银行论文:优势劣势对策——对县级农村商业银行可持续发展的思考.doc

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1、银行论文:优势劣势对策对县级农村商业银行可持续发展的思考 回顾农商行的改革发展历程,充满着艰苦奋斗,夹杂着成功喜悦,也透露着辉煌轨迹。当今复杂多变的经济金融形势,有理由让我们静思和剖析农商行的优劣势及出路,谋求更长远的发展。优势篇:一、点多面广,服务触角广阔。一直以来,机构网点多、人员多、服务面广就是农商行的优势,就拥有众多乡镇、幅员辽阔的县级农商行而言,带来的好处就是服务更直接、便捷,广大农民可以不用长途跋涉去存取款,农商行网点也能更便捷地吸收到当地资金。二、立足三农,亲农亲民情深。农商行的前身农信社成立六十多年来,一直与农民、农村、农业打交道,日久情深,相互建立起了深切的鱼水之情,中国农民

2、朴实重情义,有困难时会想到农信社,有钱时也甘愿把钱存入农信社,也会支持农信社开展的各种活动。农商行的客户经理经常与农民“打成一片”,大多都知根知底,农信社虽然“土”,但“接地气”,这一点是其他商业银行所无法比拟的。三、服务本土,优惠政策良多。从农信社到农商行,我们不断在改革中得到发展,从而更好地服务于当地三农经济,当地政1府最乐见于农商行高举“支农支小”的大旗,农商行也主动多次举办银政企座谈会,更是密切了农商行与当地政1府、中小企业的“同盟关系”, 获得了政1府的大力支持,促进了银政企“三赢”发展。尤其是在农商行改革组建的关键时期,政1府全力支持,提供优质资产进行置换,使农商行改革目标得以顺利

3、实现。各地央行、银监部门也把80%的工作重点放在农商行,给予了支农资金再贷款等支持。总之,谁对当地经济贡献最大,当地政1府就会支持最大,这一点,县级农商行是当地金融机构的NO.1,是其他商业银行难以比拟的。四、资金雄厚,信贷产品丰富。过惯了苦日子的农信社,在国有银行激烈竞争的夹缝中求生存,炼就了适者生存的本领,逐步蜕变成形象与实力俱佳的农商行。在服务三农的过程中,县级农商行得到了大量的“资金反哺”,资金实力越积越厚,大多县级农商行存贷款市场份额均稳居当地金融机构之首。同时,各项信贷产品品种丰富,能适应不同信贷需求的客户,县级农商行与当地规模以上骨干企业都建立了紧密的信贷业务关系。劣势篇:一、网

4、点布局与时*代发展不同步。时*代在变迁,城乡在发展。县级农商行虽然网点众多,但十几年来网点布局一直没有变化,与之形成强烈对比的是,各地政1府大力发展城乡建设,建设力度不断加大,部分乡镇也实行了行政整合,新城变老城,荒郊变闹区,人口和区域经济都在发生着巨大流动变迁。反观农商行经营网点,却是多年来一成不变,网点建设被动、停滞不前,甚至有的城区网点相邻很近,浪费了一定的资源成本。再观其他商业银行,虽然网点数不多,却往往能把有限的网点资源全部设立在繁华路段,网点区位优势明显。因此,优化整合农商行网点资源已迫在眉睫。二、员工质量与数量不成正比。当前农商行员工队伍呈现“一老一少”两个特点:一部分是老信合系

5、统员工,虽然农村金融经验丰富,但也存在不少思想老化、不求上进、得过且过、人浮于事等现象;另一部分是近年来新招的青年员工,虽然学历较高,但也普遍存在经验不足、专业不对口、怕苦怕累、屡次出现操作风险等不足之处。农商行员工队伍虽庞大,但往往需要人才的时候,却难以物色到合适的对象。三、优胜劣汰机制没有真正落实。现代化公司讲究优胜劣汰,注重的是人才、能力、团队和结果,凡是不利于公司成长的人及时给予降级或淘汰。而农商行虽然口号喊得响,却依旧是干部能上不能下,冗余人员一大堆,到头来是“一千将领八百兵”,真正干活的没几个。同时,农商行缺乏一套科学的完善的人才培养晋升机制,不能做到“让有能力的人才脱颖而出,让不

6、作为的人自觉退让”。四、缺乏统一长远规划。农商行的历史是一个不断改制变化的过程,从信用社到农合行、农商行,标识的改变,仍改变不了员工心中“换汤不换药”的思想观念。信用社、联社、农合行、农商行的名称在社会上混用,各类制度办法、考核机制层出不穷、重复强调,不利于农商行的品牌养成和企业文化的形成。人们希望农商行能有一个稳定的品牌形象,就象其他商业银行一样:品牌不变,服务在变。五、科技电子化建设存在差距。现代化银行对科技电子化的要求非常高,近年来,虽说农商行科技含量进一步增强,但仍与其他国有商业银行有差距,如:POS机市场占有率不高,贷记卡、理财产品缺乏等。对策篇:一、优化网点布局,合理配备人员。由县

7、级行社根据各网点近三年内业务量大小与贡献度、未来三至五年发展前景预判、网点地理位置等因素,拿出优化网点布局调整方案,报市行和省联社审批,然后由省市联社统一向银监部门申请机构变更、撤销或新增,撤并整合一批网点,合理新增一批网点,使网点布局达到合理化、作用大的要求,同时按业务量合理配备人员。二、按岗定人,按能选才,按质考核。待添加的隐藏文字内容3农商行应按业务发展需要定制岗位,按员工的综合能力来选拔能力突出者充实岗位,同时按规定时期内业绩考核再评定结果,不合格者退出让位于其他人。可先在机关部室或基层行试行“按能考核岗”(灵活机动性质),下达核定任务,制订考核机制,由员工竞聘产生或推荐任命,在考核期

8、内胜任的,则签定合同继续聘任,若不胜任则从备选人员中更换。对于有位子而不作为的人员应及时予以调整岗位,真正做到“人尽其才,才为岗用”。三、抢抓政1府政策机遇,实现跨越式发展。结合各县农商行实际,要抢抓当地政1府出台的各项政策机遇,充分发挥农商行优势资源,进一步强化服务对接,选择优势经济体全力支持,从而实现自身发展质的飞越。四、精兵简政,轻装上阵,精益求精。一是压缩各类会议规模和频率,拒绝各类形式主义,提倡实用主义,少说虚话多做实事,会议形式应尽量采用视频会议模式;二是各类制度一旦制订经省联社社员代表大会通过,就要坚定贯彻到底,杜绝朝令夕改,避免频繁翻新出台内容大致重复的制度和补充办法;三是各级

9、各类检查活动、调查问卷活动不宜过多、不宜多级机构重复检查,以免给基层行社正常经营带来诸多困扰和负担;四是各类检查活动不能以经济处罚为主要目的(违规行为除外),应多给予基层行社指导、建议和有效解决措施;五是省联社应研究出台政策鼓励促使符合内退条件或长期离职、出勤率低、不作为的员工退出工作岗位,让有信心、有能力、有活力的员工充实进来,以此确保农商行这台机器健康稳健运营。五、实行差别化管理和差别化服务。对内实行差别化管理:强化、细化经营管理考核,职级高的比职级低的薪酬高,但责任重、考核重;能力、业绩强的晋升到高职级,达不到与职级相对应的业绩和能力的则下降一级。对外实行差别化服务:这一点非常重要,正如

10、各大商业银行已经在实施的客户分级服务一样,农商行也应对客户进行分类识别,划分为钻石客户、黄金客户、白银客户、VIP客户与普通客户等级别,每个级别对应不同级别的服务,各农商行营业网点应开辟贵宾客户独立通道或贵宾室、休息室,让客户认识到对农商行贡献越大客户等级就越高,就能享受到更高质量的服务,激发客户晋升高级别的*同时也有利于农商行进一步细分筛选客户,更有针对性地选择客户进行产品营销。六、加大科技力量建设,加速金融产品开发,大力发展中间业务。县级农商行的电子银行业务还刚刚起步,需要循序渐进地发展,一是要加大电子银行产品的升级换代力度,二是要加大电子银行产品的宣传力度,通过员工宣传、上门宣传、网站宣传、微信宣传、海报宣传、视频宣传等形式,让客户都能熟练掌握操作运用,并切实感受到电子银行产品的便捷、实用。同时,中间业务是农商行的重要收入增长点,与科技电子产品依存度较高,增强电子化建设也能带来中间业务的增长。另外,农商行还应加速贷记卡、理财产品的研发,填补空白领域,最终在各领域赶超其他商业银行。

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