(战略管理)企业总体战略.doc

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1、第七章 企业总体战略第一节 稳定型战略一 概念企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。二 稳定型战略的特征及采用此战略的原因三 稳定型战略的优缺点四 稳定型战略的类型（一） 无变化战略（二） 维持利润战略（三） 暂停战略（四） 谨慎实施战略第二节 发展型战略一 概念使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。二 发展型战略的特征及采用此战略的原因1 特征（讲义321页）2 采用发展战略的原因3 如何提高成功率降低失败率三 发展型战略的基本类型发展型战略的基本类型 （表7-1）密集型发展战略一体化发展战略多样化发展战略1 市场

2、渗透1 后向一体化1 同心多样化2 产品发展2 前向一体化2 水平多样化3 市场发展3 水平一体化3 复合多样化4 专业化集中（一） 密集型发展战略1 市场渗透针对企业现有目标市场，利用现有产品线，通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场额。2 产品发展针对企业现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售。3 市场发展将现有产品或服务打入新的地区市场。4 专业化集中针对市场潜力所在，使企业现在集中生产经营的某一类产品的销售额和市场份额快速增长。市场结构 可供选择的公司发展战略补充产品系列 产品系列缺口扩展销售销售缺口促进更好的利用利用缺口渗入竞争对手的地盘竞争缺口保护目前地位公司销售额图7-

3、1 缩小缺口的发展战略（二）一体化发展战略1、 后向一体化发展获得供方公司的所有权或对其加强控制。2、 前向一体化发展企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展。3 、纵向一体化战略的理论依据交易费用：指市场交易中的寻找交易对象、签约交易合同、监督合同的履行、保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。资产专用性：指投资形成后很难再重新配置使用的资产。M（K）费用 PC（K）+BC（K）资产专用性K 纵向一体化市场购买图7-2 资产专用性与企业战略选择的关系图M交易费用K资产专用性B管理费用C实行一体化后的费用和市场购买价之间的

4、差异4、水平一体化发展获得生产或提供同类产品的竞争者的所有权和或对其加强控制。5、一体化战略的利益与成本分析（1） 纵向一体化战略利益分析 一体化的经济性 开拓技术带来战略利益 确保供给和需求 抵消议价实力与投入成本扭曲 差异化能力 提高进入和移动壁垒 进入高回报产业 防止被封阻（2） 纵向一体化战略成本分析 克服移动壁垒的成本 增加经营杠杆 降低改换伙伴的灵活性 提高的全面限出壁垒 资本投资需求 封阻获得上、下游研发及技能支持的通道 难以保持平衡 弱化激励 不同的管理要求（3） 水平一体化的战略利益分析 规模经济性 减少竞争对手 能迅速扩张企业能力（4） 水平一体化的成本分析 管理成本 政府

5、法规限制（三）多样化发展战略1、 具体形式（1） 同心型多样化发展增加新的但与原业务相关的产品或服务。（2） 水平型多样化发展为现有用户增加新的不相关的产品或服务（3） 复合型多样化发展增加新的与原业务不相关的产品或服务MBC12、 多样化战略的边际效应分析费用MBC2费用MBCMVAMVA多样化程度D1 D2多样化程度D1 D0 D2 图 7-3 企业业务扩展的边际效应 图 7-4 管理创新的效应注：MVA：边际附加值 MBC：边际管理成本3、 多样化战略的利益、成本分析（1） 利益分析 协同效应（管理协同、营销协同、生产协同、技术协同） 分散风险 增强市场力量 形成内部资本市场与人力资源市

6、场的效益 有利于企业的继续成长（2） 成本分析 管理冲突 新业务领域的进入壁垒 分散企业资源第三节 公司发展型战略的实施方式一、 公司内部发展依靠自身得人力、财力和物力来实现公司的发展战略二、 购并指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。表 7-2 1998年世界十大购并案排名购并双方名称行业总额（亿美元）1埃克森公司/美孚公司石油/天然气863552旅行者集团/花旗集团保险/银行725583SBC通讯公司/亚美达克通讯公司电信723574贝尔大西洋公司/通用电话电子公司电信708745美国电报电话公司/英国电信

7、公司电信/电视682806国民银行/美洲银行银行616337英国石油公司/美国石油公司石油/天然气543338戴姆勒-奔驰/克来斯勒公司汽车395139美国家庭用品公司/孟山都公司医药化工3913510西北银行公司银行34352（一） 企业购并的类型1、 从行业角度划分 横向购并 纵向购并 混合购并2、 从购并动机划分 善意购并 恶意购并3、 从购并的具体方法划分 联合统一（Consolidation） 控股经营 (Holding) 收买和兼并 (Acquisition)（二） 企业购并的动因1、 企业发展的动机 购并可以节省时间 购并可以实现低成本扩张和降低多样化经营风险 购并可以促进企业的

8、跨国发展2、 发挥协同效应 生产协同 经营协同 财务协同 人才、技术协同3、 加强对市场的控制能力4、 获取价值被低估的公司5、 避税（三） 企业购并的实施1、 对目标企业的分析 产业分析（总体状况、结构状况、战略集团状况） 法律分析（公司组织章程、财产清册、对外书面合同、公司债务、诉讼案件） 经营分析（运营状况、管理状况、重要资源） 财务分析（资产、负债、税款）2、 目标公司价值评估(1) 净值法：指利用公司净资产的价值作为目标公司的价值。(2) 市场比较法：是以公司的股价或目前市场上有成交公司的价值作为标准来估算目标公司的价值。(3) 净现值法：是预计目标公司未来的现金流量，再以某一折现率

9、将其折现为现值作为目标公司的价值。3、 资金筹措（1） 筹资成本分析（2） 筹资方式的选择 内部筹资 借款 发行债券 优先股融资 可转换证券融资 购股权证融资4、 购并后整合 战略整合 业务整合 制度整合 组织人事整合 文化整合（四） 购并的十项指导原则1、 精确确定并详细说明购并的目标2、 明确阐述合并对双方的股东带来的利益3、 保证被购并的管理部门能胜任其工作或经过训练后能变得胜任。4、 努力保证本企业与目标企业的资源相互适合或匹配，以达到协同效果。5、 让本企业与目标企业双方的主要业务领导都参与合并的全过程。6、 明确确定合并企业的业务（企业宗旨）7、 明确本企业和目标企业各自的优势、弱

10、点和其他影响企业绩效的关键因素。8、 通过预先发现问题并及时与目标公司讨论来创造一种相互信任的氛围。9、 谨慎行事，避免不顺利的开端、轻率的举动和粗心的情感流露。 10、 对新合并过来的公司实施较少的控制，以同化之，维持并且在可 能条件下，改善新合并公司管理队伍的地位。（五） 企业购并应注意的问题1、 根据企业战略选择目标公司2、 购并前应对目标企业进行详细审查和评估3、 从自身的实力出发4、 重视购并后的整合三、合资经营（一） 合资的动机1、 资源动机资本、实物资源、技术和专利、管理技巧2市场动机 扩展营销能力 克服进入市场的阻力 转移已经成熟或衰退的产品 树立起防止新企业进入的屏障 风险动

11、机（二）合资企业的组成形式1、 前向一体化形式母公司B母公司A 合资公司图 7-5 前向一体化合资企业2、后向一体化形式合资企业母公司B母公司A图 7-6 后向一体化合资企业3、买回方式母公司B母公司A合资企业图 7-7买回形式的合资企业4、多阶段形式母公司A合 资母公司B图 7-8多阶段形式合资企业（三）合资伙伴的选择1、 合作伙伴的合资动机2、 合资双方的相互信任程度3、 合资企业主要活动与各方的一体化程度4、 合资各方文化差异5、 合资各方的经济实力和市场地位 （四）合资企业得亏损分析第四节 紧缩型战略一、 概念和特征紧缩型战略指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起

12、点较大的一种经营战略。二、 类型1、 转向或重组战略2、 放弃部分分部的战略3、 纳入优势企业经营范围的战略4、 清偿战略三、 优缺点第五节 混合型战略（略）第六节 战略选择的方法与影响因素一、 战略分析和选择方法（一） 波士顿矩阵分析法2018161412108642业务增长率（）明星问号金牛瘦狗 10 4 2 1.5 1 0.5 0.2 0.1低相对市场份额高 图 7-9 波士顿矩阵说明: 1、业务增长率（纵轴）用线性坐标，相对市场份额（横轴）用对数坐标。2、 划分高低档次的界限可根据具体情况来确定。3、 图中的每个圆圈代表一个经营单位（或产品），圆圈大小代表企业的规模。对每个经营单位的二

13、因素进行分析，即可把它绘入图中的某个象限。高（二） 通用电气公司的经营计划方格问号赢家5赢家 3 1产业吸引力中间状态赢家中3输家输家利润提供者低1输家低中高单位实力（竞争地位）图 7-10通用电气公司的战略计划方格说明：1、由于两个因素都采用加权的五级计分制来评分，所以划分高、中、底档的界限使用1、3、5。2、图中每个圆圈代表一个经营单位，圆圈大小代表该单位的规模（以占用企业资产的比重来衡量）。3、每个圆圈中的阴影扇形面表示该单位的市场份额吸引力强吸引力中等无吸引力产业市场前景经营单位的竞争能力弱中强不再投资（尽快清算）分期撤退加速发展或撤退分期撤退密切关注发展不断强化资金源泉发展领先地位领

14、先地位图 7-11 荷兰皇家壳牌石油集团政策指导矩阵（三） 霍福尔的产品/市场发展矩阵 竞 争 地 位 强 中 弱开发A成长CB产品市场发展阶段扩张E成熟（饱和）FG衰退图 7-12霍福尔的产品/市场发展矩阵说明： 1、 图中的竞争地位分为强、中、弱三档，产品/市场发展阶段实际就是产品寿命周期。2 、图中每个圆圈代表一个经营单位，圆圈大小代表该单位的规模（以占有企业资产的比重来衡量）。3、 每个圆圈中的阴影扇形表示该单位的市场份额。竞争地位 强 中 弱 强 中 弱 强 中 弱产品/市场发展阶段开发成长扩张成熟衰退 成长模式 盈利模式 平衡模图 7-13 三种典型的产品/市场发展矩阵 竞争地位

15、强 弱产品寿命周期的阶段开发建立市场份额建立市场份额成长发展（成长）市场集中扩张增加市场份额市场集中或抽资、清算成熟维持现状或抽资抽资或清算放弃衰退市场集中、抽资或消减资产转向、清算或放弃 图 7-14 产品/市场发展矩阵的运用（四）汤姆森（AThompson）和斯特克兰 (AJStrickland) 方法。 市场增长迅速1、 集中经营现有产品或服务2、 纵向一体化3、 同心多样化1、 重新规划集中现有产品或服务2、 横向一体化或合并3、 放弃4、 清算竞争地位强竞争地位弱1、 同心多样化2、 复合多样化3、 合资经营1、 抽资转向2、 多样化3、 放弃4、 清算 市场增长缓慢图 7-15 二

16、、 战略态势选择的影响因素企业过去的战略管理者对风险的态度企业对外部环境的依赖性企业文化与内部权势关系时期性竞争者反映三、 战略态势选择的误区盲目跟随他人过度分散投资领域排斥紧缩型战略战略规划与执行的非系统性第八章 经营单位战略第一节 成本领先战略一 成本领先战略的内涵 指企业通过在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务和广告等领域里把 成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。二 成本领先战略的实施条件三 成本领先战略的优缺点四 实施成本领先战略的案例研究第二节 差异化战略一 差异化战略的内涵 是将企业提供的产品服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。二 差异化战略的

17、实施条件三 差异化战略的优缺点四 实施差异化战略的案例研究第三节 集中化战略一 集中化战略的内涵 指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。 战 略 优 势范 围 全 产 业 被顾客觉察的独特性 低成本地位战略目标差异化战略成本领先战略细分市场仅有特定集中化战略 图81 三种一般竞争战略的关系二、集中化战略的实施条件三、集中化战略的优缺点四、实施集中化战略的案例分析 第四节 既成本领先又差别化战略第五节 三种竞争战略比较及进退维谷分析一、 三种竞争战略比较表81 三种竞争战略比较基本战略通常需要的基本技能和资源基本组织需求成本领先战略持续的资本投资和良好的融

18、资能力结构分明的组织和责任工艺加工技能以满足严格的定量目标为基础的激励对工人严格监督严格的成本控制所设计的产品易于制造经常、详细的控制报告低成本的分销系统差异化战略强大的生产营销能力在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作产品加工重视主观评价和激励而不是定量指标对创造性的鉴别能力有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才很强的基础研究能力在质量或技术上领先的公司声誉在产业中有悠久的传统或具有从其他业务中得到的独特技能组合得到销售渠道的高度合作集中化战略针对具体战略目标，有上述各项组合构成针对具体战略目标，有上述各项组合构成 差异化程度低 高 成 本 高 低 伊甸园优势地带

19、 优 势 地 带竞争区域 危险区域 死亡谷 图82 海尔模型A部分集中化或差异化BUFENJIZHONG C部分成本领先或差异化B部分进退维谷含糊不清的战略二、进退维谷分析投 资 收 益 率 市场占有率图 8-3 竞争战略、市场占有率与盈利性的关系注：投资收益率为企业税前营业收益占企业资本和长期负债总额之比。第六节 不同产业环境中的战略选择一、 分散型产业中的战略选择二、 新兴产业中的战略选择三、 成熟产业中的战略选择四、 衰退产业中的战略选择第七节 不同竞争地位的战略选择一、 市场主导者战略（一） 扩大市场需求总量 发现新用户 开辟新用途 增加使用量（二） 保护市场占有率 进攻是最好的防御

20、六种防御战略阵地防御侧翼防御以攻为守反击防御运动防御收缩防御（三） 提高市场占有率 引起反垄断活动的可能性 为提高市场占有率所付出的成本 争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略二 、市场挑战者战略（一）确定战略目标和挑战对象 攻击市场主导者 攻击与自己实力相当者 攻击地方性小企业（二）选择进攻战略 正面进攻 侧翼进攻 包围进攻 迂回进攻 游击进攻三 、市场跟随者战略（一） 市场跟随与模仿（二） 市场跟随者的特点（三） 市场跟随者战略 紧密跟随 距离跟随 选择跟随四 、市场补缺者战略（一） 市场补缺者的含义与特征 市场补缺者的含义 补缺基点的特征（二） 市场补缺者战略 补缺基点的选择 专业化市

21、场营销（三） 市场补缺者的任务 创造补缺市场 扩大补缺市场 保护补缺市场第八节 战略的检验和评价 一 、战略检验的标准 战略同目标、方针之间的协调一致 战略同外部环境之间的协调一致 战略同企业内部资源、能力之间的协调一致 战略规划同战略实施之间的协调一致 二 、战略的定性评价法 目标一致性检验 行业结构检验 能力检验 运用性能检验三 战略的定量评价法表82 战略选择模式内部的一致性战略方案权数评价标准 外部的一致性短期回报长期回报市场能力投资可行性加权得分合计 5 4 3 5 4 5家用个人计算机42052039525312420106软件开发525520412525520420122扩张/零

22、售商店4203123952531231593管理咨询3155202652531221088计算机网络525416412525520525123通信卫星210416135252831577第九章 战略实施与控制第一节 战略实施一 战略实施的重要性 战略制定 好战略实施 坏 好 坏成功摇摆艰难失败 图91 战略制定与实施的不同搭配效果二 战略实施的工作内容1 根据实施战略的要求，建立和调整企业的组织结构2 根据实施战略的要求和调整后的组织结构，重新安排人员，特别是执行战略的主要负责者。3 要求各职能系统按照公司总体战略和经营单位战略的要求，分别制定其职能性战略4 将各项目标和战略落实到计划或预算中

23、，合理进行资源配置，并组织计划或预算的执行。5 制定具体的政策，作为实施战略的工具，用具体政策来指导各部门、各单位的工作。6 作好对员工执行战略的宣传、鼓动、教育工作，完善企业文化，用以指导和规范员工行为。7 健全激励制度和纪律制度，形成良好的激励机制和约束机制8 建立健全战略控制系统，确保战略的顺利实施和预定目标的实现。9 在实施战略的全过程加强组织领导和指导工作。三 组织结构的建立和调整 管理者的战略选择规范着组织结构的形式。 当组织结构与所拟订实施的战略保持一致时，该项战略才可能顺利实施。例： 网络型组织结构包装商 供应商设计单位公司总部 （经纪人） 分销商制造商 广告、促销代理商 图9

24、2 网络型组织结构四 、人事安排与战略 人事安排也需跟随战略 实施战略的主要领导者的知识、能力、经验、性格修养、领导风格应同战略相适应 战略领导者的类型： 动态产业的专家 分析型经营组合管理者 谨慎型利润计划者 转向专家 职业的清算专家五、 组织文化与战略 组织文化也要跟随战略，组织文化须和战略相适应。六、激励和约束 物质激励与精神激励相结合 个人激励同群体激励相结合 注意激励的及时性、可获得性、公开性 在重视激励的同时加强员工的约束，形成良好的激励机制和约束机制七、通过计划（预算）落实战略规划公司长期目标通过市场开发与市场渗透，在两年中使公司业务收入翻一番（目前收入为200万元）分部年度目标

25、今年和明年使分部收入各增长50%（目前收入为50万元）分部年度目标今年和明年使分部收入各增长40%（目前收入为50万元）分部年度目标今年和明年使分部收入各增长40%（目前收入为100万元）研究与开发年度目标 生产年度目标 营销年度目标 财务年度目标 人事年度目标今年开发两种可以畅销的产品 今年将生产效率提高30% 今年增加40名销售人员 在6个月内得到长期资金40万元 今年将缺勤率由10%降至5% 采购、发送货、质量控制 广告、促销、调查、公关 审计、会计、投资、收款、流动资金 图9-3 某公司的分级目标1996年1997年1998年分部收入1.01.4001.960分部收入0.50.7000

26、.980分部收入0.50.7501.125公司总收入2.02.8504.065表9-1 某公司的业务收入预期（百万元）表9-2 不同层级的政策八、制定具体政策作为实施战略的工具，用具体政策指导各部门、各单位的工作。公司战略：收购几家连锁店，以实现公司销售增长和盈利目标。支持性政策：1、“所有商店的营业时间都是周一至周六的早8点至晚8点。”（如果商店目前每周仅营业40小时，这一政策将增加零售额。）2、“每个商店都必须上交月控制数据报告。”（这一政策可以降低销售费用比率。）3、“所有商店都必须按月营业额5%的比例上交盈利以支持公司的广告宣传。”（本政策可使企业在全国建立声誉。）4、“各商店都必须遵

27、循公司手册中所规定的统一定价的准则。”（这一政策有助于使用户相信公司的所有商店在产品价格和质量上的一致性。）分部目标：将分部的收入从2000年的1000万元提高到2001年的1500万元。支持性政策：1、“自2001年1月起，分部销售员必须每周上交业务活动报告，报告内容包括：访问用户次数，业务旅行的总里程数，售出的商品单位数，销售总金额及发展新客户总数。”（本政策可以避免销售人员过于偏重某些特定地区。）2“自2001年1月起，分部将把毛利润的5%以圣诞节奖金的形式发给雇员。”（这一政策可以提高雇员的生产效率。）3、“通过采用准时（JUST-IN-TIME）生产方式，自2001年1月起将库存水平

28、降低30%”（本政策可以减少生产支出，以将更多的资金用于营销。）生产部门目标：将产量从2000年的20000个单位提高到2001年的30000个单位。支持性政策：1、“自2001年1月起，雇员可自愿进行多至每周20小时的加班工作。“（本政策可降低对从企业外部雇工的需要。）2、“自2001年1月起，对全年未缺勤一天的雇员发放800元的全勤奖。“（这一政策可以减少缺勤并提高生产效率。）3、“自2001年1月起，必须通过租赁，而不是购买得到新设备。”（本政策可以减少债务支出，进而可将更多的资金投资于生产工艺的现代化。）第二节 战略控制一 战略控制过程业绩是否符合标准 1 2 3 4 5采取纠正措施测定实际业绩建立业绩标准决定要测定的业绩 是停止图9-4 战略控制过程二、 战略控制的分类 反馈控制、现场控制、前馈控制 产出控制、行为控制预定的产出标准现场控制预定的投入标准产出转换过程投入前馈控制反馈控制图9-5 对战略活动不同阶段的三种控制三 战略控制的方法和战略控制系统（一） 控制方法 预算控制 审计 目标管理与网络技术 全面经济核算（二）控制系统管理信息系统