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1、QDAA银行柜台业务运营模式优化第3章QDAA银行柜台业务运营现状、问题及原因分析3.1 QDAA银行柜台业务运营概况3.1.1 QDAA银行简介中国AA银行全国性的大型上市商业银行。AA银行全面推进业务经营转型，价值创造力、市场竞争力和风险控制力持续提升。2010年年末，总资产103374亿元，资本充足率为11.59%，核心资本充足率为9.75%，不良率1.13%，全年实现净利润948.73亿元。中国AA银行秉承“诚信立业、稳健行远”的核心价值观和“客户至上、始终如一”的服务理念，充分发挥城乡联动优势，依托庞大的分支机构和电子化网络，向最广大客户提供全面、优质、高效的金融服务。QDAA银行是
2、中国AA银行五家直属分行之一，现有营业网点191个，员工近4000人。近年来，QD分行提出“建设岛城一流现代商业银行”的奋斗目标，精细推进业务经营转型、营业网点转型、全面风险管理、和谐团队四大战略工程。QDAA银行着力加大网点建设改造力度，拓宽服务渠道，已构建由众多精品网点、理财中心、财富管理中心和私人银行组成的遍布城乡的网点体系，营业网点数量居各商业银行首位，柜台业务量居同业首位。电子渠道建设提速，自助设备总量及业务量均居同业首位，是QD银行业协会的“服务质量优秀单位”，QDAA银行已成为主要企事业单位和广大城乡居民的主要服务银行。到2010年末，各项存款余额达939亿元，比年初增加151亿
3、元，存量、增量皆居岛城同业首位；各项贷款余额达625亿元，比年初增加110亿元，总量、增量均居同业第二名；国际业务结算量达117亿美元，同比增加32亿美元，居岛城同业第二名；拨备前利润达18亿元，同比增加7.2亿元，拨备后利润达15.8亿元，同比增加6.1亿元。可以看出，中国AA银行的一个重要特点是网点众多、覆盖城乡，业务种类齐全，这为中国AA银行带来了其他商业银行无法比拟的优势，正是凭借这一优势，QDAA银行以往取得了领先同业的业绩，但，点均、人均的业绩指标却落后于同业，表明在经营中存在16“大而不强”的问题，同时，在QDAA银行柜台业务运营模式有待优化的情况下，成本高、效率低、风险大的柜台
4、业务也成为制约QDAA银行进一步腾飞的一个重要因素。3.1.2 QDAA银行柜台业务简介QDAA银行从成立以来，柜台业务种类不断丰富，主要业务类型包括：存款、取款、支票、贷款、汇兑、代收付、理财等业务，按照服务对象分为个人业务、对公业务。按照结算币种分：人民币业务和国际业务。柜台业务在全行各项业务中占据重要位置。QDAA银行柜台业务简要流程是：网点前台柜员受理客户业务请求进行账务处理授权人员进行授权完成业务处理事后监督人员对前日业务进行事后的审核监督各级运营管理部门进行业务检查。QDAA银行柜台业务的风险控制环节集中在“授权”、“事后监督”和“业务检查”等环节中，决定柜面业务处理效率的环节集中
5、在“柜员操作效率”和“授权人员授权效率”上，因此，在下文将结合对上述几个关键环节的分析，围绕“效率”和“风险”这两个核心要素，将对管理体制的分析穿插在对业务流程研究中，对QDAA银行柜台业务运营模式进行深入研究。3.1.3 QDAA银行柜台业务运营历史沿革及现状1QDAA银行柜台业务运营组织体系的沿革可以大致划分为以下几个阶段：1）2002年之前，分行设立财务会计处，其主要职责包括：制定柜台业务相关的各项制度、柜台业务的全面管理和业务检查，经办分行内部财务工作、管理支行财务工作，做好与人行相关制度的对接等。对业务管理的主要途径就定期指派监管人员到网点现场进行监管检查（事后风险控制），检查的依据
6、是网点的会计传票实物（银行内部的记账凭证称为会计传票）和业务系统打印的业务流水和报表。对应分行财务会计处，支行设立会计科，同时接受分行财务会计处的业务管理和支行行长的行政领导，其主要职责包括：组织细化及贯彻落实柜台业务的相关制度、对辖属柜台业务进行管理和业务检查，经办支行内部财务工作，通过人行办理营业机构审批17等。业务管理的主要途径就是定期指派监管人员到营业网点进行现场检查，检查的依据是网点会计传票实物和业务系统打印的业务流水和报表；网点柜台业务由柜员和室内主任共同负责：柜员具体经办业务，业务办理采取经办复核制，室内主任对重大事项进行手工审批。网点设立滞后复核岗，通过对传票逐笔手工审核，实现
7、对当日业务的检查。2）2002-2008年，将分行财务会计处进行分拆，分解为财务部和会计结算部，其中，财务部的主要职责是：经办分行内部财务工作、管理支行财务工作，不再进行柜台业务的管理；会计结算部的主要职责包括：制定柜台业务相关的各项制度、柜台业务的全面管理和业务检查，做好与人行相关制度的对接等。管理的主要途径就是：日常通过监管系统，对网点重大事项的预警进行核实，定期指派监管人员到网点进行现场检查，检查的依据是网点会计传票实物和业务系统产生的业务流水和报表；支行对应设立财务会计部，接受分行财务部、会计结算部的业务管理和支行行长的行政领导，主要职责包括：组织细化及贯彻落实柜台业务的相关制度、对辖
8、属柜台业务进行管理和业务检查，经办支行内部财务工作，通过人行办理营业机构审批等。业务管理的主要途径就是：监管员到网点进行现场检查，检查的依据是网点会计传票实物和业务系统产生的业务流水和报表。通过系统核实网点部分业务的预警信息；网点柜台业务由柜员和会计主管（由原室内主任更名而来）共同负责，业务办理采取的是综合柜员制（不再设立经办柜员岗和复核岗，经授权后，综合柜员可以独立完成单项简单业务的处理），会计主管对重大事项进行手工审批，设立各等级授权主管，为需要授权的柜员进行授权，设立滞后复核岗，负责对当日传票进行手工审核。3）2008年至今，在提出“运营模式优化及运营体系建设”的理念后，将会计结算部的职
9、责进行了进一步细分和专业化：将原会计结算部、财务部进行分拆，成立运营管理部、现金与结算管理部和财务会计部。将会计制度的制定职责划归财务会计部（原财务处更名）；现金与结算管理部的主要职责包括：制定结算业务相关的制度、做好与人行相关制度的对接等；运营管理部主要负责：对全行柜台业务提供支持、服务并进行监督管理，配套进行全行基础性后台的建设、运营和管理。业务管理的主要途径是：监管员到网点现场检查，依据是网点会计传票实物和业务系统的业务流水、报表以及电子数据。通过多个管理系统（档案信息管理系统、ARMS系统、监管系统），远程核实网点部分业务的预警信息和其他情况，实施非现场监管；支行财务会计部更名为运营财
10、会部，根据不同的业务范围，分别接受分行运营管理部、财务会计部、现金与结算管理部的业务管理和支行行长的行政领导，主要职责包括：组织贯彻落实柜台业务各项制度、对辖属柜台业务进行管理和业务检查，经办支行财务工作，到人行办理营业机构审批手续等。管理的主要途径是：监管员到网点现场检查，依据是网点会计传票实物和业务系统的业务流水和报表、系统电子数据；通过各类相对独立的业务系统，核实网点部分业务的预警信息和特殊情况，开展远程监管；网点滞后复核岗改为事后监督岗，并集中到支行进行集中事后监督，集中负责对全辖前日传票进行手工审核；网点柜台业务由柜员和运营主管（由会计主管更名）共同负责，采取的是综合柜员制，运营主管
11、对重大事项进行手工审批，设立各等级授权主管，为需要授权的柜员进行授权。通过对不同阶段运营组织体制的对比，QDAA银行运营组织体系发展呈现以下趋势：分行专业部门的分工更加细化，最终成立了专门负责柜台业务运营管理的部门（运营管理部）；部门分工属于按职能进行的条块化分工模式；支行运营管理部门的职能未发生根本性变化，只是名称和管理手段发生了部分变化；部分监管职能进一步集中，分支行加强了事后监督的集中管理，力图进一步增强风险防控能力；风险防控开始着力从“人控”向“机控”转移，获取信息的系统（渠道）逐步增加，但各业务系统未进行有效整合，各自分散，相对孤立，系统在加强管理和风险控制方面的整体收效不明显；为应
12、对业务量剧增带来的网点柜面压力，实现了由复核制向综合柜员的过渡，增加了营业窗口，为防控风险，增加了授权环节。整体来看，柜台业务的整个管理体系及业务流程未产生根本性、彻底性的变动，只是进行了改进或改良。目前，柜台业务相关的人员的分布情况是：2按照柜台业务所依托的业务系统的演化过程划分，有以下几个阶段：手工账务业务处理阶段：在此阶段，处理业务全部采取手工记账方式。风险防控方式：通过经办岗和复核岗进行相互制约，监督管理人员对传票和手工报表等资料进行检查的方式；单机业务处理阶段：利用单机版的账务处理系统进行业务处理，业务数据分散在各个网点的单机上。风险防控：通过经办岗和复核岗进行相互制约，对传票（银行
13、内部将柜面的记账凭证称为传票）、手工及系统报表进行检查等方式；分散集中业务处理阶段：账务处理数据相对集中，网点柜台办理业务均通过业务系统进行，以分行为中心建立了数据中心，但未实现全AA银行数据集中。风险防控：通过经办岗和复核岗进行相互制约，对传票、系统报表进行检查等方式，逐步开始出现相关的风险分析辅助系统。全国数据集中业务处理阶段：数据全部上收，以总行为中心建立了数据中心，网点柜员均通过规范的ABIS及BIBS系统（面向操作，并非面向流程的业务操作系统）办理业务。柜台业务基本是柜员“一手清”、“全流程”的传统作业模式，业务流程繁琐、复杂，不利于为客户提供优质高效的金融服务；风险防控：借助系统，
14、在处理业务过程中引入了岗位制约的设置，对高风险业务引入了授权机制。事后的风险防控方面，人工检查实物（传票、报表）的方式仍占据重要位置，借助数据集中建立了全行统一的信息数据基础和系统作业平台，陆续出现多个风险控制的系统，但系统的针对性强，综合性差，信息未能被有效整合、充分利用。3.2 QDAA银行柜台业务运营问题分析在本次研究过程中，随机抽取了部分人员进行观察和调查，从不同的角度总结了对QDAA银行的银行柜台业务运营中存在问题的看法（从本文研究问题出发，优点不进行描述），典型如下：可以看出，目前柜台业务运营中最大的不足就是：业务处理效率低下目前QDAA银行每日处理柜台业务16万笔，单网点日均处理
15、850笔，扣除系统柜员业务，每位柜员每天处理业务笔数约仅为100笔/天，按照每天有效工作7小时计算，单笔业务的平均处23理时间为4.2分钟。（涉及商业秘密，数据已进行适当的处理），不能进行有效的风险防控，管理不力。3.3 QDAA银行柜台业务运营问题的原因分析通过上述分析可以看出，在柜台业务运营效率提高和风险防控方面，柜员处理业务环节、授权环节、后续风险控制环节最为关键，可以看做整个柜台业务运营模式的约束或关键环节，而且这三个环节涉及了柜台业务运营组织体系的全部人员，因此，下文将通过对这三个环节存在的问题进行重点分析，找出导致问题产生的原因，以最为常见和具有代表性的柜台业务种类人民币联行汇兑业
16、务为例，深入分析QDAA银行柜台业务运营模式优化的课题（对于其他柜台业务，可参照执行）。3.3.1人民币联行汇兑业务简介汇兑业务也称为“汇兑结算”，指汇款人委托银行将其款项支付给收款人的一种结算方式。单位和个人的各类款项的结算，均可使用汇兑结算方式。这种结算方式便于汇款人向异地的收款人主动付款，适用范围十分广泛，是最为普通和最具代表性的银行柜台业务，人民币联行汇兑是银行结算的主体业务，也是客户支付服务需求的核心产品之一。汇兑分为信汇和电汇两种，适用于异地或同城结算，不受金额起点限制。目前，QDAA银行人民币汇兑业务量大约为7300笔/天，约占总业务量的5%，通过对随机抽取的100笔汇兑业务进行
17、观察和统计，从业务受理到汇出完毕的平均的处理时间为7-8分钟（本次统计未包含等待主管授权等非必要的时间占用，即在各环节都密切配合情况下的理想业务处理时间）。3.3.2柜员处理环节分析1.柜员处理人民币汇兑业务需要前后台柜员配合进行1）前台柜员处理业务的简要业务流程可描述为：A受理客户业务请求，对客户提交的原始凭证进行初审。B对客户账户的支控依据进行检验：对支控方式为密码的账户，在系统中录入密码，系统进行校验；对支控方式为印鉴的账户，对客户的印鉴利用电子验印系统进行验印。C进行汇兑要素录入，包括：日期、账号、金额、凭证号码等相关信息。D对付款金额达到主管授权标准的，申请主管授权：呼叫并等待主管授
18、权；主管完成授权；打印记账凭证、等待主管对打印的信息进行审核。E不需要授权的，打印记账凭证。F按汇款渠道和汇款金额，对客户进行收费。G选择汇款渠道和收款行的相关信息。H在联行子系统中，录入往账信息，包括：收款人账号、户名、汇入行等信息。I根据金融授权动态表标准，申请主管授权。J打印记账凭证。将账款通过系统划至后台柜员，将原始凭证、过渡凭证、记账凭证实物传递给后台柜员，申请后台柜员进行后续处理。2）后台柜员（联行信息确认柜员）业务处理的简要业务流程可描述为：A审核前台柜员传递过来的原始凭证、过渡凭证、记账凭证。B对前台柜员录入的部分信息进行复核、在系统中进行确认。C根据金融授权动态表标准，申请主
19、管授权。D将过渡凭证实物返还给前台柜员。E在系统中发起交易、生成联行报文。F流程结束。简要流程图如下：2影响业务处理效率的瓶颈分析前台受理业务后，需要逐项查找、录入大量汇款信息要素，在串行的业务操作模式下，无法充分提高作业效率，造成时间浪费；26一笔汇兑需要至少一次（甚至多次）的主管授权，不仅造成主管的多次跑动，而且在主管授权不能及时到位的情况下，造成大量无效等待时间的浪费；前台在完成凭证要素录入后，需要将原始凭证和打印的记账凭证传递到后台柜员进行复核确认，并将资金通过系统划转到后台柜员处，这期间需要在内部进行凭证的传递、资金的过渡，为无效环节；后台柜员需要对前台录入的信息进行再次确认，造成重
20、复劳动；整个过程中业务处理全部为串行方式，一个环节的耽误，将导致整个流程的延误。前后台柜员多次重复打印凭证，造成浪费。经过统计，一笔汇兑从受理到结束，往往需要7-8分钟时间，其中上述无效（不增值）环节的时间占用约为5分钟，这还未包括等待主管走动过来授权的时间。3业务流程的风险点分析从汇出账户中进行款项支付的环节，由前台柜员单人操作，可能存在操作差错或作案风险；在前后台凭证传递过程中，可能出现凭证丢失和更换原始凭证的问题；在后台柜员进行复核确认过程中，确认方式是利用肉眼比对前台录入数据和凭证数据（并不是重新录入碰对），可能导致确认流于形式，存在风险隐患；在确定汇入行行号过程中，行名行号的选择需要
21、一定的专业技能和处理经验，目前柜员这方面知识技能参差不齐，可能出现汇入行选择错误的情况，形成资金风险。授权环节可能存在两种风险，一是授权不认真，对同一笔业务进行多次授权，容易产生麻痹心理，造成差错无法及时发现；二是事中风险控制的授权人员，与柜员“面对面”操作，可能出现人情授权、审查不严、联合作案或违规授权的情况。3.3.3授权环节分析1简要业务流程描述A需授权的柜员在业务处理过程中随时提出授权申请（通过口头或电话）。B授权人员放下正在处理的工作，退出本人业务系统并将相关资料物品锁入抽屉。C授权人员步行达到申请授权的柜员处。D授权人员与柜员交流业务情况。F授权人员对业务凭证及柜员业务操作情况进行
22、审核。G在授权人员与柜员对拟授权业务认识不一的情况下，对业务问题进行辩论。H授权人员进行授权或拒绝授权。I授权人员授权完毕，等待打印凭证，核对授权完成产生的交易记录是否与原信息相符。J授权人员步行回归自己的工作台，重新登录相关业务系统，打开抽屉拿出相关资料物品，重新开始授权前的工作。简要流程图如下：2影响作业效率的业务瓶颈分析环节BCDIJ均为无效环节，造成大量时间及人员浪费；前台在申请授权后，需要等待授权，为无效环节，浪费时间；部分业务需要重复授权，授权人员只有重复跑动或一直等待柜员操作，时间及人员占用更为严重。经过统计，一笔汇兑的授权从柜员提出授权申请到授权人员授权结束，往往需要4分钟时间
23、，其中上述无效（不增值）环节的时间占用约为3分钟（占用柜员和授权员各3分钟），如果加上授权人员走动到被授权柜员处耗费的时间，则整体耗时更长。3业务流程风险点分析在申请授权柜员呼叫后，授权人员当前着手的工作被打断，授权完毕后，授权人员需重新理顺原来的工作思路，工作效率大幅下降。授权员疲于来回走动授权，授权是在柜面压力大（客户在柜台外催促）、授权员无安静的授权工作环境（站立在柜员旁进行审查），而且授权员与被授权员直接交流的情况下，授权可能流于形式或被柜员误导，造成错误授权，形成巨大风险隐患。由于授权人员分散分布在各个网点，日常不能与其他授权人员进行良好的交流，在掌握授权标准方面容易出现偏差。在授权
24、过程中，授权员与被授权柜员长期相互影响，对业务处理的标准掌握的偏差往往不断加剧，形成业务风险。授权人员与被授权人员相熟，存在人情授权、联合作案的可能性，虽然事件发生概率小，但一旦发生，可能造成惨重的损失，影响恶劣。3.3.4事后监督及监管分析1简要业务流程描述目前实行的是“支行层面集中事后监督”模式：事后监督是以支行为单位集中进行，在各支行成立事后监督中心（隶属支行运营财会部管理），取消各营业机构滞后复核岗。每日各营业机构将会计传票实物传递到支行事后监督中心，事后监督人员手工对传票进行监督、复核，发现问题反馈营业机构纠改，传票装订后返还各营业机构。同时，结合事后监督工作，对支行辖属营业机构的预
25、警信息进行核销（登录会计监控系统处置29中心，查看所负责营业机构的预警信息，查看相关会计传票进行逐笔核销）。监管员在后续的现场检查中，对事后监督发现问题的后续整改情况进行再检查。各级运营管理部门（分行运营管理部、支行运营财会部）在事后的风险控制方面主要集中于三块：1）非现场监管：通过登陆会计监控系统，对柜台业务系统ABIS的异常业务进行核查、处理，对部分简单事项，通过电话等方式询问网点，并进行纠改。对部分重要问题，需要通知网点（支行）提供书面的材料进行分析。2）现场监管：对于非现场监管无法核实的问题，由监管人员到营业网点现场及传票存放处，调取相关资料进行进一步核实；对柜台业务柜面处理的过程进行
26、现场观察，随时发现问题并纠改。3）在管理考核方面，定期由监管人员手工汇总、统计在检查及监管工作中发现的问题，据此对下进行考核及处罚。2影响作业效率的业务瓶颈分析事后监督的检查方式是手工逐张翻看全部传票（QDAA银行每天的传票约为25万张），效率低，易出错。由于业务量大，不能对重点业务进行彻查，重要问题可能出现遗漏；监管人员在核实系统提示的问题时，无法依靠自身掌握的资料信息进行主动核实，需分别进行多方面、多环节的查证，才能最终确认问题，效率大大降低；各风险控制系统相对孤立，不能通过系统进行信息的充分比对，减少了核对环节，无法通过系统发现风险防控重点，这种检查方式如同大海捞针，事倍功半；由支行监管
27、员分散核销，这就导致了支行往往对本行存在的问题采取知而不报或避重就轻的态度。现场监管需到网点现场进行，由于网点众多且距离支行较远，监管员大部分时间都耗费在从支行到网点的路途上；由于缺乏系统支持，大部分考核工作都需要手工完成，易出错且效率低，无法对业务进行有效的考核管理；传票需要手工查阅（未实现电子化存储），要找到需要查证的传票就需要大量时间。3业务流程风险点分析各系统相互孤立，不能通过系统依据账务固有的内部勾稽关系对业务数据进行相互30核对，导致问题不能被有效发现，形成风险防控隐患；事后监督只能通过将传票中的记账凭证与原始凭证进行对比来进行检查，未能将凭证信息与系统中的账务数据进行比对，可能有
28、大量问题无法被有效发现，有风险隐患；事后监督无系统控制、且缺乏制约环节，可能出现流于形式的问题；档案实物的不断调取，增加丢失或损坏的风险；传票在检查后又返回到原业务经办网点保存，产生替换传票的风险；由于事后监督及监管的效率低，部分问题发现时已经为时已晚，风险进一步扩大，甚至已经造成实际损失；对检查监管、监控结果进行手工统计分析，可能出现差错，或信息在传导过程中不断弱化失真，导致问题不断被掩盖，形成风险隐患；缺少系统支持，对业务问题的考核缺乏全面性和客观性，导致管理弱化、风险控制执行力不强。3.3.5总结分析综合上述分析，目前QDAA银行柜台业务运营存在的问题主要集中在“效率”和“风险防控”方面
29、，“业务处理效率低下”和“风险防控不到位”是造成柜台业务运营中各种问题的直接原因，而产生问题的根源要归结到目前柜台业务运营模式上，即：业务流程设置不合理，运营组织体系不能适应业务流程的需要。1业务流程设置不合理突出表现在：业务流程中存在大量繁琐的重复环节，业务处理方式是串行而不是并行，造成大量的岗位等待时间，大大降低了整体的业务处理效率。部分业务处理环节采取分散处理的方式，无法产生规模效益，效率低下。由于缺乏有效的系统支持，人为地将业务操作、事中风险控制（授权）、事后风险控制（事后监督和监管）的各类信息割裂开来，造成信息获取困难，难以进行有效的综合分析，不仅效率低而且难以发现风险。各业务系统各
30、自为战，数据大量重复，且无法有效整合、比对，不仅影响处理效率，31而且无法有效地通过数据比对来发现风险。对于柜台业务操作风险的控制，主要通过人工的事后监督及检查和事前教育培训加以解决。由于缺乏系统支持，风险控制倾向于事后检查和停留在对纸质文件的审核上，风险控制的时效性差。概括起来就是：存在大量无效、低效的业务环节，部分业务环节未有效整合，作业流程繁琐；作业的标准化程度不高，作业方式均为串行；后台中心不健全，操作分散，制约操作效率的提高；尚未建立统一的作业平台及系统，以手工分散操作为主，无法形成通过系统控制的、统一的工作标准；缺乏系统支持，各类信息大量重复且不能进行有效整合和充分利用，无法有效管
31、理风险；各级管理行对下缺乏专业的监督控制，存在操作风险隐患。2运营组织体系方面存在的不足也不容忽视：目前，运营体系相关岗位的设置及职责确定仍是“按岗定责”，并未从整体上考虑组织体系要适应整个业务流程的要求。表面上看，每个岗位都被理想化的设想成“能发挥自身职责”,柜台业务能顺畅运营。但从实际执行情况看，各岗位、环节往往互相孤立，出现大量内耗，整体运营效果不佳。虽然在分行层面成立了运营管理部，目的是让其专职从事柜台业务的运营管理工作，但其职责的界定仍局限在原财务会计部的部分职责以内。由于缺乏有效的管理手段（系统支持不足），在进行运营业务管理时，有心无力，管理弱化；在支行层面，虽然将财会运营部更名为
32、运营财会部，但其实际职责和管理模式并未发生变化，而且这一层级的设置直接增加了柜台业务运营管理的层级（分行到网点间的），管理层级过多带来的低效率、信息失真、推诿扯皮的弊端较为突出；网点内部，操作层与管理层是“面对面”工作，管理效率较低。在这种运营组织体系下：柜台业务运营还处于“一个假设”下的“两包两分”状态：“一个假设”，即假设网点是万能的，交易、营销、核算、内控、操作全部放在网点；“两分”就是条线分割、作业分散；“两包”就是柜员包办、支行包揽。这种状况下，大量运营工作由网点承担，实际上是一种“前店后厂”、分散式的运营模式。它的突出问题：一是运营效率低、成本控制难。在“网点全功能、柜员全流程”模
33、式下，无法发挥专业化分工、集约化处理的规模经济效应。二是不利于实现网点功能向营销服务型转变。现有作业模式下，网点任务多，柜员压力大，没有强大的后台支撑，前台就无法真正从繁重的柜面业务处理中解放出来，去做好柜面服务和客户营销工作。三是不利于提高操作风险防控能力。当前作业模式下，主要通过加强各个层级的监督监管来控制操作风险，客观上形成了操作人员少，监督人员多，“一个干的、几个看的”，而且长期的“面对面”工作，一旦出现相互串通，风险无法控制。第4章QDAA银行柜台业务运营模式优化对策以国内外先进同业作为标杆，分析QDAA银行柜台业务运营模式存在的差距，建设强大的后台中心，加快形成后台集中作业的核心生
34、产力，有效提升业务处理效率和操作风险防控水平，打造现代化运营体系，为推动柜台业务持续健康发展提供坚实的运营支撑，既是实现全行“作岛城领先一流商业银行”发展战略，推动业务经营转型和精细化管理的需要，也是改革部门银行体制，加快流程银行建设的重要基础。4.1柜台业务运营模式优化的指导思想和目标1.指导思想1）打造流程化、专业化、规范化、精细化的基础作业及管理平台2）深入推进流程改造和精细化管理3）加强组织建设、制度建设、系统建设、流程建设4）部门职责服从于业务流程5）强化操作风险管理6）构建管理操作一体化的运营管理体系7）为流程银行的建立奠定运营基础2.整体目标1）借助技术支持，再造业务流程、作业模
35、式，对相关业务处理系统进行全面整合与再造2）建立若干强大的后台业务处理中心，逐步实现柜台业务集中处理3）借鉴国内外先进银行运营体系建设经验，建立起高效运营组织体系4）建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的运营操作体系、服务体系和风险管理体系5）创新运营操作风险管理模式，完善运营考核评价机制344.2柜台业务运营模式优化实施的有利条件分析目前，在实施柜台业务运营模式优化方面，QDAA银行具有以下有利条件：总分行高层日益重视流程银行建设、现代化柜台业务运营模式建设，实施运营模式优化工程，可得到高级管理层的支持。总行已实现数据集中，建立了全行统一的信息数据基础和系统接口，总行已建立了统一的影像
36、平台、核心业务平台，为流程再造需要的业务系统提供了基础技术条件。分行内部网络扩容已经结束，网点已经对终端进行了升级，普及了智能终端，为借助科技手段实施流程再造提供了技术基础。分行已经设立专司运营管理的部门，支行运营管理职能也得到进一步强化，虽然未能有效与流程衔接，但新型的组织架构初现，为下一步结合流程再造进行组织体系优化创造了有利条件。事后监督业务及人员已集中到支行，且人数较多，为下一步运营组织体系优化过程中产生的人员需求提供了来源，为优化人力资源结构提供了操作空间。QDAA银行所有业务已经通过了的国际质量管理体系认证，全行已经深刻接受质量管理的相关理念，特别是持续改进理念，为柜台业务运营模式
37、持续优化提供了良好的制度和企业文化基础。4.3柜台业务的业务流程再造以人民币联行汇兑的汇出业务为例，分别从前述分析的三大重点环节，对柜台业务的业务流程再造方案进行详细阐述。4.3.1柜员处理环节业务流程再造1.整体思路开发上线集中作业系统，借助系统实施业务前后台分离，将网点非即时性业务和复杂业务逐步集中到分行后台（作业中心）处理。网点主要负责业务的受理审核和即时性业务处理。分行后台中心借助技术平台和大型机具，形成流水线作业、并行作业、集约化管理的业务运营新格局。一方面通过后台的规模化作业、并行作业，提高整体业务效率，另一方面通过将业务的核心环节分配给不同人员进行“背对背”的操作，降低业务风险。
38、在此过程中，重构以下集中作业场景：1）营业网点职责A业务受理B采集凭证影像、录入少量要素C负责业务真实性、资料完整性，承担票据防伪职责D负责纸质凭证和凭证影像的一致性2）作业中心职责A快速准确集中处理业务B对录入内容与凭证影像的一致性负责C监测生产进程，随时调配人员、防止业务滞留D对于加急业务和重大客户业务，系统自动推送到任务队列前端目前可以集中上收的业务种类较多，包括：汇兑、账户开销户及信息变更、行内支票转账、司法查询及冻结、同城票据集中提回处理、集中对账、网银落地业务集中处理等。2.系统架构为实现上述功能，需开发上线集中作业系统，与总行数据库及处理平台相连接，简要的系统架构图如下：3.主要
39、业务流程1）网点受理业务受理审核。前台柜员作为业务受理岗，受理客户业务请求，审核纸质凭证的真实性、完整性、合规性，并指导客户规范填写凭证。扫描录入。业务受理岗扫描纸质凭证，根据纸质凭证正确录入必要的指定要素（尽量简化）。凭证影像应完整、清晰，并与纸质凭证保持一致。有关ABIS收费凭证应随原始凭证一并扫描上传。电子验印。通过系统提供的联动电子验印系统自动比对功能，进行印鉴核对。对于自动验印未通过的业务，按照电子验印系统有关管理规定，采取人工辅助方式验印。完成电子验印后，结束网点流程上传至作业中心。业务授权。对于个别特定的业务种类及少数达到授权起点金额的业务，由授权人审核业务真实性、合规性，以及凭
40、证影像与纸质凭证一致性，进行业务授权。凭证打印。完成网点作业流程，由业务受理岗实时或日终批量打印受理记录凭证，并将原始凭证附于其后。作业中心完成业务操作并向网点返回记账成功的消息提示后，由业务受理岗在受理记录凭证和原始凭证上加盖“业务办讫章”。回单处理。扣款成功后，由业务受理岗在相关凭证加盖“业务办讫章”并提交客户。也可根据客户要求打印受理回执并加盖“受理凭证章”。2）作业中心处理业务A标准类业务要素录入。系统将网点上传的凭证影像切分给多人录入，部分重要要素由双人并行录入，系统进行自动比对。提高录入速度，达到作业时限要求。业务复核。对于专业性较强、风险控制要求较高的业务要素，由系统自动控制，自
41、动提交复核。差错处理。双人录入出现不相符，进入差错处理环节。差错处理岗分析差错原因，及时根据差错情况进行处理：属于受理网点录入差错的，录入退回理由，经授权同意后退回网点；属于作业中心录入差错的，由差错处理岗选择正确的录入项，或根据凭证影像录入要素并经授权后终结流程。流转授权。对于应退回网点的差错业务，或由差错处理岗直接录入的要素，由系统发送流转授权岗核实差错情况并授权。流程终结。正确完成业务所有要素的录入后，由系统终结作业流程、发起ABIS记账，并将处理结果发送至受理网点。B专业类业务审核录入。网点业务受理岗通过集中作业系统，将凭证影像的全貌发送作业中心。后台作业中心专业操作岗审核影像资料完整
42、清晰，凭证联次和附件数量齐全，凭证记载事项正确无误，符合有关业务制度要求，审批手续及其签字（章）齐全。审核无误后，由专业操作岗根据影像资料录入业务数据，并完成有关处理。对审核未通过的任务，由专业操作岗输入退回理由，经授权退回受理网点。流转授权。对于专业性较强、风险控制要求较高的业务，经过审核授权后，由系统终结业务流程，并将处理结果返回受理网点。3）任务回退任务回退是指流程处理中发现错误或资料缺失等问题，主动将任务顺序退回上一环节处理用户或受理网点用户。任务回退应退回上一处理人或业务发起人。退回业务发起方应认真甄别业务，确认为上一环节或受理网点错误，并选择输入适当的退回理由，方可办理退回，不得无
43、故退回任务。退回任务接收方应认真检查退回任务，修改并重新发起业务，或做撤销处理。生产管理岗应重点监测退回业务处理情况，确保作业效率、避免业务滞留。4）任务撤销对于流程未终结或记账失败的任务，可以由网点发起任务撤销。任务撤销须由受理网点运营主管审核同意签字（章）后，由业务受理岗发起，经授权后办理。运营主管应在原受理记录凭证上批注任务撤销的受理记录号及撤销原因。以人民币联行汇兑汇出业务的业务为例，流程再造后的新业务流程的简要流程图如下：4.新旧流程对比分析新业务流程与改造前的流程相比产生了显著的变化：原处理流程：经统计，前台需分散操作5个系统，涉及11个交易，一笔业务操作56个交易（扣款、核销过渡
44、、收费、行号查询、录入、确认），录入2226个要素，菜单选择或人工确认1016个要素；再造后的流程：前台整合三大支付系统操作交易，一笔业务操作1个交易，录入4个要素。由后台处理18个要素，其中：录入11个要素,其中10个可外包，人工选择2个要素，系统自动回写5个要素。原业务流程风险防控手段为“人控+机控”：双人操作、大额动态授权、交易掩码控制、事后监督、网点内部横向岗位制约；流程再造后的风险防控手段为“流程控制”：自动验印嵌入流程、前后台背对背作业、后台切片录入和两录一校、重要业务授权与复核、前台不动账、来账电子化、无纸化作业。新旧流程的差异，将在效率提升和风险防控方面产生显著的效果：效率提升
45、方面：新流程将大量的信息录入工作转移到分行后台中心进行，柜面业务量大部分分流；后台中心处理业务的方式是切片录入（对业务影像通过系统实现了切片的并行录入，大大缩短了单笔业务处理时间）；去除了大量不必要的重复录入环节；业务的流转通过系统进行，提高效率；授权环节得到减少。经过对20个网点的数据进行预测，测算，实现上述流程后，汇兑业务的效率可以大幅提高，前台柜员压力、柜面客户压力将大大减轻，客户体验将有明显提升：风险防控方面：防控水平和防控能力将发生质的提升，新流程将业务要素进行分拆，实现了“背对背”的操作，并进行了录入碰对设置，一笔业务将在多个岗位间同时进行独立的处理，最后通过系统进行了校验，因此在
46、业务进行过程中，就在最大程度上避免了差错产生或人为作案的可能；新业务流程将核心的复杂业务环节如“行名行号选择录入”，采取了上收后台中心的设计，并且在中心处理时进行复核，提高了业务的准确性，避免人为作案的可能；业务凭证影像化处理，无法人为、随意更改，确保业务原始数据的安全性。人员占用方面：若仅汇兑业务全部上收，需要集中作业人员50人，相对目前全辖的后台人员，减少约150人的后台人员占用，减少前台5%作业的业务量。通过以上分析，可以看出在新的业务流程下，基本消除、改进了原有流程中制约“效率提高”、“风险防控”的瓶颈因素，实现了效率与风险防控的完美结合。4.3.2授权业务的业务流程再造1.整体思路针对当前授权业务流程中存在的问题，在流程再造过程中，要重点解决走动授权模式下的“走动过程浪费时间”的问题，提高授权效率。解决“面对面授权”可能造成的人情授权、授权流于形式的问题，防范业务风险。因此，需要开发上线远程集中授权系统，依托该系统，实现以下流程再造的设想：柜员将需要授权的业务处理画面以及业务凭证影像同步传输至后台授权中心授权人员终端，依托系统，随机将授权任务分配给后台中心的授权人员，由授权人员在自己的终端上完成业务审核并完成授权。通过
