《中国光大银行信用卡营销绩效评价.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国光大银行信用卡营销绩效评价.doc（37页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、中国光大银行信用卡营销绩效评价第3章光大银行信用卡发展状况、营销绩效状况及其评价状况分析3.1发展概述中国光大银行信用卡中心创始于2003年7月，于2003年底正式成立，直属于中国光大银行总行，是在国有控股、国际金融组织参股全国性股份制商业银行的框架内，服务于广大消费者的信用卡中心。中国光大银行信用卡中心实行的是总行直接领导下的、集中式的、信用卡事业部的组织形式，在全国各大中心城市，下设直属营销中心，与光大银行已有的30家分支行、300多个对外营业机构共同组成光大银行的信用卡业务体系。中国光大银行信用卡中心自成立以来，坚持“以客户为中心，以市场为导向”的审慎经营理念，紧紧跟随中国经济金融业的改
2、革发展历程，不断开拓创新，锐意进取，为广大个人和社会提供优质金融服务。3.1.1市场地位自2003年中国“信用卡元年”起，国内商业银行纷纷加大资源投入，采取扩张型发展模式，三个梯队的市场格局正逐渐形成。工、农、中、建四大商业银行的无论在品牌、客户资源和网点数量上都占有绝对的优势，按照四大银行对信用卡业务的重视程度和投入水平，四大银行都会占据第一梯队的位置。另外，尽管招商银行后劲不如四大银行，但凭借已经建立的业务基础和知名度，仍然可以在第一梯队占据一席之地。广发银行已经形成了稳定的客群和赢利模式，将继续领跑第二梯队；中信、光大、民生、交通银行在07、08年信用卡连续投入都超过5亿元，规模增长迅速
3、，在第二梯队的占据一席之地；兴业、浦发、华夏银行排在第三梯队的位置。3.1.2发展历程几年来，中国光大银行信用卡业务持续、稳定发展，特别是2006年以后，在全行大力发展私人银行业务，调整业务结构，推进业务模式转型的背景下，全行信用卡业务实现了突破式发展。尤其是在产品创新方面，通过市场调研和市场细分，相继推出了10余款创新性的新产品，为信用卡业务的规模化发展奠定了基础。2008年底，光大银行信用卡发行总量一举突破480万张，成为国内信用卡市场的一支生力军，整体实力也迈上了一个新的台阶。回顾光大银行信用卡中心的成长历程，2003年底中国光大银行成立信用卡部，直属于中国光大银行总行，开始筹建信用卡发
4、卡工作，2004年8月正式发行光大银行信用卡。2005年下半年中国光大银行将信用卡部改名为中国光大银行信用卡中心，采取事业部制的管理模式，标志着光大银行朝着“规模化、标准化、专业化”的方向发展。2006年1月推出的炎黄信用卡，是国内第一张全球华人共享的民族品牌信用卡，第一张面向港澳台同胞、海外侨胞、境内居民的信用卡；其白金信用卡也是中国银联第一张白金信用卡；2006年4月推出的阳光商旅无限卡是中国第一张无限卡；2006年6月推出国内第一张异型刀币卡世界杯足球卡，极具有珍藏概念；2006年8月推出第一张以中华民族源远流长的“福”文化为依托的信用卡“福”卡，卡面设计采用了康熙亲笔手书“中华第一福”
5、的“福”字，寓意吉祥，获得了市场的热烈响应；2006年9月推出如意三宝卡，用太阳、月亮和星星诠释家庭的温馨与和睦，体现光大银行贴身关爱全家人的主旨；2006年10月推出国内第一张以“引领和谐生活”为宗旨的信用卡，银联高尔夫信用卡；2007年2月推出国内首张时尚类信用卡“光大-时尚联名信用卡”；2007年3月推出国内第一款充满温情的“爱婴信用卡”，呵护宝宝健康，陪伴宝宝成长；2007年5月推出国内第一款爱心信用卡，支持“大地之爱.母亲水窖”公益活动；2007年10月推出国内首张全国性通信类联名信用卡，不仅使联通持卡客户享有中国联通与中国光大银行提供的多重服务，并通过差异化特色服务提升联通客户价值
6、；2008年9月推出国内首张赛车概念方程式赛车信用卡，以方程式赛车为背景，引领赛车时尚；2008年10月推出法瑞尔联名行用卡，用明快的色彩和时尚的设计，诠释了现代都市女性自信、独立、快乐、浪漫的别样风情。截止到2008年底光大银行累计发卡量达到480万张，标志着光大银行信用卡进入一个崭新的阶段。3.1.3发展阶段纵观信用卡产业的发展历程，信用卡发展分为三个周期市场引入期、市场成长期、市场成熟期。20052006年光大银行对信用卡业务逐步投入，光大银行信用卡进入市场引入期阶段，20072008年光大银行加大信用卡投入的力度，截至2008年底光大银行信用卡发卡达到480万张，光大银行信用卡进入成长
7、期，2009年以后，光大银行加强对信用卡客户的管理，提高信用卡的服务，光大银行信用卡的发展也由原来追求发卡数量，转向追求发卡的质量和提高经济利润，光大银行信用卡正在步入成熟期，由原来粗放式的管理调整为精细化管理。3.1.4战略目标自2005年底成立中国信用卡中心，光大银行信用卡进入高速的发展当中。特别是2007年光大银行发卡量突破百万张后，光大银行信用卡中心就提出“以品牌建设为突破口，以高品质和差异化服务手段”的品牌经营战略，塑造光大银行信用卡中心核心竞争力，推动信用卡业务朝着制度化、规范化、标准化、专业化的发展方向。将光大银行信用卡品牌深入人心，不予余力的提升品牌知名度和培育客户品牌忠诚度，
8、将光大银行信用卡品牌发扬光大，通过品牌的竞争将光大银行信用卡提升至一个新的阶段，成为国内信用卡行业的领先者。3.1.5组织架构光大银行信用卡中心按照业务处理逻辑分为前台、中台和后台，企划市场部和销售部属于前台，主要负责信用卡产品的开发、策划以及信用卡销售工作；风险管理部和审批催收部属于中台，主要负责信用卡进件后的风险控制与审批；技术部、作业部、客户服务部、人力资源部和计划财务部属于后台，主要负责信用卡中心系统建设、账务处理、客户服务、人力管理及考评和财务计划制定工作。具体参加下图:3.2营销绩效状况分析中国光大银行2004年开始办理信用卡业务，相对于工行、中行、农行、建行20几年的发展来看，发
9、展的历程其实很短暂。但自2003年后国内信用卡业务蓬勃发展，光大银行信用卡业务也呈现出迅猛的发展势头，在4年多的发展过程中，光大银行信用卡营销取得了很大的成绩，但同时也出现不少的问题，下面本文就光大银行信用卡的营销的成绩与不足进行分析。3.2.1营销成绩1、发卡量迅猛增长近几年，光大银行加大力度发展零售业务政策支持下，不断加大信用卡业务的发展力度，2007、2008连续两年追加信用卡投入。中国光大银行信用卡中心业务快速增长，在一些方面已经取得不错的成绩，特别是在信用卡的发卡量上，通过初期制定的扩张型的发展模式，不断增大信用卡发卡力度，迅速扩大市场占有率，由2006年底只有80万张发卡量，到20
10、08年底的光大银行信用卡的发展量达到480万张，彻底摆脱第三集团地位跃至第二集团，为未来信用卡的各种营销业务开展奠定了坚实的基础。2、业务收入大幅度增加随着光大银行信用卡发卡量不断增加的同时，年费、商户回佣、取现费和利息收入四项基本信用卡业务收入也随之不断增长。2007年底年费收入为406万元，信用卡取现费收入456万元，信用卡商户回佣收入为3311万元，客户逾期利息收入为4362万元，四项基本收入全年已经达到8536万元。而截至到2008年底基本收入已经突破2亿元大关。除了基本收入外，光大银行信用卡中心不断尝试增加新业务，寻求新的利润增长点，从2007年至2008年，先后开通了邮购分期业务、
11、账单分期业务、POS分期业务、汽车分期业务以及保险分期业务，并取得了较好的成绩，截至到2008年底上述的中间业务收入已经增加到2300万元。尽管相比发展较快的工商银行、招商银行、建设银行和农业银行仍存在不小的差距，但仅仅经过4年的发展就取的如此的成绩，相信未来光大银行信用卡中心会进一步取得较好的成绩。3、建立有效的营销渠道光大银行信用卡中心发展初期，主要是通过分布在全国各分行网点进行发卡，-25-由于光大银行分行网点仅有300多个，因此发卡的数量也受到一定的限制。为能够使信用卡业务的快速开展，采用与信用卡外包公司合作发卡，尽管通过两种方式使得信用卡的发卡量快速增加，但同时也带来一定的负面影响，
12、如发卡的质量不高、全年发卡量的不均匀等等，对信用卡的征信、审批及客户服务都造成一定的影响。同时，发行信用卡工作是一个长期的工作，若没有建立属于光大银行的分销渠道，对未来信用卡的整体发展都会带来一定的影响。2007年底光大银行开始筹建自己的信用卡直销团队。经过一年多的发展光大银行已经建立由北京、深圳、上海等几个重点城市为中心直销团队，销售人员已经达到300人。尽管人员销售能力不足和经验仍显得略有不足，但经过一定周期的实践，会建立一支真正有信用卡营销经验的团队，来持续保证信用卡业务的不断发展。3.2.2营销不足1、信用卡质量不高光大银行信用卡发卡量迅速增长，并且发卡数量已经达到480万张，但也不难
13、发现其中的问题，首要问题就是信用卡发卡质量不高。光大银行初期为了尽快抢占信用卡市场，采取规模至上的策略发卡。将发卡量指标分解至基层机构甚至个人，银行员工为了完成发卡量而不得不动员所有“关系人”办卡。由于信用卡产品日趋丰富，很多人甚至同时持有同一家银行的五、六张卡。即使一个习惯于刷卡消费的人也不太可能同时使用这么多的信用卡。由此催生了很多“睡眠卡”，或者卡片收到后尚未激活使用便被立即销卡。这种营销手段造成办卡数量越大，办卡的制卡成本和邮寄成本越大，严重浪费了银行资源，大大增加了信用卡的运营成本。另外，通过外包公司发卡为吸引客户，经常采取赠送礼品的手段来吸引客户，客户办卡的目的纯粹就是为了获取礼品
14、，往往拿到礼品后便销卡，造成营销成本大大增加，却不能为银行带来任何收益。2、营销战略执行不利光大银行2007年就明确指定了“以品牌建设为突破口，以高品质和差异化服务手段”营销战略，但实际战略的执行情况并不乐观，首先，战略目标的宣传力度不足，宣传手段不够丰富，无法将光大银行信用卡中心的整体战略目标传达给所用员工，甚至很多工作多年的员工仍不知道信用卡中心的整体战略目标是什么。战略目标无法传达给每位员工的直接后果就是思想上不统一，造成员工在实际工作中与整体战略目标偏差。其次，战略目标在营销策略上执行不利。开发新产品的时不能将整体战略目标与产品的设计理念相结合，造成“百花齐放”的现象，尽管个别信用卡产
15、品会得到较好的收益，但与信用卡中心整理的营销策略不符，造成多个“品牌产品”，其最终导致的结果就是没有品牌产品。另外，对于信用卡的促销策略也有直接的影响，无论是那种促销活动，其根本目的在于使客户选用该产品、记住该产品及忠于该产品，由于营销战略目标不明确，导致各种促销活动无法体现出同一主题，自然也就无法建立光大银行信用卡的品牌。3、信用卡风险控制不足银行是金融服务行业，无论那种业务都与“钱”有紧密的联系，因此所有银行业务都具有风险性。而信用卡业务是一项高投入、高风险的金融业务，它不同于一般的信贷业务，其业务环节涉及到银行传统的资产、负债和中间业务的各个领域，是银行最全面、最复杂、最集中的特殊业务。
16、对于光大银行信用快速业务仍处于发展的初期阶段，在风险控制管理上也存在明显不足。首先，由于光大银行信用卡业务起步较晚，发展时间较短，因而在科学管理尤其是风险管理这一方面明显不足。另外，国内征信系统极不完善，信用外部数据极度缺乏没有建立起较为完整的个人征信体系也进一步加大了信用风险问题。其次，光大银行自行构建信用卡的业务系统、信息系统大多尚处于基础建设阶段。因而，大都缺乏统计分析或商业智能系统，这就增加信用卡操作风险产生。在信用卡坏账、恶意透支发生之后，往往由干电子化手段发展滞后、止付名单传递速度慢，自动授权设备不完善，业务管理部门管理的漏洞、特约商户审单不严等原因，造成损失很大。最后，光大银行初
17、期采用扩张型发展策略，盲目追求办卡量而有意放宽信用审核，特别是一些外包公司采取较为激进的营销策略，为争夺有限的客户资源，往往放松风险控制。甚至不需要持卡人的收入、存款证明就能轻易发出信用卡，使得银行的风险成本陡然增大，信用卡的呆账率增加。4、品牌建设能力不足中国信用卡产业发展到今天，已经从产品竞争走进了品牌竞争的时代，未来信用卡业务发展主要取决于谁能在品牌营销做的更好更出色。光大银行信用卡中心在2007年底就提出品牌营销的战略，但在品牌建设的执行上却有明显不足，主要体现在两个方面，首先，缺乏“明星品牌”信用卡，光大银行信用卡发行了福卡、如意三宝卡、炎黄卡、阳光伊人卡等等，但是却从未确认以某一类
18、或几类信用卡作为“明星品牌”，并以“明星品牌”信用卡为中心设计相关的附属品牌信用卡，各类的信用卡都是“各自为战”的状况，缺少整体品牌产品建设的理念，其最终的导致的结果，客户只知道光大信用卡，而不知道光大具体的信用卡品牌。其次，缺乏有效的品牌传播手段，光大银行信用卡中心共发行2个广告宣传片，在选择传播媒体的层次和传播的对象的定位都很模糊，不确定应该选择那个层级的媒体，传播对象是哪一类型的客户，其宣传效果自然不会很好，甚至于连很多员工都不知道曾经播出过光大银行信用卡宣传片。最后，缺乏品牌文化理念，一个品牌产品一定会将企业文化内理念融入产品中，如海尔的“真诚到永远”，蒙牛的“创造明天美好生活”等等，
19、光大银行信用卡缺乏整体的品牌文化理念，这也导致制定产品缺乏整体性指导。3.3营销绩效评价现状分析自光大银行成立信用卡中心后，为了在信用卡业务激烈竞争中保持高速、平稳的发展，一直不断探索信用卡营销策略和模式，并于2006年建立了信用卡中心市场部，对光大银行的信用卡营销进行统一策划和执行，保证光大银行在短短几年中迅速的发展起来。但是在信用卡发卡量和业务收入的迅速增加的同时，信用卡发卡质量不高、营销战略执行不利、信用风险控制不足、品牌建设能力不足等问题逐渐暴露出来，而这些问题应该早已经存在，为什么这些问题无法及时显露出来呢？分析其主要原因是光大银行信用卡中心过缺乏一套科学的、全面的、有效的营销绩效评
20、价体系。目前，光大银行信用卡中心仅仅通过信用卡的发卡量和收入来对营销效果进行考核，而这样的考核办法是无法全面、客观的反映营销绩效的效果，分析营销绩效考核的办法主要存在以下问题：3.3.1目标定位不明确绩效考核实际上是根据企业的目标设定考核的标准，通过绩效考核工作发现管理过程中出现什么问题？哪些问题是关键问题？管理者要解决什么问题？因此，绩效考核必须以企业的目标为指导，不正确的考核定位将直接影响考核的成效。光大银行的发展目标是将信用卡业务打造成国内一流的品牌，通过品牌营销扩大光大银行信用卡的影响力，获得广大客户的认可，迅速扩大市场占有率。而光大银行信用卡的营销绩效评价体系与发展目标的定位并不一致
21、，仅对信用卡的-28-发卡量和收入进行考核，不可否认这样的营销绩效考核，在一定情况下，能够迅速增加发卡量，扩大市场份额。但随着国内信用卡业务的发展，必然会导致为了完成发卡任务，全然不顾发卡的质量，不择手段的发卡或重复发卡，其结果也将与光大银行制定的发展目标背道而驰。3.3.2评价指标太片面随着现代经济的不断发展，营销的重心也由“以产品为中心”转向“以客户为中心”。企业要在激烈的竞争中发展，不能以一种“我们卖什么，就让人们买什么”推销的观念来指导企业的经营，而不管顾客是否真的需要，企业必须认真研究客户的需求，正确选择为之服务的市场目标，不断调整企业的营销策略。同样，企业的营销绩效评价不能单纯以企
22、业角度和观点来评价营销绩效的“好”与“坏”，必须既要从客户的需求出发，结合企业自身的发展状况，制定合理的评价指标体系。同理，光大银行信用卡营销评价体系也应该如此，但光大银行现在仅仅通过考核发卡量和收入来评价信用卡营销绩效，其评价结果必然无法反映光大银行整体的竞争力，不利于推动光大银行信用卡业务的发展。特别是信用卡产业是一种金融服务性行业，营销绩效的“好”与“坏”还需要多方面指标反映，如客户满意度，品牌知名度、服务的质量等等，这些指标已经越来越多的影响光大银行信用卡的未来市场地位，仅通过发卡量和收入指标无法全面衡量光大银行信用卡发展的情况。3.3.3缺乏有效的引导绩效考核体系不仅反映企业的发展目
23、标，还对企业的组织和员工的行为起到引导的作用。科学完善绩效考核机制，对激发员工积极性具有重要作用，反之，不健全的绩效考核制度，也会对员工的行为产生误导作用，甚至严重阻碍企业的发展。分析光大银行信用卡营销绩效的评价体系，明显评价缺乏正确的引导性。光大银行的信用卡营销评价体系，仅从发卡量和收入指标入手，并将这些指标完成的结果与每个机构、每个员工的工资、奖金、职务升迁等紧密挂钩，导致员工紧跟“任务指标”忍辱负重的开展工作，这样的绩效评价体系和考核机制，往往事与愿违，员工为了完成任务指标，不择手段甚至是弄虚作假。另外，这些指标很容易被人为操纵，加上一些管理人员出于自身利益的考虑而过多的干涉绩效评价工作
24、，数字水分较大，信息失真情况大量存在，影响评价的准确性。综上所述，科学合理的绩效考核体系，对光大银行信用卡营销的经营活动从多角度、多方面、多维度进行正确的评价，也对未来光大银行信用卡的发展做出科学的预测，从而为光大银行信用卡中心的决策层提供改善方向。另外，完善的绩效评价机制，可以引导光大银行员工的行为与企业的发展目标保持一致，促进光大银行建立公平公正的工作环境，有效的保证光大银行信用卡业务的高速发展。但就光大银行目前的信用卡营销绩效评价体系而言，已经严重的阻碍了光大信用卡业务的发展。本文希望通过对光大银行信用卡营销现状进行分析研究，建立一套科学有效评级体系来适应光大银行的战略发展需求，为光大银
25、行的未来发展奠定夯实的基础。另外，纵观国内信用卡业务发展的情况，目前国内信用卡发卡量已经突破1.2亿，而根据权威机构预测2010年国内信用卡的优质客户将达到2亿，通过上述数据不难分析出国内市场发卡量的逐渐饱和，国内信用卡采取“跑马圈地”的情况即将结束，未来信用卡业务将由粗犷型发展模式转变为精耕细作的模式，信用卡业务竞争主要是比拼各家银行的营销“内功”，那家银行在营销的综合评比中取得优势，将会取得未来信用卡成功，分享中国未来信用卡这块“大蛋糕”。那家银行在营销绩效的综合评比落后，将会逐渐被后来者替代。光大银行希望在未来信用卡业务发展的更好，必须建立适合光大银行信用卡业务发展的科学绩效评价体系。第
26、4章光大银行信用卡营销绩效评价体系的建立4.1评价主体与客体的确定4.1.1评价主体确定所谓评价主体，就是评价行为的实施体，即评价者。按照光大银行信用卡中心各部门的职责分工，人力资源部负责信用卡中心营销绩效、各部门绩效、员工绩效的评价工作。因此，仍然选择人力资源部作为光大银行信用卡营销评价的主体。同时，信用卡营销绩效考核周期仍为年度考核。4.1.2评价客体确定所谓的评价客体，就是评价行为的实施受体，即评价对象或被评价者。客观上说评价的对象分为三个层次组织绩效评价、部门绩效评价和员工绩效评价。本文要建立一套适合光大银行信用卡营销绩效评价体系，必须先要确定评价的客体，才能在选择评价指标时有的放矢。
27、根据上一章的分析，目前光大银行信用卡营销缺乏评价体系，仅仅通过发卡量和业务收入两个指标来评价信用卡中心营销绩效的“好”与“坏”，但对未来光大银行信用卡发展，这两个指标还是远远不够的。如果仅需要评价这两个指标，那么光大银行信用卡中心就只需要建立企划市场部、销售部和计划财务部即可，无需建立其他相关的部门。光大银行信用卡中心建立8个部门，也必然是经过深思熟虑确定下来，是符合信用卡的营销的客观规则的。另外，营销的定义是一种组织职能和一套流程，其内容包括环境分析、市场调研、市场细分、目标市场确定、市场定位、营销组合制定、营销组织和控制。营销要求各种职能共同合作达成企业实现的目标。因此，本文选择的评价客体
28、为光大银行信用卡中心，并对此客体在营销绩效的“好”与“坏”进行综合评价。4.2评价目的绩效评价是对光大银行信用卡营销的成绩和效率进行衡量，有利于管理者综合了解信用卡中心的经营状况及其发展变化趋势，有利于光大银行信用卡中心建立和健全激励和约束机制，提高光大银行信用卡中心经营管理水平和综合竞争能-31-力。4.2.1激励组织内员工通过对光大银行信用卡营销绩效评价，能够使管理者更清楚的认识光大银行信用卡现阶段发展的状况。管理者依据实际情况有目的调整员工的绩效考评标准，对员工工作过程中的行为、表现和素质特征，以及员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量方法，对员工进行客观的评价。让员工感受到自己处于
29、一个公平的工作氛围，刺激和引导员工的动机和努力，让员工意识到只有实现组织需要的绩效，才能获的自己想要的东西和待遇，逐步展现个人的能力。这样即保证同时实现组织目标与员工个人的发展目标，又充分激发员工的活力和创新精神，调动员工的自主性，拓展员工的知识与技能，自主地完成组织分配的任务，实现员工全面的发展，实现自我的人生价值。反之，管理者无法准确的认识信用卡营销发展状况，自然无法给员工设定一个科学客观的考核标准，组织无法为员工工作一个客户公正的评价，其结果必然是大大降低员工的积极性，让员工无法发挥自身的才能，使员工对企业丧失信心和归属感，在此情况下，任何激励措施都无法达到预计的效果，因此科学的考核制度
30、是企业激励机制建立的前提和保证。4.2.2改进营销的策略建立一套科学的信用卡营销绩效评价体系，通过对各种指标的计算，反映出光大银行信用卡营销的情况，并可以将计算的结果与管理目标、同行业发展的情况进行综合比较，对光大银行信用卡营销过程中的客户服能力、盈利能力、行业竞争能力做出科学的判断，从而客观、全面、公正反映和衡量光大银行信用卡中心的经营管理水平。另外，无论评价的结果是好还是坏，对光大银行信用卡的营销行为都会产生深刻的影响，光大银行信用卡中心都可以透过评价指标和结果，分析营销过程中的优点，找出营销过程中的弱点和存在的差距，发扬成绩、客服缺点。同时，光大银行信用卡中心可以通过评价的结果对员工实施
31、奖惩，引导员工采取有效的措施弥补差距，促进光大银行信用卡的健康发展。4.2.3提高管理的水平光大银行信用卡成立至今仅仅4年时间，一些信用卡中心的管理仍在实践中摸索着前进。建立科学的营销绩效评价体系，通过绩效评价强化光大银行信用卡中心的管理能力，提高光大银行信用卡中心的经营管理能力和综合竞争力，形成-32-竞争优势。将绩效评价工作与管理实践有机的结合起来，使绩效评价工作不流于形式，将评价结果转化为光大银行信用卡中心发展的动力和压力，更好迎接未来的挑战，使光大银行信用卡中心保持长期的竞争优势。4.3评价方法的选择本文选择模糊性综合评价法作为营销绩效评价的基本方法，为什么选择模糊综合评价法应用于光大
32、银行信用卡营销绩效评价？主要是由于绩效的评价方法的选择原则和信用卡营销绩效评价的模糊性的特征，选择模糊性综合评价法是这两方面综合作用的必然结果。4.3.1绩效评价方法的选择原则绩效评价的方法有很多，如专家评价法、层次分析法、模糊性综合评价法、主成分法、因子分析法等，但是评价方法的选择必须要根据评价内容和指标体系特点，尽可能保证评价结果能够客观、真实、公平。因此，无论选择那种绩效评价方法必须遵循以下原则：1、科学规范性评价方法要与评价内容和指标体系结构相适应，可以得出客观、真实的评价结果。评价方法要标准。2、客观公正性选用的评价方法得出的结论要能如实地反映光大银行信用卡营销绩效。否则，就会导致评
33、价结论是错误的，因而影响领导者的决策。3、简便易行性无论什么评价方法，如果操作复杂，也不能被广泛运用，而且容易出现操作失误。所以，为了确保光大银行信用卡营销评价操作的准确性，提高工作效率，便于推广使用，必须选择简便易行的评价方法。4、定量与定性相结合光大银行信用卡营销绩效评价，应该主要以量化指标为主，但必须辅之以非计量指标，即定性因素。因此，采用的评价方法应当既适用于定量指标评价、又能用于定性指标评价。模糊综合评价法能将定性指标实行定量分析，是解决这个难点的有效方法。274.3.2营销绩效评价的模糊特性所谓“模糊性”，主要是指客观事物中间过渡中的“不分明性”。如“年轻”与“年老”是有本质区别的
34、两个概念，但是它们的区别是逐渐的，而不是突变的，两者之间并不存在显著的界限。也就是说，这两者带有某种程度的模糊性30。同样，光大银行信用卡营销的“好”与“差”这两个对立概念之间也不存在绝对分明的界限，具有模糊性。同时，“好”与“差”是在一定范围内与某种优劣的标准模式识别的结果，因此，评价光大银行信用卡营销的“好”与“差”，其本质上是确定光大银行信用卡营销效果对优的隶属度。从光大银行信用卡营销绩效评价的过程来看，评价指标的选择、指标权重的确定，不仅要受到外部因素的影响，也要受到评价主体的主观因素影响，都具有一定模糊性。这种模糊性主要来源于三个方面：1、外部因素影响的不确定性影响光大银行信用卡营销
35、绩效的外界环境因素可分为“竞争性”与“非竞争性”两种，前者为信用卡产业所特有，并因信用卡产业的改变而改变；后者是一般环境因素，如经济、政治以及文化等，即使产业不同，其面临的非竞争性环境也应是相同的。2、绩效评价的复杂性要全面、正确地评价光大银行信用卡营销绩效，不仅要考虑硬性指标，也要考虑软性指标；不仅要考虑定量的发卡量指标，而且要考虑定性的发卡效果指标，并且由于光大银行所处的发展阶段各不相同，对其信用卡营销绩效评价的重点也应有所差异。所以，选择什么指标以及指标之间权数如何确定都要根据光大银行的具体情况来分析。3、人类认识的模糊性。人类对事物的认识都带有一定的模糊性，许多问题的研究不能不考虑人类
36、观察认识问题所具有的这种模糊性。像绩效评价这类完全是人类主观行为的活动，必然要受到评价各方的性格、偏好、价值观念、经验、知识和技术水平等因素的影响。为了使绩效评价更接近实际情况，就必须考虑这些不确定的、模糊的因素。然而迄今为止，几乎所有的评价模型都是建立在精确数学的基础之上，过分强调能够定量的指标，不得不放弃许多重要但难以量化的指标。如果建立基于模糊数学的评价模型，用模糊集合论描述这些因素，则绩效评价更具有全面性、综合性和客观性。4.4营销评价指标体系建立4.4.1评价指标设计原则光大银行信用卡营销绩效评价指标体系是衡量光大银行营销绩效的必要手段和工具，它指明了信用卡营销关注的重点，评价指标选
37、择是否科学、适当，将在很大程度上影响光大银行信用卡营销努力的方向，进而影响营销绩效的水平。能用来衡量营销绩效的指标很多，在英国就有一家银行采用近百个指标来衡量它的营销绩效，本文将从光大银行信用卡中心营销效果出发，设计光大银行信用卡营销绩效的评价指标。在设计指标的过程中，除了遵循绩效考核指标的基本选择原则，还必须考虑到光大银行信用卡营销的特点。1、战略相关性营销绩效评价是实现光大银行信用卡战略目标的重要手段和工具，通过营销绩效评价的结果反馈战略实施的情况，保证战略目标不偏离既定的目标，因此必须使绩效评价指标与信用卡营销的战略相一致，强调绩效评价指标对信用卡中心员工的引导作用，从而激励员工能够为光
38、大银行做出贡献。国内许多商业银行的绩效评价指标缺乏与银行战略的结合，只停滞在传统的以具体工作为标准的绩效评价上，导致一些部门或员工绩效虽高但企业整体业绩差，一定程度上影响了绩效评价的目的。2、目标一致性一致性是要求选择那些对信用卡营销绩效影响密切的指标，使光大银行可以有效地对营销资源进行合理配置，将资源集中于特定的、十分清晰的战略项目上，通过营销绩效评价体系反映出光大银行的目标和追求，从而使员工明确努力方向，以推进光大银行信用卡营销的既定战略，确保营销资源的每一份投入都产生最大的回报；其次指标体系的特点应与光大银行的风格、内容和方式一致，应遵循企业的文化，得到员工的共同理解，这就要求在选择指标
39、时充分考虑本光大银行的具体情况（包括行业特征与历史等），员工对指标的理解和接受程度，不能生搬硬套。3、针对指向性由于绩效评价的目的、对象和重点不同，在选择确定绩效评价的要求和具体-35-指标时，应根据光大银行信用卡业务的工作性质、工作标准的来设计，以充分体现出光大银行信用卡营销的特点和特征。4、科学合理性营销绩效评价指标体系的确定必须以管理学、组织行为学、人才学、心理学、评价学等科学原理为依据，采用科学的方法，凭借先进的测量工具，通过数据的采集、分析、处理，以保证所选定指标能系统、全面、合理地反映和体现光大银行信用卡营销的性质和特点要求。只有评价体系的设计过程依据严谨的理论科学，评价方法与指标
40、体系结构能相适应，才能保证评价所产生结论科学、合理。5、具体明确性在设计营销绩效评价指标过程中，每个指标都要有明确的内容，定义或解释说明。必要时还要列出计算公式，使评价要求和指标的概念明确，外延清晰。同时制定标准的文字表述应力求精练、直观、通俗，所选择的要素指标在体现关键的基础上要少而精，使评价体系的设计达到标准化和规范化的要求。6、测量便利性为保证营销绩效评价工作能够顺利进行，在选定评价指标时应充分考虑能够方便地获得与评价指标相关的统计数据和管理信息，只有信息的来源稳定可靠，获得信息的方式简单可行，才能保证绩效评价指标体系的切实可行。294.4.2评价指标的初选通过上述分析，本文选择模糊性综
41、合评价法作为光大银行信用卡营销绩效评价的方法。那么如何选择合适的营销绩效评价指标呢？作者阅读大量的文献发现，国内外针对银行绩效评价和营销绩效评价的文献较多，但针对信用卡营销绩效评价的研究很少，特别是国内信用卡营销绩效评价的研究成果基本上是空白。鉴于此情况，本文的营销绩效评价指标主要是来源于国内银行绩效评价体系和国内外学者对营销绩效评价的研究。2000年，中国人民银行制定了国有独资商业银行考核评价方法对国有独资商业银行的经营业绩进行定量考核，加强对国有商业银行信息的披露的监管31。其考核办法主要从资产效益状况、资产安全状况、资产流动状况、发展能力状况及内部管理状况五个方面对商业银行28个指标进行
42、评价，如营业收入利润率、呆账率、营业收入增长率、经营发展战略、服务满意程度等等32。另外，纵观20世纪国内外专家学者对营销绩效评价指标的研究，尽管-36-还未形成完整的营销绩效评价理论，但是对营销绩效评价指标的研究专家及成果已经很多，并逐步由财务指标向财务指标加非财务指标的方向过渡。同时，国内信用卡产业正在向逐渐向成熟期转变，逐步由盲目的追求发卡数量，转变为追求留住优质客户、实现企业利润及实现精细化管理的方向。本文在综合国内商业银行考核办法和国内外学者的研究成果基础上，并结合光大银行现在的发展阶段，选择财务状况、创新能力、客户服务能力、品牌建设能力、行业竞争力、营销执行能力六大指标对光大银行的
43、信用卡营销绩效进行评价。1、财务状况无论是那种行业，企业其根本目的就是获得长期利润，而财务状况又是最能够体现出营销的效果和成绩。本文选取财务收益指标主要是从财务角度考察，分析光大银行信用卡营销的结果，比如主要业务收益、呆账率及资产效益等等，这些指标是体现光大银行信用卡创造价值的最直接指标，直接反应信用卡营销过程对银行的贡献。财务指标即体现了战略目标对财务绩效的要求，也是反应信用卡经营或服务对整个光大银行的贡献。另外，银行的客户资源开发、内部流程过程改善、人才建设都可以在财务效益中得到体现。2、创新能力自20世纪西方经济学家将熊比特创新理论引入金融领域，创新已经成为全球银行业发展的内在推动力量。
44、随着金融全球化、经济一体化的发展，如何能够保证银行能够在激烈的竞争中占有一席之地，甚至于成为行业的领头羊，必须将业务创新作为银行重要的发展战略。当今，各银行之间相互竞争、相互模仿导致产品的生命周期缩短，因此，银行若要长期维持产品和服务的特色的优势，就需要不断的创新。信用卡业务作为光大银行一项重要的对私业务，必须在管理和产品的发展商不断创新，3、客户服务能力随着全球经济一体化和竞争的加剧，“以客户为中心”的理念已经得到银行业高层领导的认可，认真倾听客户呼声和需求、对不断变化的客户期望迅速做出反映的能力变成银行成功的关键。信用卡业务是银行零售业务的一部分，其产品同质化的趋势越来越明显，各银行之间竞
45、争就是服务的竞争，“谁”的服务让客户满意，“谁”能留住客户的心，“谁”就能占领更高的市场份额，就能获得成功33。光大银行想要在竞争激烈的信用卡获得成功，必须加强员工的服务意识，提高客户服务的质量。4、品牌建设能力许多世界知名企业往往都是把品牌发展看成是企业开拓国际市场的优先战略，创立属于自己的名牌信产品，并把它作为一种开拓市场的手段，最终占领市场。同时，品牌的综合带动作用十分巨大，外向度也相当高，往往是一个产品的牌子创立后，逐渐形成一个系列并带动相关配套产业的发展。因此，可以说品牌是企业进入市场、占领市场的武器。特别是国际市场竞争已日趋激烈的今天，企业有没有建立自己的品牌战略，企业有没有自己的
46、品牌，品牌形象如何已变得十分重要。国内外经验表明，信用卡产业在经过初期的规模化发展之后，将逐渐向精细化模式转型，在这一时期，品牌经营成为主要的经营策略。品牌竞争将成为主要的竞争手段，品牌经营的成败决定了在市场中的地位，因此，品牌经营策略是信用卡经营的核心策略。中国信用卡产业发展到今天，已经从产品竞争走进了品牌竞争的时代，只有品牌竞争才能完成从产品的同质化竞争向品牌的差异化竞争转换，只有品牌竞争才能真正满足消费者的个性化需求。34在未来的信用卡营销中，品牌经营和经营理念将深入人心，从品牌规划、品牌定位、品牌知名度提升和品牌忠诚度培育，信用卡品牌将走向整合营销时代。5、行业竞争能力我国信用卡市场发展空间巨大，同时随着金融市场的不断开放，竞争日益激烈，这种竞争主要集中在国内各大银行之间。尽管经过几年的“跑马圈地”的飞速发展，国内的主要银行如工商银行、建设银行、招商银行在发卡量已经占有主导优势。但是目前中国银行卡产业在信用卡领域中整体处于竞争弱势，在管理模式与国际接轨、研发信用卡专利形成核心竞争力、通过完善信用卡产业链来增强竞争力等方面还存在严重不足，面对严峻的信用卡竞争态势，我国信用卡行业必须研究制定符合信用卡业务开展的营销策略，以在竞争中获得生存和发展的空间。特别是仍处于发展阶段的中小商
