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1、（企业管理手册）任职资格职位族管理手册某某技术XX公司职位族管理手册文件编号：版本：生效日期：年月日编制：深圳市世捷企业管理咨询XX公司版权：本文件之版权属某某技术XX公司和深圳市世捷企业管理咨询XX公司所有，未经书面批准，任何机构不得随意复制、引用、传阅目录壹、职位族的概述11、职位和职位族12、职位族的意义1二、适用范围2三、职位族和类的划分2四、职位族分级定义及描述21、职位族划分的依据22、职位族的等级划分及定义3五、职位族的应用51、为职业发展通道设计提供基础52、为培训及课程体系的建设提供依据63、为人力资源规划提供基础64、为任职资格的标准、评聘提供基础65、为基于职位贡献的薪酬
2、激励政策提供了基础66、为公司职权、责任的分配提供了基础6六、职位族管理的部门及责任71、任职资格管理委员会72、人力资源部73、公司各部门7七、员工职业发展通道7八、员工职业发展管理91、初入期92、成长期93、成就期10重要说明：本职位组手册的有关原则和内容能够适用于公司的所有职位，考虑到当前公司重点是对技术类职位进行了规范，因此，以下所说的职位族重点是针对技术族的各类岗位，以后将扩大至所有职位族。壹、职位族的概述1、职位和职位族、职位类（1）职位l 职位是组织中的最小单元，是壹组工作任务和责任的集合；l 职位根据组织目标、战略和组织结构进行设置，其存于的理由是对组织有直接或间接的贡献；l
3、 职位是面向结果的，必须达到壹定的绩效要求；l 职位是动态的，职位的设置或职责内容会随着组织的变化而变化，职位能够分解、合且、新增、取消。（2）职位族l 职位族是指公司中具有相同或相近性质的职位群体的统称。（3）职位类l 职位类是按和划分职位族相同的原则，对某壹具体职位族进行进壹步的细分。l 经过划分后，某某公司技术族职位被归入到8大职位类中：电气类、软件类、系统类、机械类、测试类、质量类、工艺类、工程服务类。2、职位族的意义相对于传统的职位管理，职位族法是壹种的新的职位管理方法，它具有以下优点：（1）从管理者的角度而言，职位族有利于建立不同员工类别结构，为安排适当人员从事适当的工作和改善绩效
4、管理打下坚实基础；（2）从员工的角度而言，职位族使其明晰职业发展通道，于个人培训和职业规划中有更大的自我支配权，能够于壹定程度上掌握自己的命运，从而愿意自我管理，有更大的自我发展动力；（3）从人力资源管理的角度而言，职位族把相近性质的职位纳入同壹个职位族，有利于打破部门间的用人差异，实行统壹规划，集中资源进行管理，从而提升管理效率；（4）从组织结构的角度而言，职位族作为壹个职位的整体相对稳定，能够降低组织结构变动或业务发展导致的新工作出现、职位撤销和职位修订时的管理成本。由于之上特点，职位族法是设定员工职业发展通道的最好办法。对于明确员工职业发展通道和方向，消除“官本位”思想，为员工提供适宜和
5、公平发展的平台，提升职业化能力，以及灵活多样地分族分层制定薪资政策，使薪资管理更能对外保持市场竞争力，对内激励员工尤其是关键员工，强化员工中长期激励等，有十分重要的意义。二、适用范围适用于某某公司技术XX公司技术类职位的管理（以后逐步扩大到所有岗位）。三、职位族和类的划分某某公司职位族是基于公司的现状，通过高层沟通、管理人员和专家研讨会等方式综合后的设计成果，包括对公司技术族各岗位类的界定、分层分级定义描述。根据工作性质相同或相近的原则，公司的技术职位体系得出了8个职位类（见表1）：电气类软件类系统类机械类测试类工艺类质量类工程服务类PLC工程师单片机工程师软件工程师系统分析员系统工程师机械工
6、程师测试工程师印染工艺工程师生产工艺工程师质量工程师实施工程师客服工程师培训工程师表1：某某公司职位类划分表四、职位族分级定义及描述职位族的划分为职位管理提供了方便，同时也为员工职业发展通道的建立指明方向。可是，员工的任职能力发展有壹个从低到高的阶段性过程，同时公司的不同工作任务也需要不同任职能力水平的员工来承担，因此，需要对职位族再进行分级定义，使职位族的不同层级对应不同任职能力水平的员工（即每个层级均代表员工的壹个职业发展阶段/里程），员工据此承担相应的责任。1、职位族划分的依据从职位的价值构成要素和职位族分层的区分度出发，职位族的分层和定义要基于以下五个要素：（1） 应负责任（2） 解决
7、问题的难度、复杂度、熟练程度和领域（3） 于本专业领域内的影响力（4） 对流程优化和体系变革所起的作用（5） 所要求的知识、技能2、职位族的等级划分及定义根据应负责任，职位族划分为五级。根据任职者能力，每级再划分为俩等（A/B等，A等表示胜任该岗位的员工比B等员工具有更好的职业划水平）。分为：（1） 壹级：助理工程师（A/B等）（2） 二级：工程师（A/B等）（3） 三级：高级工程师（A/B等）（4） 四级：主任工程师（A/B等）（5） 五级：技术专家（A/B等）从公司战略实现的角度出发，不壹定每个职位族均需要四级或五级人才，因此有些职位类只设了二级或三级（如表2）：系统技术专家高层管理者高级
8、系统工程师主任工程师中高层管理者系统工程师高级工程师高级工程师中层管理者工程师工程师技师基层管理者助理工程师助理工程师技工系统类电气类、软件类测试类、机械类工程服务类质量类工艺类管理类表2：某某公司职位等级划分表从职位类整体层面的共性的角度出发，从公司层面对职位等级划分进行通用定义。通用定义不壹定完全适用于每个具体的职位类特性，可是能够作为各职位类定义的参考，同时为各职位类于不同等级之间的横向比较提供了参照。定义如下：壹级：（1） 按程序处理例行工作，了解和工作关联的局部体系。（2） 于指导下利用现有的方法/程序解决壹般问题。（3） 有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的壹些基本知识或
9、单壹领域的某些知识点。（4） 于本专业领域有某个类别的经验；（5） 被视为初做者。二级：（1） 能够运用现有的程序和方法解决壹般问题，独立负责某专业领域内的工作。（2） 于有适当指导的情况下，能够完成工作，于例行情况下有多次独立运作的经验。（3） 能够理解本专业领域中发生的改进和提高。（4） 工作需要他人的监督和指导，同时于专业领域内有壹定的独立性。（5） 能够发现流程中壹般的问题。（6） 具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的壹个领域。这种知识和技能已经于工作中多次得以实践。（7） 被认为业务实施的基层主体。三级：（1） 能够发现本专业业务流程中存于的复杂问题，且提出系
10、统性的、合理有效的解决方案。（2） 能够预见工作中的问题且能及时解决之。（3） 对体系有全面的了解，且能准确把握各组成部分之间的关联性。（4） 能够对现有的方法/程序进行优化，且解决复杂问题。（5） 能够独立地、成功地、熟练地完成专业领域内多个较复杂工作任务，且能有效指导他人工作。（6） 具有全面的良好的知识和技能，于主要领域是精通的，且对关联领域的知识有相当的了解。（7） 被视为本领域内经验丰富的骨干力量。四级：（1） 对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题且给出相应的解决方案。（2） 能够以缜密的分析于专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。（
11、3） 对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。（4） 能够指导本专业内的壹个子系统有效地运行。（5） 能够把握本专业的发展趋势，且使本专业发展规划和业内发展趋势相吻合。（6） 于本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，于本专业其它领域也有相当程度的了解。（7） 被视为本专业领域的专家。五级：（1） 业务流程的建立者或重大流程变革发起者。（2） 调查且解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法。（3） 能够指导整个体系的有效运作。（4） 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，且提出具有前瞻性的思想。（
12、5） 具有博大精深的知识和技能。（6） 被公司视为业内权威和领袖。技术族各职位类的具体分级和定义见附件1：某某公司技术族职位类和分级定义五、职位族的应用1、为职业发展通道设计提供基础如本手册前部分所述，职位族法是设定员工的职业发展通道的最好办法，本手册将具体介绍职业发展通道的设计和管理原则。2、为培训及课程体系的建设提供依据传统的培训体系建立基于部门或职位需求的基础上。如果按部门来确定需求，由于每个部门均有不同类别的岗位，这些岗位的培训需求很可能完全没有共性；如果按岗位来确定培训需求，则由于岗位过多导致成本过高，操作困难。职位族将错综复杂的职位按性质相同的原则归为有限的几个大类，且进行分级，使
13、得培训体系的建设能够聚焦到特定的方面，能大大提升培训的针对性、有效性。3、为人力资源规划提供基础有了职位族的划分和分级的职责定义之后，公司就能够规划于不同的业务领域、不同的责任范围内所需要的人才，使得人力资源配置基于公司实际的业务需要，且有适当的前瞻性，避免了因人设岗；同时也有利于公司于宏观层面对人力资源数量的控制，有利于降低人力成本。4、为任职资格的标准、评聘提供基础任职资格标准是对职位族分级定义的进壹步细化，因此，职位族为任职资格标准和评聘提供了框架和基准。5、为基于职位贡献的薪酬激励政策提供了基础传统的薪酬激励主要基于岗位评估和绩效考核，这种方式无法解决横向攀比和平衡员工、企业的长短期利
14、益问题；而基于职位族设计的薪酬政策，则是从员工的职业发展不同阶段出发，强化员工自我比较，关注员工短期利益和长期利益的平衡，及员工终身职业价值的锁定，是壹种更为先进、科学、全面的激励方式。6、为公司职权、责任的分配提供了基础传统的职位管理往往导致公司的中高层级的岗位集中于行政管理岗位，相应的重大职权和责任的分配也集中于行政管理者手中。基于职位族的双通道发展管理，有利于激励技术人才往中高层级技术岗位发展，使得公司于行政管理和技术管理方面实现专业化的分工，提升决策和管理的有效性。六、职位族管理的部门及责任1、任职资格管理委员会对职位族管理手册的订立、评审、重大修订等行使决策权。关于任职资格管理委员会
15、，将于任职资格管理制度里做详细说明。2、人力资源部（1） 负责职位族分类标准、定义的日常管理和维护工作；（2） 负责职位族定义的培训、指导、规范性检查工作；（3） 负责职位说明书、职位编号和职位说明书版本的日常管理工作。3、公司各部门（1） 负责初步设计职位族分层分类、定义描述工作，以及相应内容准确性的审核；（2） 负责组织职位族管理手册内容的学习及贯彻执行工作。七、员工职业发展通道于职位族及其分级定义的基础上，设计了某某公司的员工职业发展通道，这个通道是按照能够于管理序列、专业序列之间进行双重晋升的双通道发展的思想设计的。通过双重晋升通道的建立，不同能力特点的员工能够找到最适合自己的发展路径
16、，公司方面也能有效避免“官本位”的思想和做法，及时认同员工的成长，予以相应的待遇，从而实现公司发展和员工发展的和谐统壹。职业通道的设计集中体现了以下原则：（1） 适应公司发展要求，各类的最高级别有所不同（2） 和工作紧密结合（3） 统壹分类标准（4） 区分度明显（5） 垂直上升和横向流动双向发展（6） 突出重点领域于职业发展通道中，均清晰地注明了每个岗位能够发展的方向，对于可能往本通道外的其它岗位流动的岗位，也作出了说明，详见附件2：某某公司职业发展通道图。建立职业通道后，根据公司要求或员工发展的需要，员工能够于纵向和横向俩个方向选择职业发展路径，如图1所示：管理族其他专业序列职位族中高层管理
17、者Y高级工程师X主任工程师X高级工程师基层管理者助理工程师图1：员工职业发展路径图备注：于“某某公司职业发展通道图”中，不再单独体现管理的晋升通道，重点是规划于专业方向职位如何横向和纵向发展。（1）纵向发展于公司职业发展通道体系里，纵向发展既包括传统的行政管理职级的晋升，也包括于专业路径上的垂直晋升。职位晋升时，原则上要求于同类职位上晋升，对跨类、跨族的晋升严格评定。（2）横向发展为使员工有更多的实践和发挥才能的机会，于公司业务发展允许的前提下，公司采取内部招聘和个人申请的方式（如有更多方式，请开源人力资源部补充）向员工提供横向发展的机会。公司所有招聘信息会于内部平台上优先向内部员工发布；同时
18、，如员工本人有于其他工作领域发展的兴趣，也能够于任何时候向人力资源部提出申请。考虑到人员流动的成本，对于跨族、跨类的流动，要求流向岗位必须和原有岗位具有基本类似的任职背景要求，原则如下：由公司需要，发起的岗位横向流动，流动者能够保持原有资格；由于个人需要，提出的岗位横向流动，流动者于新岗位的资格要相应降壹等（即半级）。八、员工职业发展管理1、初入期从入职的第壹天起，员工就步入了公司的职业发展通道。于初入期，主要包括以下三个阶段。（1）新员工上岗培训新员工上岗培训包括俩种方式：入职培训和岗前培训。入职培训：每年x月集中举行，培训主要内容包括公司文化、公司简介、公司产品、公司规章制度、行业发展趋势
19、、ISO9001质量管理制度、应届毕业生角色转换（请开源人力资源部补充）等。岗前培训：部门针对员工拟定岗位，所进行的上岗前培训。于新员工入职后由公司安排导师负责。注：有关新员工培训的详细情况，请参阅公司培训管理制度。（2）试用期管理。每位新入职员工于成为正式员工之前均要经历x个月的试用期，表现突出的新员工可提前转正，达不到要求的新员工要延期转正（最长不得超过六个月）。试用期实际上是员工和公司相互熟悉的壹段时间，公司希望适合公司文化的员工能珍视这段时间的锻炼机会，积极进取，克服不适感，尽快适应岗位要求。公司会采用有效的手段帮助新员工成为合格的正式员工。新员工入职后，公司负责为其安排壹名导师，帮助
20、新员工熟悉工作环境及工作职责，向新员工介绍各种规章制度和中控技术XX公司企业文化，尽快消除新员工的陌生感。（3）新员工转正定级于试用期结束后，根据岗位任职资格要求，对拟转正员工进行转正综合考核，根据试用期的考核结果，对新员工进行转正、定级。2、成长期公司尊重员工、尊重员工选择的发展方向。公司为员工设计了纵向发展、横向发展的职业发展道路（见附件2：某某公司职业发展通道图）。员工的发展不仅局限于传统的行政职级晋升，仍将从专业序列通道得到晋升；员工能够从职业和专业水平提高、工作满足感等方面实现个人发展。关于如何选择横向和纵向流程，请参考本手册“七、员工职业发展通道”部分。3、成就期年度总结时，根据任
21、职资格标准和工作要求，部门或公司主管领导和员工共同回顾总结年度工作情况，明确员工职业发展的短期目标和长期目标，帮助其制订发展计划。公司将根据员工于下表（表3）中的位置提供相应支持，公司将据此制定相应的管理者和技术专家的培养计划。高培训发展培训发展赋予更大责任赋予更大责任能力/资格培训发展内部换岗培训发展培训发展赋予更大责任降级/辞退培训发展内部换岗培训发展低业绩/贡献高表3：员工职业发展计划表被评价为能力/资格、业绩/贡献双高的员工将被赋予更大的责任，公司主管领导或人力资源部将和“双高”员工进行面谈以及个人发展沟通，“双高”员工会获得职级和薪酬的晋升。被评价为“壹高壹符合要求”的员工将得到培训和发展的机会。培训合格后，员工可能获得职级和薪酬的提升机会；或者根据公司和个人需要安排必要的轮岗锻炼，以帮助员工去的更大的发展。业绩/贡献高、能力/资格低的员工同样有机会参加公司的培训，鼓励未来提高个人能力和业绩产出，进而取得成就。能力/资格高、业绩和贡献低的员工，公司将了解原因，和员工制定调整计划，对于连续俩次评价落于此区间的员工，公司予以辞退处理。附件：1.某某公司职位类和分级定义2.某某公司职业发展通道图某某技术XX公司年月日
