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1、（项目管理）项目管理体系项目管理体系为适应项目部工作的特点，实现人员的灵活调配及相互间的分工协作。制定此管理体系，重点解决以下问题：1.制定出在工程实施过程中不同阶段的岗位职责。2.明确各个岗位间工作的衔接与配合。3.提出项目部各部门管理工作的远景规划、工作程序。4.建立有效的激励机制。5体现技术、方案、电算、虚拟施工、先行，后组织落实施工。6发挥团队精神、使用复合人才、培养综合管理能力、体现创新意识7建立一种适应施工任务波动性、不连续性项目部有效运转的机制。1.持续性工作1.1项目经理：制定项目战略部署、市场开发、成本管理、人事安排、协调组织工作11技术负责人：新技术开发管理工作，技术资料整
2、理工作，应用技术培训工作。13施工员：掌握各专业技术、预算、成本、等复合型知识。1.4质量：计量、测量、检测器具的开发管理。1.5财务、预算：综合成本核算、结算、数据信息管理。1.6材料：建材市场信息、材料厂商、价格的数据管理。新材料开发、1.7消防、保卫：办公、库房消防器具管理，保卫制度管理。1.8安全：施工机戒、临电、防护器具的管理1.9劳资、工会：管理人事、劳务、分包方档案，制定项目部培训计划、安排业余生活。110考核：由项目经理/技术负责人组织，相关部门人员参加。2.投标阶段2.1招标书分析（项目经理或技术负责人组织）分析招标文件明示或隐含的各项要求，结合项目部自身情况，在质量、进度、
3、资金控制方面予以综合考虑，制定总体战略部署，工作计划安排。参加人：项目经理,技术负责人,材料,质量,专业工长,财务,预算2.2技术负责人组织新技术、工艺、材料的合理采用对质量、进度、成本的影响参加人：技术负责人、材料、专业工长,预算2.3成本测算、进度计划根据现有图纸以及本项目部完成工程中的经验数据进行工程量计算进而完成成本测算（概算）和进度预测。参加人：项目经理,技术负责人,材料,质量,专业工长,财务,预算2.4标书分工编写协议书、投标书：项目经理、技术负责人投标保证金/投标保函及商务内容：财务工程量清单、水、暖、消、通、由水暖工长负责，电器由电器工长负责，土建部分：钢筋由钢筋工长负责，其它
4、分基础、标准层、非标层、屋顶由木工工长、加工订货、材料、预算负责。报价表审核汇总由预算负责。（以上计算均使用图形计算相关施工软件完成）技术组织措施（施工组织设计）：技术负责人、水电暖工长质量保证计划：质量员项目部组成人员职称、业绩：由公司负责2.5标书编写参加人：项目经理,技术负责人,预算,财务3.项目准备阶段3.1审图：（由技术负责组织并联系设计部门尽量拿到电子图档）对已经拿到的图纸进行分专业审核，应注意土建与水电暖专业的交圈，最后形成会审记录。此一阶段必须使用ACAD或其它相关软件形成电子图纸文件进行电脑虚拟施工，其目的为：A.在绘图的过程中完成审图过程，以摸板建筑专业为龙头通过不同专业图
5、纸的共享、汇总发现错误。并进一步通过三维建模完成各专业图纸会审调整。B.为工程量计算提供依据。C.形成施工图纸，为工程施工过程中方案、交底编写，洽商办理完成技术储备。电子图档形成资料进入项目部信息管理系统。参加人员及其职责：技术负责人：组织内部图纸会审；部分图纸绘制；图纸汇总审查。技术员：部分图纸绘制；图纸审查。水电暖工长：专业图纸绘制审查。钢筋工长：图纸审查。预算、材料：成本控制计划。质量、加工订货：施工细部做法二次设计。3.2设计审图（设计交底）：技术负责人组织参加设计会审，形成一次性洽商。参加人员：技术负责人、技术员、各专业工长、质量、预算、材料加工订货。形成设计交底洽商后，技术负责人组
6、织各专业必须根据交底洽商修改电子图纸并形成资料进入项目部信息管理系统。电子图纸的形成过程应在资料中予以体现，即实现可追溯性。3.3工程量计算：由预算负责组织根据已形成的电子图档及图纸同步进行工程量的计算。要求必须保存施工量计算的依据和基础数据（具体到工序/部位），以备查询、作为编制进度计划和资源供应计划的参考，满足施工过程中持续改进的需要，满足成本核算的需要。施工量安装工序/部位形成资料进入项目部信息管理系统。参加人员：水电暖工长：本专业工程量计算。钢筋工长：抽筋。预算：其余土建工程量的计算，形成施工预算。（考虑模板、脚手架、板、回填土工程量计算的进入）质量：计量、测量、检测器具计划准备材料：
7、施工临设、消耗材料、零星材料的计划准备财务：施工办公用品的计划3.4工程量调整：根据形成的设计交底文件进行工程量调整并形成资料。参加人员：水电暖工长、钢筋工长、预算及参与的各专业人员3.5设计交底经济洽商：根据交底洽商及工程量调整资料办理、整理经济洽商。参加人员：预算负责组织审查汇总，各专业独立完成本洽商的预算（培养施工员的经济核算能力）。3.6进度计划：项目经理负责制定拟定进度计划并形成project或其它计划软件文件进入项目部信息管理系统跟踪管理。参加人员：项目经理、各专业工长、质量负责跟踪纪录。3.7资源计划：根据形成的工程量资料及工程进度计划形成资源需要计划。由预算、材料负责汇总编辑（
8、必须加入预算价、市场价，采购价）进入项目部信息管理系统。参加人员：水电暖工长：制定本专业原材料、半成品、成品、设备需要计划，形成资料进入项目部信息管理系统。木工工长：根据工程进度计划制定模板及辅助材料需要计划，形成资料进入项目部信息管理系统。钢筋工长：根据工程进度计划制定钢筋需要计划，形成资料进入项目部信息管理系统。加工订货计划：根据工程进度计划制定加工订货计划，形成资料进入项目部信息管理系统。材料员：制定土建辅助材料需要计划，形成资料进入项目部信息管理系统。脚手架：制定管扣件租赁/购置计划，形成资料进入项目部信息管理系统。3.8施工方案目录、框架编写：技术负责人根据施工组织设计，项目概况、现
9、场环境、施工时间及技术环境编写目录框架并对各组成部分的编写工作提出建议。参加人员：技术负责人。3.9方案分工编写：参加人员及职责：技术负责人：组织编写；基础、混凝土、试验、防水、成品保护、防护架子、装修等方案、计划的编制。质量员：质量措施、质量保证计划。钢筋工长：钢筋方案模板工长：模板方案水电暖工长：专业方案放线：定位放线方案安全员：安全措施。材料：编制材料供应计划、节约措施。消防、保卫：消防、保卫计划措施。环保：编制现场环保计划。3.10施工平面图：（施工组织设计编制阶段）参加人员及职责：技术负责人：组织；设计（大型机械选择）。材料：提供材料库房及材料堆场需要计划。水电暖：提供专业工种加工场
10、地需要计划；设计现场水电布置。暂电：协助设计现场暂电。劳资：提供分包队伍住宿需要量计划。3.11施工方案汇总协调：项目经理组织参加人员：项目经理及参加方案编写及施工平面图设计的所有人员。3.12施工方案修改定稿、送监理审批、提交开工报告：参加人员：项目经理、技术负责人。3.12现场围护、暂设及企业形象标识：围护、暂设施工，现场道路硬化。施工标识牌、安全纪律牌、安全生产、文明施工牌，施工总平面图制作安装。周围居民、单位的协调。参加人员：宣传、消防、保卫、暂电3.13模板设计加工：木工长设计、技术负责人组织各专业协调会审、项目经理审定。参加人员：技术、模板、钢筋、水电、质量、材料、预算、安全人员。
11、3.14劳务分包队伍选择：参加人员：项目经理、劳资、专业工长3.15劳务分包合同签订：参加人员：项目经理预算财务质量安全行政3.16工程进度款结算：参加人员：预算，财务、材料。3.17资金收支计划：参加人员：财务。施工现场临时设施：根据施工组织设计，现场铺设施工管理由前期工作量较小的人员临时负责指挥。4.地基基础施工阶段：4.1定位放线：技术负责人组织参加人员：测量负责人、质量、严格按照测量控制方案进行放线及复核，并保存整理测量记录进入项目部信息管理系统，并对测量点线做好保护工作。4.2验线：参加人员：技术负责人：会同验线人员完成基准点、线、标高及控制网的复核，并保存整理。自检合格由技术负责人
12、报监理、甲方验线。4.3基坑开挖（现场指挥人员应根据测量控制计划方案和土方施工技术安全交底，以放线员为主，考虑以后夜间施工周期较长。由项目经理制定管理人员夜间值班表和有关规定、职权范围、联系方式等。）打扦、验槽：技术负责人组织。4.4边坡支护：(大型复杂的护坡专项方案由技术负责人同分包公司共同编制进入施工组织设计及基础施工方案)小型临时支护由混凝土工长负责。参加人员及其职责：混凝土工长：根据基础施工方案及技术交底进行施工交底，组织施工。技术负责人：进行技术交底，检查实施情况。质量：检查实施情况。安全：对不利于边坡土体稳定的物品堆置、交通路线等予以纠正。4.5基础施工：参加人员及其职责：放线：放
13、线、复核并形成记录，报验线人员（填写施工日记）。验线：验线并形成记录，合格后通知下一工序工长（填写施工日记）。技术负责人：负责外分包的防水、护坡、及其它特出工艺施工工程的交底，管理协调工作。钢筋工长：进行施工交底（内容包括绘制钢筋加工、布置图）；组织钢筋加工、绑扎；检查完成情况及质量情况，合格后填写有关质量资料报质量、在项目部信息管理系统中的进度计划部分对完成情况进行修正（以天为阶段）；填写有关进度/质量/材料消耗的施工日志进入项目部信息管理系统。模板工长：进行施工交底（内容包括绘制施工方法节点、装修预留洞、预埋件、块料布置等图）；组织模板安装；检查完成情况及质量情况，合格后填写有关质量资料报
14、质量、在项目部信息管理系统中的进度计划部分对完成情况进行修正（以天为阶段）；填写有关进度/质量/材料消耗的施工日志进入项目部信息管理系统。混凝土工长：注：混凝土施工员如不单独设立，混凝土施工中存在的技术问题由技术负责人解决，施工技术、安全交底、试验、配比、等由技术分部位统一编写。项目经理制定有关管理人员值班表兼任现场指挥混凝土班长。当日混凝土准确方量由预算负责。材料负责供应。进行施工交底（砼浇筑流程、标高控制、浇筑时间图等）；组织混凝土浇灌（检查搅拌站/商混落实情况，填写浇灌申请）；检查完成情况及质量情况，合格后填写有关质量资料报质量、在项目部信息管理系统中的进度计划部分对完成情况进行修正（以
15、天为阶段）；填写有关进度/质量/材料消耗的施工日志进入项目部信息管理系统。水电暖工长：进行施工交底；（电器预留盒位置、电管预留布置、地级、防雷布置、水暖消设备预留孔洞、吊件、预埋件、管线布置图等）组织本专业施工；质量检查、报验及相关资料的填写；在项目部信息管理系统中的进度计划部分对完成情况进行修正（以天为阶段）；填写有关进度/质量/材料消耗的施工日志进入项目部信息管理系统。脚手架：进行施工交底；（施工脚手架、梯、道、防护、加固预留空洞、预埋件、机戒连接预留布置图等）组织脚手架施工。填写有关进度/质量/材料消耗的施工日志进入项目部信息管理系统。质量员：收到工长自检材料后进行质量核查，合格后报监理
16、并会同监理进行检查，合格后通知下一道工序工长；填写整理有关质检资料；将质检数据图（实测控制点平面图）表输入计算机形成文件进入项目部信息管理系统，依据此文件制作工序质量变化折线图。（考虑由质量完成进度计划修正工作）；对导致质量问题的因素进行分析并制定及组织实施整改方案；填写施工日志进入项目部信息管理系统。以上各专业绘制的施工交底图必须调用统一的建筑平面为底图进行添加、删改。便于技术负责人综合校对审核签字。材料员：根据项目部信息管理系统内材料分部供应计划及技术要求，参考系统内预算价、信息供应价进行询报价，组织供货，进场材料验收、相关质量资料（材质单、质量合格记录、说明书）收集整理；材料出入库记录；
17、材料报验。内部规定的材料（由预算、技术、质量、编制补充）要由编制人共同签认验收。成品保护：组织成品保护，根据不同部位制定成品保护措施，执行成品保护奖惩。技术负责人：作业指导书、方案、技术交底；检查方案落实情况；组织试验，填写试验记录；形成整理过程记录（文字、图表、影像）。填写施工日记进入项目部信息管理系统。4.6进度计划调整：定期审核作业层反馈的工程实际施工进度及其修改后的计划。对与整体施工进度计划相冲突的工序与工长进行协调修正工作。参加人：项目经理负责4.7洽商办理、整理：接收建设单位/设计单位的变更文件，（各专业提出需变更的预算、技术、材料共同协商後由技术员统一负责办理，）形成洽商进入项目
18、部信息管理系统。参加人及其职责：技术负责人：洽商编写、签订、整理；根据洽商调整电子图档。各专业工长：本专业洽商编写、签订、整理。预算：洽商签订前的经济分析，洽商的预算审核。4.8工程量调整：根据已形成的洽商文件各专业工长进行调整并进入项目部信息管理系统。参加人员：预算水电暖工长钢筋工长模板工长加工订货4.9经济洽商办理：根据已形成的技术洽商或设计变更图文件及工程量调整资料各专业工长自己完成洽商内相应的预算工作，预算负责汇总审核报量、整理经济洽商进入项目部信息管理系统。4.10资源计划调整：根据形成的工程量调整资料及工程进度计划调整资源需要计划进入项目部信息管理系统。参加人员：水电暖工长，钢筋工
19、长，加工订货，材料员，脚手架。4.11成本计划、核算：根据形成的资源需要量计划调整成本计划。根据作业层、材料提交的材料消耗记录进行部位/工序定期成本核算。参加人员：项目经理、预算材料、财务。4.12工程进度款结算：根据工程完成情况、消耗材料价差（质量奖、不可预见费及索赔款），按照合同规定办理工程进度款申请。参加人员：预算、财务。4.11资金收支计划：参加人员：财务。5.结构主体施工阶段：同基础工程，不同之处要做到部分装修工程前移，加工订货负责：装修块料分格布置图（主体工程前审核完成）。进入项目部信息管理系统。6.5.1结构施工：参加人员及其职责：放线：放线、复核并形成记录，报验线人员（填写施工
20、日记）。验线：验线并形成记录，合格后通知下一工序工长（填写施工日记）。钢筋工长：进行施工交底(内容同基础阶段)；组织钢筋加工、绑扎；检查完成情况及质量情况，合格后填写有关质量资料报质量、在项目部信息管理系统中的进度计划部分对完成情况进行修正（以天为阶段）；填写有关进度/质量/材料消耗的施工日志进入项目部信息管理系统。模板工长：进行施工交底(内容同基础阶段)；组织模板安装；检查完成情况及质量情况，合格后填写有关质量资料报质量、在项目部信息管理系统中的进度计划部分对完成情况进行修正（以天为阶段）；填写有关进度/质量/材料消耗的施工日志进入项目部信息管理系统。混凝土工长：进行施工交底(内容同基础阶段
21、)；组织混凝土浇灌（检查搅拌站/商混落实情况，填写浇灌申请）；检查完成情况及质量情况，合格后填写有关质量资料报质量、在项目部信息管理系统中的进度计划部分对完成情况进行修正（以天为阶段）；填写有关进度/质量/材料消耗的施工日志进入项目部信息管理系统。水电暖工长：进行施工交底(内容同基础阶段)；根据土建装修布置图绘制本专业管线、预留孔洞、件位置图组织本专业施工；质量检查、报验及相关资料的填写；在项目部信息管理系统中的进度计划部分对完成情况进行修正（以天为阶段）；填写有关进度/质量/材料消耗的施工日志进入项目部信息管理系统。脚手架：进行施工交底(内容同基础阶段)；组织脚手架施工。填写有关进度/质量/
22、材料消耗的施工日志进入项目部信息管理系统。质量员：收到工长自检材料后进行质量检查，合格后报监理并会同监理进行检查，合格后通知下一道工序工长；填写整理有关质检资料；将质检数据输入计算机形成文件进入项目部信息管理系统，依据此文件制作工序质量变化折线图。（考虑由质量完成进度计划修正工作）；对导致质量问题的因素进行分析并制定及组织实施整改方案；填写施工日志进入项目部信息管理系统。材料员：根据系统内材料计划材料网上旬价、供应商报价合同签订（预算、财务、各专业共同）进场验收、相关质量（材质单、质量合格记录、说明书）收集整理；材料出入库记录；材料报验。进入项目部信息管理系统。成品保护：消防保卫负责组织成品保
23、护，根据不同部位制定成品保护措施，执行成品保护奖惩。技术负责人：作业指导书、方案、技术交底；检查方案落实情况；组织试验，填写试验记录；形成整理过程记录（文字、图表、影像）。填写施工日记进入项目部信息管理系统。5.2进度计划调整：审核作业层反馈的工程实际施工进度及其修改后的计划。对与整体施工进度计划相冲突的工序与工长进行协调修正工作。参加人：项目经理5.3洽商办理、整理：接收建设单位/设计单位的变更文件，形成洽商并及时做出预算进入项目部信息管理系统。参加人及其职责：技术负责人：洽商编写、签订、整理。根据洽商调整电子图档。水电暖工长：本专业洽商编写、签订、整理。预算：洽商签订前后的审核，作专项工长
24、负责预算以外的预算项目，合理化建议。5.4工程量调整：根据已形成的洽商文件进行调整并进入项目部信息管理系统。参加人员：预算水电暖工长钢筋工长模板工长加工订货5.5经济洽商办理：根据已形成的技术洽商文件及工程量调整资料办理、整理经济洽进入项目部信息管理系统。（个专业分别提出洽商内容，交由技术负责人协调审核集中，统一办理。进入项目部信息管理系统。分别由所提出的专业工长，变成可操作技术交底，工作量调整，洽商预算，报预算审核，进入项目部信息管理系统）。5.6资源计划调整：（各专业随时网上跟踪纪录、调整、整理）均以系统内施工计划为调整依据。根据形成的工程量调整资料及工程进度计划调整资源需要计划进入项目部
25、信息管理系统。参加人员：水电暖工长，钢筋工长，加工订货，材料员，脚手架。5.7成本计划、核算：根据形成的资源需要量计划调整成本计划。根据作业层、材料提交的材料消耗记录进行部位/工序成本核算。（每月底必须一次）参加人员：项目经理、预算、材料、财务。5.8工程进度款结算、统计报量：根据工程完成情况、消耗材料价差（质量奖、不可预见费及索赔款），洽商预算按照合同规定办理工程进度款申请。参加人员：预算、财务。5.9资金收支计划：参加人员：财务。技术资料分专业随工程日常网络管理跟踪、填报、定期由技术负责人（结构混凝土、试验、防水、等无专人负责的项目均有技术负责填报）整理保送。7.装修阶段：（主体结构完成根
26、据工程装修项目复杂程度，工作量大小等进行管理人员调整部分专业只分水电、土建）木工、钢筋项目变为土建施工员（负责全面装修项目日常交底管理）。参加人员及其职责：放线：放线、复核并形成记录，报验线人员（填写施工日记）。验线：验线并形成记录，合格后通知下一工序工长（填写施工日记）。土建工长（木工长负责）：进行施工交底；组织内外檐施工；检查完成情况及质量情况，组织内隔墙施工、组织门窗安装、组织其它土建工序；合格后填写有关质量资料报质量、在项目部信息管理系统中的进度计划部分对完成情况进行修正（以天为阶段）；填写有关进度/质量/材料消耗的施工日志进入项目部信息管理系统。水电暖工长：进行施工交底；组织本专业施
27、工；质量检查、报验及相关资料的填写；在项目部信息管理系统中的进度计划部分对完成情况进行修正（以天为阶段）；填写有关进度/质量/材料消耗的施工日志进入项目部信息管理系统。脚手架：进行施工交底；组织脚手架施工。填写有关进度/质量/材料消耗的施工日志进入项目部信息管理系统。质量员：收到工长自检材料后进行质量检查，合格后报监理并会同监理进行检查，合格后通知下一道工序工长；填写整理有关质检资料；将质检数据输入计算机形成文件进入项目部信息管理系统，依据此文件制作工序质量变化折线图。（考虑由质量完成进度计划修正工作）；对导致质量问题的因素进行分析并制定及组织实施整改方案；填写施工日志进入项目部信息管理系统。
28、材料员：（同结构工作内容）材料验收、相关质量（材质单、质量合格记录、说明书）收集整理；材料出入库记录；材料报验。成品保护：（同结构工作安排）组织成品保护，根据不同部位制定成品保护措施，执行成品保护奖惩。技术负责人：作业指导书、方案、技术交底；检查方案落实情况；组织试验，填写试验记录；形成整理过程记录（文字、图表、影像）。填写施工日记进入项目部信息管理系统。6.2进度计划调整：审核作业层反馈的工程实际施工进度及其修改后的计划。对与整体施工进度计划相冲突的工序与工长进行协调修正工作。参加人：项目经理6.3洽商办理、整理：接收建设单位/设计单位的变更文件，形成洽商进入项目部信息管理系统。参加人及其职
29、责：技术负责人：洽商编写、签订、整理。根据洽商调整电子图档。水电暖工长：本专业洽商编写、签订、整理。预算：洽商签订前的审核，合理化建议。6.4工程量调整：根据已形成的洽商文件进行调整并进入项目部信息管理系统。参加人员：预算水电暖工长油工工长木工工长加工订货6.5经济洽商办理：根据已形成的技术洽商文件及工程量调整资料办理、整理经济洽进入项目部信息管理系统。6.6资源计划调整：根据形成的工程量调整资料及工程进度计划调整资源需要计划进入项目部信息管理系统。参加人员：水电暖工长，钢筋工长，加工订货，材料员，脚手架。6.7成本计划、核算：根据形成的资源需要量计划调整成本计划。根据作业层、材料提交的材料消
30、耗记录进行部位/工序成本核算。参加人员：预算。6.8工程进度款结算：根据工程完成情况、消耗材料价差（质量奖、不可预见费及索赔款），按照合同规定办理工程进度款申请。参加人员：预算、财务。6.9资金收支计划：参加人员：财务。8.竣工收尾阶段：除装修阶段工作之外，另有：7.1成本分析、竣工结算：参加人员：预算、材料、财务。7.2工程款结算：参加人员：项目经理/财务。7.3竣工资料整理：参加人员：项目经理：施工项目总结，开竣工报告。技术负责人：竣工图，技术资料，工程说明书。质量员：质量记录、工程检验评定资料、工程质量保修书。预算：工程预结算书。水电暖工长：本专业资料整理。7.4竣工验收：参加人员：质量
31、：竣工自检并报监理签认。项目经理/技术负责人：填写提交工程验收报告，填写工程竣工验收报告。7.5保修服务阶段：回访：技术负责人，水电暖工长。保修：相关专业工长保/维修款结算：预算、财务8.部分岗位要求：8.1经济洽商应在技术洽商办理完毕后一周内由各专业工长完成报预算综合、会审、补充完成保监理、甲方。8.2施工交底应包括作业指导、质量要求及安全要求，文字表述不清的要绘制简图。报技术负责人签字后班组长签字。8.3预算成本核算控制：按部位/分项进行。各岗位管理人员开工前必须提出总体材料计划-按分部、分项、总进度计划制定分计划-填写预算价或市场控制价或暂估价、参考价-材料填报采购价-经预算、项目经理确
32、认-鉴定合同或进行采购。人工费由预算提出控制单价、用工数量、总控费用-报项目经理。机械由技术提出大型机戒型号、数量计划，小型机戒由各专业工长提出计划-预算提出各项机戒预算价、总控费用-材料提出市场价采购价、租赁价-经预算、项目经理确认-鉴定合同或进行采购。财务成本核算：按月进行，含其它直接费用和间接成本。实际价格/消耗数量由材料部门提供。8.4施工平面图根据不同施工阶段分别设计，并在阶段性施工开始前通过施工协调会议确认后实施。8.5重要工作复核制度：加工订货、定位放线。8.6信息管理：利用局域网，创建对内的信息管理平台。信息管理由项目部全体管理人员参与。各专业绘制施工图、节点大样做法详图，尽量
33、调用统一的建筑平面图（技术、木工工长绘制或设计院电子图档）统一比例便于专业之间审核、避免施工打架现象。创建企业内部网页放置到桌面作为信息管理出入口。所有施工过程控制的有关资料、数据、图表、交底、日志、等全部进入项目部信息管理系统。其基本目的是为了实现信息的分类整理以及实时修改和获取，考虑使用局域网通信软件及电子邮件的方式进行文件的传送。使用ADSL技术实现内部网络与互联网的连接。由服务器进行管理。对主要专业网站进行本地备份/同步，以实现脱机浏览，提高经济性和时效性。9.激励机制：在项目部信息管理到位项目部财务运行状况比较透明化的前提下将收入与成本目标的实现相联系，增强全员的成本意识。10.初步
34、建立如下激励机制：根据项目部工作运转框架程序战略制定市场开发投标报价计划目标施工准备过程控制成本决算维修服务1战略制定：项目经理、主要负责人制定项目部发展方向、拟定经营、生产、质量、成本、人力、框架目标。主要鼓励经营人才脱颖而出，逐渐培养、引进此方面的人才。主要负责人员形成股份制，往公司级规模发展。2市场开发；此环节作为项目部第一重要工作，初步建立市场开发投标小组，拟定开发市场定位、人才信息（外聘信息员）、资金运作、中标奖励办法。实行开发投标小组与施工管理人员共享。从而达到项目部连续运转的机制。（另定实施方案）。3投标报价：根据市场信息、工作量、复杂程度、项目背景情况分析可采用委托，如工作重点
35、全部转入市场开发阶段不懂预算、无方案编制、软件工作量计算能力的人员将降薪或暂时离岗。4计划目标：工程中标各岗位管理人员必须首先制定本岗位工作计划书（体现管理创新的思路），报项目经理审批。无针对性、可操作性、措施、控制重点、单一、等将降薪或离岗。5施工准备：此阶段作为中标工程的重点，各岗位必须使用电脑及应用软件进行虚拟施工、绘图、工作量计算、方案编制、网络查询、施工预算、电子图档汇审等工作完成。各管理人员必须加强此方面的训练。达不道此规定要求和无计算精确度、效率低、电脑网络管理系统跟踪不及时、工作纪录不进入网络无法查询的将扣发工资、减薪、离岗。6过程控制：此阶段为施工管理难点，基本程序：交底清楚
36、、具体跟踪检查到底纠正、调整及时奖罚分明、彻底果断、灵活的方法资料、纪录及时完整总结提高。交底：将所完成的方案、工作量、计划、分部位/工序/施工环境变化进行细致的技术交底（要求分部、分项、施工部位、时间、编号、打印、归类、存储，纸张规格统一、签字齐全，严禁照炒规范、工艺、针对性、操作性强，减少文字多使用图、表说明，变更图纸、洽商必须变为技术交底内容下发，严禁直发洽商），重大交底必须增加班组骨干参加的交底会，加强沟通落实到底。检查：实际检查施工应用中自己的方案、交底方法，是否正确、操作是否方便、实用，有无细节未考虑到、工作量计算是否准确、等首先检查自己，其次检查操作工人是否按方案、交底、程序施工
37、。通过跟踪检查分析影响安全、质量、进度、成本的因素。纠正、调整及时：立即更改、补充方案内容、组织二次技术交底，不断发现问题不断补充、更改、调整、解决施工中的问题循环往复。较复杂、跨专业、的综合问题必须组织会议协调解决。奖罚分明、彻底：针对工人不按交底施工屡次出现质量问题必须利用强制管理手段进行有效的控制。对只能发现问题无方法解决、控制问题的管理人员扣减工资、奖金，确实无管理人的能力，如有其它特长调离施工员岗位，降级搞纯室内工作或调离项目。果断、灵活的方法：发现处理问题要果断，要勇于承担责任，方法要灵活，要鼓励操作工人创新意识，处理问题要求不要有固定模式，方法要多样、变化创新不断。树立全局意识，不要搞本位主义。如不能有效控制安全、质量、进度、成本，无创新能力，减薪、淘汰。资料、纪录及时完整：随时检查网络项目系统内各管理人员的跟踪纪录、调整、日志、等内业资料。不能操作电脑、软件或不及时跟踪纪录的陆续将被淘汰（不会的应加强训练，适应管理需要）。总结提高：对不会总结，停滞不前的随项目部管理水平的不断提高同样实行末位淘汰制。7具体激励办法：框架组成：综合评定制；末位淘汰制；工资等级制；奖金浮动制；技术创新奖励制；
