光谷龙头企业之一。其系列产品已覆盖国家一级干线、全国三十几个省市自治区的干线和本地网、城域网。烽火通信已成为中国FTTH积极倡导者和推动者，依托三大产业实力，提供全套FTTH解决方案和配套产品，并在国内率先开通多个具有影响力的FTTH工程。在了解烽火通信发展历程之后，本文将重点对烽火通信主流产品、经营状况和综合竞
3、争力进行介绍和分析。3.1.1烽火通信主流产品介绍烽火通信主流产品由光网络产品、光纤光缆产品以及基于GEPON的FTTH解决方案构成，其中具有代表当前光通信技术两个重要发展趋势的产品：一是高速大容量传输向智能化方向发展，要求光网络更灵活、面向用户和成本更低，构建更经济、更有效率、服务类型更加丰富的可运营智能光网络（ASON）FonsWeaver780A智能光交换系统；二是FTTH，烽火通信AN5000系列GEPON产品在投放市场近2年时间里，在网装机容量达到10万线，截至2007年初，设备已经服务于中国电信18个省份、中国网通16个省份，在网运行工程超过100个。AN5000系列产品充分运行在
4、各种不同的应用模式上，充分显示了设备强大的适应性。从1977年中国第一根实用化光纤在烽火诞生以来，光纤光缆一直都是烽火通信的传统主流产品。烽火通信于2005年与日本藤仓合作，成立了烽火藤仓光纤合资公司（烽火占60%股权），保证了行业战略资源光纤预制棒的供应。2006年10月，烽火通信兼并南京华新藤仓光纤公司，光纤产能进一步扩大，光纤光缆在运营商集采模式中逐步体现出品牌规模优势。3.1.2烽火通信经营状况和综合竞争力了解烽火通信经营状况和综合竞争力是制定营销策略的基础。（1）烽火通信经营状况2007年是中国通信市场继续保持稳健复苏势头的一年。受3G产业拉动、宽带业务增长等综合因素影响，运营商投资
5、有所扩大，市场需求规模出现增长。同时，通信建设市场集中采购模式更为普遍频繁，通信设备供应商之间的市场竞争依然十分激烈。截至2007年8月，公司实现营业收入98650.63万元，比上年同期增长24.67%，实现净利润4520.82万元，比上年同期增长245.11%。公司的经营状况虽开始有所改善，但公司净资产收益率水平仍然较低。公司净资产收益率较低主要表现为公司产品销售净利率较低及公司资产运作效率不高。努力提高公司的净资产收益率水平是今后一段时间公司生产经营的中心工作20。作为国内唯一拥有从光传输、光接入、光纤光缆到光器件产品的专业光通信制造公司，烽火通信带有浓厚的“国有”背景及传统的“学院”作风
6、。这样一个老牌的光通信企业，虽然具有强大的科研实力，但其温和的市场作风和国有机制是导致公司业绩未能超越同行的原因之一。烽火通信2007年中期经营概况如表3.1所示。3.2.1供应商的议价侃价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格（以此榨取买方的盈利），降低所提供产品或服务的质量。烽火通信的供应商分两大类，一是光器件供应商，光有源器件是光网络设备的核心部件，光无源器件是烽火基于GEPON的FTTH解决方案的关键；二是光纤预制棒和光纤供应商，光纤预制棒是生产光纤的核心，光纤又是光缆的核心组件。与烽火通信同属烽火科技集团（武汉邮电科学研究院）旗下的武汉光讯科技股份有限公司和武汉电信器件公司
7、（WTD），作为国内最大的光器件厂商，除了是烽火通信的主要供应商之外，近80%的产品是提供给包括华为、中兴通讯等公司的。而这些光通讯产业巨头目前正是烽火通信的主要竞争对手。在光纤光缆方面烽火通信旗下的烽火藤仓光纤公司和南京烽火藤仓光纤公司均为光棒和光纤供应商，2007年烽火通信产能是600万芯光纤预制棒，600万芯光纤光缆，从而构成了烽火通信在光缆方面的后向一体化。因此，烽火通信的发起人，大股东烽火科技集团由于凝聚了行业内供应商企业的集中化程度和标准化程度,所以具备光通信行业后向一体化的战略优势。同时，烽火通信在采购中采取招标形式引入竞争，从制度上力求避免内部交易的隐藏成本和风险，烽火通信的供
8、方一体化成本优势整合抵消了供方侃价实力，不仅降低了供应成本（通过后向整合），而且有提高价格的可能性（通过前向整合），同时能较好的获取和引导上游市场的需求导向，具备提高产品差异化的能力。因此，烽火通信的上游供应商侃价能力为弱势。3.2.2购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能对行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。烽火通信的购买者是由中国移动、中国电信、中国联通、中国网通四大主流通信运营商以及军队系统、电力系统、石油系统等组成的专网购买者，所面对的是企业市场（军队系统专网除外），
9、其购买特点是：29（1）购买者少而集中；（2）购买量大；（3）供需双方的关系密切。运营商采取的购买方式是直接向通信制造商系统化采购。运营商对购买光通信产品的标准化程度及兼容性要求较高，对产品的质量敏感性很强。光通信产品是构建运营商光传输网络的核心，光传输网络又是运营商通信运营网络的基础网络。2006年，中国电信业投资呈上升趋势，全年投资完成2186.9亿元，与2005年相比增长了7.5%，但仍低于2003年的投资水平。随着中国TD产业的逐步成熟，未来两到三年内，中国电信业投资将保持一定幅度的增长。2005年中国移动资本性支出为715亿元，主要用于GSM网络建设（60%）、新业务新技术的发展（7
10、%）、传输（16%）、支撑系统（7%）及机楼等方面的建设。2006年中国移动的资本投入为830亿元，主要用于网络建设（56%）、新业务新技术的发展（9%）、传输网络（16%）、支撑系统（9%）及机楼等方面的建设。可见，中国移动在传输网络方面的投资比例虽不大，但其绝对值就有132亿。中国联通资本性支出从2005年的174.1亿元上升到2006年的220亿元。由于受到电信重组的影响，中国联通2006年将投资的重点转为GSM网络，并对现有的GSM网络进行大规模的升级，全年在GSM网络上的投资占总支出的80%左右。经上述分析，中国移动在光传输网的投资约132亿，中国电信和中国网通的光网络投资共计约15
11、5亿，中国联通总投资也只有220亿，传输网络不是投资重点而忽略不计。中国移动成为未来几年各通信制造商努力争夺的钻石级战略合作伙伴，烽火通信应将之定位为金牌客户。下面以中国移动为例，分析运营商采购策略。中国移动集团将光网络和光纤光缆产品纳入到集团集中采购范围统一谈判，并组建了专业的职能部门采购中心负责商务谈判、议价侃价。采购中心的职责是专业的供应链管理，对供应商研究，建立供应商管理模型，将供应商分A、B、C三类，并横跨各部门各专业分工按产品需求汇总统一采购。谈判分为技术谈判和商务谈判，技术谈判由采购中心组织计划部（提出需求职能）和网络部（使用维护职能）在专家库随机抽取技术专家组建技术谈判小组，技
12、术谈判组根据技术谈判结果打出厂商技术谈判得分，将其作为采购决策的依据之一；采购中心的商务谈判组将商务谈判得分汇总，与技术谈判得分一起交由公司招投标委员会决策，奉行“谈判的不决策，决策的不谈判”原则。因此，以移动为代表的通信运营商具备良好的供应链管理系统，拥有很强的议价侃价能力，可以迫使各供应商打价格战，导致光通信产品逐步步入同业竞争空前激烈的微利时代。3.2.3新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期报复。其中
13、第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。通信设备制造行业进入退出壁垒可以分为三大类：政策壁垒、规模性经济及技术壁垒。光网络传输设备在国内一直是华为、中兴、烽火，由于规模经济和高技术密集型特点，进入壁垒较高，潜在竞争者由目前市场中较弱的UT、大唐组成，对行业中的“三足鼎立”格局无影响。通信行业对于新进入者存在政策壁垒。国家信息产业部对在网运行的通信产品要求有信息产业部颁发的入网通行证，构成了光网络产品的政策壁垒
14、。另外，光网络产品具有高技术密集型的规模经济特点也构成了进入技术壁垒。还有光网络产品的网管软件系统的技术垄断性构成了技术垄断壁垒。因此，光网络产品市场新进入者的威胁并不大。但在光缆方面，一些电缆厂商在运营商“光进铜退”的形势下，纷纷进入光缆行业，而且由电缆向光缆转型很容易，电缆生产线很容易转换成光缆生产线，进入壁垒低，因而光缆生产商的潜在竞争者来自于不断涌入的电缆生产商，光缆产品市场31存在新进入者威胁。3.2.4替代品的威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。生产替代品的企业会给同行业其他企业带来威胁，替代竞争的压力越大，威胁越大。决定替代品压力大小的因素主要有：（1）替
15、代品的盈利能力；（2）替代品生产企业的经营策略；（3）购买者的转换成本。光纤光缆、光传输设备严格意义的替代品基本上没有，但在接入层目前已有用微波通信、WiMAX等无线宽带接入来进行局部的替代，在整体上实际是光通信的补充手段。大唐电信在市场上已淡出光通信领域，UT斯达康光网络产品一直游离在低端的接入层，其盈利能力很低，不构成威胁。国外厂商如北电Nortel、上海贝尔阿尔卡特、西门子在价格策略上无竞争力，而且光通信设备的网管软件的垄断性大大提高了运营商的转换成本。如表3.3壁垒与盈利性所示。表3.3壁垒与盈利性退出壁垒低高低回报低，稳定回报低且有风险进入壁垒高回报高，稳定回报高且有风险烽火通信所在
16、光通信产业综合评估结果是：进入壁垒较高，退出壁垒也较高，而且回报较高，较稳定。最后得出结论：烽火通信的外部环境光通信产业具有持续稳定的盈利能力。3.3烽火通信SWOT和BCG分析在运用波特五力模型对烽火通信的供应商的议价侃价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁进行分析的基础上，本文继续对烽火通信进行SWOT分析和BCG分析。3.3.1 SWOT分析SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资
17、源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。笔者运用SWOT分析法中的优劣势分析主要剖析烽火通信内部资源，并与竞争对手进行对比分析，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境变化对烽火通信的影响，两者之间形成了烽火通信的内外因果关系。烽火通信SWOT分析步骤：（1）确认烽火的外部环境变化（由麦克尔波特五力模型得出）；（2）根据烽火资源组合情况，确认烽火内部的关键能力和关键限制；（3）分析竞争对手策略，知己知彼。具体分析如表3.4所示。根据波士顿矩阵分析烽火通信主流产品的差异化和服务营销组合：（1）FTTH由“问题”向“明星”移动表示由投入期向成长期跃进，产
18、品的差异化程度由很明显向较明显变化，需要向客户提供产品信息，组织技术交流，为客户设计组网方案，这时良好的售前服务可以有效降低买方的风险，有助于销售成功。这阶段以“送服务”配合“卖产品”。（2）高端产品光网络ASON系列和光纤光缆系列分布在“明星”象限向“金牛”象限踊跃移动中，表示处于成长期向成熟期过渡，产品的差异化程度由较明显转变为不明显。随着产品广泛的应用越来越被了解，产品的差别化程度逐步降低，需要加强售后服务，开展“第二次营销”，提高市场份额。这阶段表现为先“卖服务”再“卖产品”。（3）光网络低端的PDH系列落入“瘦狗”象限，由成熟期进入衰退期，产品无差异化。这时，纯粹是通过“卖服务”来“
19、压榨”“瘦狗”的剩余利润。由此可见，FTTH向高增长的市场领导趋势发展，应加大市场投入，力争扩大市场份额；光纤光缆和光网络处于低增长率，销售量大，产品利润率高，应争取在短时间内通过服务营销获取更多利润，提升公司的盈利能力。光网络低端PDH系列呈现衰退，销量大幅减小，利润滑落，市场出现萎缩，符合优胜劣汰的自然法则，但不能放过，仍然要通过服务营销最大限度地获取剩余利润。研究证明：烽火通信的主流产品结构与营销服务形成的有机营销组合具备明显的市场潜力，但有待通过相应的营销战略来发掘。3.4小结本文在了解烽火通信发展历程的基础上，首先分析了烽火通信的主流产品、经营状况和综合竞争力，其次运用了五力模型分析
20、了烽火通信供应商的议价侃价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁，再运用了SWOT分析法对烽火通信进行了分析，得出了烽火通信在光网络和FTTH方面的技术领先优势，遭到竞争对手华为、中兴的双重打压的结论，最后运用了波士顿矩阵研究了烽火通信的产品组合。以上分析和研究为制定产品营销战略提供了依据。4烽火通信营销战略选择4.1提出战略思想和制定营销战略随着全球范围内技术转移速度加快，光通信技术的渗透力增强，竞争者的数量激增，产品差别化的程度大大减弱了。光通信产品不再像过去那样具有特色，相互之间往往也没有明显的差异，即使某些个别产品达到了高度差别化，也会由于竞争模仿的日益增加而不能持久
21、。产品的生命周期在缩短，产品呈现出差别化的时间也缩短了。在这种产品差别化源泉日益减少的情况下，通信制造业的两大龙头企业华为和中兴的产品线都实现了从有线到无线、从交换到传输的全面覆盖，他们不仅在光通信领域，而且在无线通信和数据通信领域都举足轻重。与这样全面强大的对手竞争，无法与之比规模，更不能陷入同质化的价格鏖战中被压制拖垮。因此，制定烽火通信的营销战略显得至关重要。首先，根据烽火通信的专业化特点，烽火通信的专长是光通信，光通信虽然是隶属于通信制造业的一部分，但它具有可持续发展的盈利能力。所以，烽火通信一定要树立光通信“品牌为王”的战略思想，就是让运营商只要想到光通信就能第一想到烽火通信。因此，
22、烽火通信营销战略的制定应基于树立烽火通信的光通信“品牌为王”的思想大旗。其次，烽火通信的营销战略还要考虑到充分发挥其内在创新优势、将技术领先性及时传递为市场的领先、能迅速将以客户需求为导向的技术创新机制和强大的科研开发实力转化为企业的盈利能力，达到反击强大竞争对手并提升自主创新能力之目的。最终形成“创新的起点始于市场，创新的成果最后回馈于市场”的良性循环。37为了打响烽火通信的品牌，求得长期持久的市场发展空间，笔者为烽火通信提出“客户至上，开创蓝海，创新制胜”的营销战略。这一战略的含义是：全面奉行客户至上原则；在未知的市场领域，开创“蓝海”空间；在已有的市场中，以不对称创新实现以弱胜强。这一战
23、略的实施过程是以客户关系营销为基础，通过实现低成本和差异化相融合来开创“蓝海”的市场空间，寻求新的市场机会，同时在“红海”的搏杀鏖战中营造竞争的不对称优势实现以弱胜强，积小胜为大胜，逐步掌握市场竞争的主动权。4.2客户关系营销客户关系营销（customer relationship marketing，CRM）是一种与关键对象（各大运营商）建立长期满意关系的活动，以便维持各方之间长期的优先权和业务。公司的盈利能力是建立在积累客户价值的基础上的，使得公司能通过有效利用每个客户的信息，为其提供优质的实时个性化服务。盈利的公司更善于获取、保留和发展新客户。关系营销本质上代表了一种典型的营销转变由以获
24、取交易为中心到以保留关系为中心的转变。烽火通信所面临的市场竞争是与华为、中兴争夺运营商光通信市场，其具体表现在产品的竞争、服务的竞争、价格的竞争，而产品、服务、价格是以客户为中心来发展的，因而竞争的本质是争夺客户资源，即争夺运营商的“人心”，得“人心”者得“市场”。因此，奉行客户至上必得“人心”，通过发展客户关系，站在运营商角度营造共同发展目标，实现共盈的和谐合作关系是烽火通信市场营销的新形势。在此新形势下，实施客户关系营销有助于开创烽火通信的“蓝海”，并在更大的范围内的“红海”实现不对称创新优势。因此，将与运营商建立长期战略合作伙伴关系作为烽火通信营销战略的基础，并将其作为贯穿整个营销战略的
25、主线。公司的光通信品牌价值将通过客户营销建立在累积客户价值的基础之上。烽火通信客户关系营销战略战术体现在以下四个方面：（1）在规模上，与运营商旗鼓相当烽火通信的客户关系营销建立在一定的产业规模性和核心竞争力的基础上。强调核心竞争力，是因为运营商在集中采购中明确合作方在业界规模性达到一定的实力指标才能具备参与条件。事实上，在目前竞争激烈的市场环境中，要求每个公司都应该具备自己独特的核心竞争实力，才能参与竞争，才能够参与合作，容易获得合作。（2）在资源上，能与运营商互补烽火通信的客户关系营销之关键环节体现在是否能与各运营商做到优势资源互补。如果与之所拥有的资源重叠或无关，则双方建立合作的可能性就较
26、小。通过优势资源互补能够建立起一种相对稳固的合作纽带关系，且这种关系能够随着时间的推移伴随运营商投资规模的扩大，进化演变为彼此长期依赖的互动发展关系。（3）在适应性方面，能根据合作阶段的不同做到自我调节，自我适应烽火通信的客户关系营销的中心是与运营商建立长期战略合作伙伴关系。即烽火通信改变自身的运作方式或改变产品以适应运营商变化的合作活动。在合作关系发展的不同阶段，自我适应有不同的表现形式。首先，确立合作关系的初期：适应是提高信任度的一种途径；其次，合作关系成熟阶段：适应则是旨在巩固和扩展合作关系。适应是一个动态变化因素，它主要是考察烽火与运营商的合作随时间的迁移是否能做到同步成长。实践表明，
27、适应能使烽火通信与运营商结成紧密关系，成为抵御或反击竞争者入侵的一道屏障。（4）在技术上，能为运营商做到相互共享烽火通信的客户关系营销之重心是主动与运营商通过技术共享营造共同的目标，主动启动共盈的思维，积极努力地去维护合作关系，共同推动目标实现。共盈就是达成双方利益一致性，帮助客户实现盈利的同时，才能真正赢得长期的客户，达到与客户共赢的局面。综上所述，笔者认为烽火通信的客户关系营销应建立在拥有强大产业规模实力基础上，以建立发展与通信运营商的长期战略合作伙伴关系为中心，通过与通信运营商建立优势资源互补，通过自我适应进化演变为彼此长期依赖的互动发展关系，扩大技术共享营造共同目标即创造营销机会，主动
28、与运营商构建共盈平台，在共盈的和谐竞争中赢取“人心”。因此，笔者提出：以人为本，和谐共盈，赢取“人心”，以“诚信”换“成功”，得“人心”者得市场，是烽火通信客户关系营销的核心价值。4.3低成本领先和差异化创新融合蓝海战略战术成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。其成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获取利润。低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己。规模经济下的低成本领先具有相对性，烽火通信
29、相对于长飞、亨通在光通信行业中具有一体化战略下的规模性低成本领先优势。但在整个通信制造业中，烽火通信的规模性低成本优势与华为、中兴对比则荡然无存。因此，烽火通信必须要与自己的客户运营商共同实现价值创新的基础上，摆脱与华为、中兴的“红海”竞争，通过同时追求低成本优势和差异化优势来开创烽火通信的“蓝海”。差异化是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。在五力模型分析中，烽火通信得天独厚的产业背景融合了光通信领域三大战略技术光纤光缆、光网络设备、光器件；具有一体化的成本领先优势：（1）产品群比较完备，有能力为客户提供比较完整的解决方案；（2）规模扩充方面能力强，完善的产
30、业链配套体系，便于谋求综合成本的优势；（3）烽火通信凭借光纤光缆、光网络设备及基于GEPON的FTTH解决方案，可以为处于不同市场演进阶段的各运营商设计差异化的品种组合。波士顿矩阵模型分析显示这些产品品种差异化组合能给不同需求的运营商实现各自的价值创新，同时都带来好的利润贡献。例如，针对电信、网通在各地大规模实施“光进铜退”光纤宽带接入网建设中，灵活的将光纤光缆、FTTH等产品方案有机设计融合，同时实现低成本和差异化领先优势，开创新的市场空间。烽火通信现有条件具备实施低成本领先的能力：（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈，同业竞争加剧；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（
31、3）单种类产品实现差异化的途径很少；（4）多数运营商使用单种类产品的方式相同；（5）光缆的转换成本很低；（6）运营商具有较大的降价谈判能力。烽火通信实施差异化战略的现有条件：（1）可以在光通信广阔的领域中灵活地组织各种产品和解决方案，与竞争对手产品之间形成差异化，并且这种差异被客户认为是有价值的；（2）不同运营商对产品种类的需求和使用要求有多种多样的选择，即客户需求是有差异的；（3）在光通信领域能采用类似烽火差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证烽火通信产业个性的“差异化”；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。除上述外部条件之外，烽火通信实施差异化还具备如下内部
32、必要条件：（1）具有很强的研究开发能力，研究人员有创造性的眼光；（2）烽火通信在业界具有以其产品质量和技术领先的声望；（3）烽火通信在光通信行业有悠久的历史并拥有自主知识产权；（4）尚待加强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间具有很强的协调性；（6）烽火通信具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。由此可见，烽火通信具备同时追求低成本与差异化融合的产品组合营销策略的条件，充分挖掘运营商客户潜在价值，运用低成本优势实现产品服务的有机动态差异化融合，形成动态差异化优势为客户创新价值，在实现买方价值创新的同时也就41降低
33、了自身成本，从而又在动态中形成新的低成本优势，最终形成低成本、实现差异化、完成买方价值创新的良性动态循环。通过实现客户价值创新来开创无人争夺的新市场领域，这样也就开创出烽火通信的“蓝海”，成为新市场领域的领导者。4.4营造竞争不对称局势不对称创新制胜战术放眼产业市场的演变，强弱之间的转换时时都在上演。但是，以弱胜强，究竟是无心插柳，还是源于精心谋划？究竟是一时运气的偶然，还是成竹在胸的必然？吴振海先生跳出传统的竞争理论，从“不对称”的角度入手，提出：不对称创新是以弱胜强、后来居上的唯一途径。其给出了以弱胜强的解决方案，同时也让笔者从中领悟到不对称创新的魅力，即“因为正确的创新使企业没有了大小，
34、只有不同”。烽火通信在现有的竞争格局中如何主动挑战强大竞争对手的地盘，实现以弱胜强？答案是：营造竞争的不对称局势，实现不对称创新以弱胜强。烽火通信的不对称创新战略战术立足于对手优势中固有的弱点和机会的结合。不对称创新战略战术与蓝海战略战术的不同在于：“蓝海”战术有意避开强势力的竞争对手而脱离竞争，开创新的市场空间获取新的市场机会；以弱胜强的不对称创新战术是在已有竞争对手主导市场中发掘竞争对手弱点，营造竞争的不对称局势，以小博打，以弱胜强。所谓竞争的不对称局势，是指挑战者利用强大对手优势中所固有的弱点而采取的一系列战术行动，让强大对手无法做出有效的反应而形成的有利于挑战者、不利于强大对手的非竞争
35、局势。挑战者可以创造或利用的不对称局势主要分为五种类型：信息不对称局势、认知不对称局势、意愿不对称局势、优先级不对称局势和能力不对称局势8。烽火通信应从客户资源、产品组合、区域市场三方面营造不对称局势，实施不对称创新战术。首先，营造客户资源的不对称局势。运用SWOT模型分析华为、中兴在其强大的客户关系中的薄弱资源，然后将之定位，与之建立合作伙伴关系，创造认知的不对称局势为竞争对手带上“有色眼镜”，逐步分化瓦解对手的客户资源，并蚕食之而壮42大自己的客户资源，在客户关系上做到“扬己之长补己之短”。具备了客户资源的认知不对称局势，就为营造产品组合、区域市场的信息不对称局势、意愿不对称局势、优先级不
36、对称局势和能力不对称局势创造了条件。其次，营造产品组合的不对称局势。运用波士顿矩阵模型分析，努力发掘竞争对手产品线优势中的不足，利用烽火通信差异化优势的产品组合创造产品功能性的不对称优势，努力营造产品功能与服务组合营销的不对称优势。在市场竞争中充分发挥出烽火通信的内在技术优势，在产品与服务组合上做到“扬己之长击敌之短”。再者，营造区域市场的不对称优势。烽火通信要“深入敌后”，立足竞争对手的优势区域市场，针对价格细分市场的优先级不对称、区域细分市场的优先级不对称，营造“敌后”区域市场的优先级不对称优势，“扬长避短”先立足生存，再开辟“敌后根据地”，力争通过调整产品服务组合跟踪市场演进线路，在市场
37、最佳点切入到相应的市场局部阶段，形成强于竞争对手的绝对优势，抢夺市场份额，打破市场割据的平衡。通过营造以上三个方面的不对称优势，烽火通信的不对称创新战术立足于强大对手优势中所固有的弱点，既注重创造与其没有竞争互动的不对称局势，同时也关注提升客户的创新价值。综上所述，笔者认为：烽火通信要想进入强大对手华为主导的“红海”市场竞争格局中创造上述三种不对称局势，必须在“敌后”的客户关系上营造不对称创新，只有在与“敌后”运营商长期建立互动的战略合作伙伴关系的基础上，才能创造信息不对称、认知不对称、优先级不对称、意愿和能力的不对称，同时只有当烽火通信的规模化低成本实现了差异化优势逐步显露，才能积小胜为大胜，最终改变“敌强我弱”的整体力量对比，形成以弱胜强的不对称创新优势。
