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1、（绩效考核)主基二元考核法真正的绩效考核主基二元考核法真正的绩效考核姜定维、蔡巍龙宫里的乌龟宰相年纪大了，准备找个人代替他的位置。选择什么样的人呢？乌龟丞相脑子里挨个对俩个手下做出评价。螃蟹A工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来没有什么怨言，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。有壹回龙王开宴会，北海龙王凳子腿断了，壹时找不到凳子，螃蟹A亲自去垫凳子，让北海龙王做于上面。可是勤勤恳恳、不出问题就壹定能有好的成绩吗？乌龟丞相仔细想想，觉得螃蟹A虽然没有错误，也没有什么非常出色的成绩。另外壹个是墨鱼B，非常机灵，上面交代下来的事情从来均办的不错。上次四海龙王的聚会，办的热热闹闹，大家均很满意。墨鱼B的业
2、绩就很好吗？也不壹定，因为墨鱼B于完成上面交代的任务的时候，自己份内的工作却没有做好。上次操办四海龙王聚会，而墨鱼B管理的仓库却失火了。那么是按照什么标准来评价这俩个手下呢？按照工作态度来评价？显然存于问题，按照上级要求、按照目标的完成情况来评价？也存于问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。乌龟陷入了沉思中公正地评价企业内部每个人的绩效，不是壹件简单的事。不幸的是，我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有壹个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。要想运营好壹个企业，我们的确离
3、不开对员工的绩效进行正确的评价。什么样的考核能满足需要？“我的员工我均很清楚”壹位小企业的老板说，“我于社会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。”可是他手下的员工流失率很大，壹位“好马又吃回头草”的员工说，“咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也壹样，所以我又回来了。”壹个刚摈弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，壹定能产生好的绩效果，但这不壹定成立。由其我们公司过去仍把“光明正大”等企业文化的内容列入考核项目，这些内容无法判断，也带不来绩效。工作标准考核也存于问题，表中所列的内容本身就
4、是员工应该做到的，列再多也不能把工作要求全部列出来；而且即使员工按要求均做到了，也不能产生理想的绩效，因为工作是要靠“心”去做的。”有的企业采取“强制分布法”，搞得员工关系紧张；有的企业采用“职务情况考核法”，使得考核成为壹项繁琐得令人揪心的工作。“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了”壹位深有感触的老总说，“我们用平衡计分卡的四象限指标考核法，可是指标太多，操作比较麻烦，可能我们的信息化做得不够，哎，这也存于问题，这么多的指标均按权重要求去考，有的难做的指标，即使壹点没达到，他的考核分也不会低多少。”见来要找出壹种绩效考核的方法，可真不是件容易事。什么是真正的绩效？“我就
5、要我的员工把交待的事办好，这就是绩效。”大部分的管理者会不假思索地回答这个问题。可是深入壹想，他们仍会说，“他要态度好、品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯同样的错误”，“他不能偷赖，要努力把岗位职责要求的事做好。”“他必须把工作关系处好，肯帮助人，有热心肠。”“他要善于学习，有各方面的能力，壹旦工作需要，他的技能派上用场，很快就能把工作搞掂。”尽管每个经理对绩效的表述不壹样，而且他们自己于不同时期对绩效的要求也不壹样，我们抽象壹点，仍是能总结出绩效的真正意义，那就是：第壹，对该岗位要求的第壹位的“显性”绩效。这个“显性”，就是明显的。大多数岗位，于某壹段时间，对其均有“壹个要求”，它要求你
6、必须把什么做好。不相信你闭上眼，任意选壹个岗位，想想其上级，想想其按当时的计划目标，均会有“壹个要求”，你把这个要求的事做好了，你会得到嘉奖。如果有好几个要求，那你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也会得到嘉奖。如果你是壹般性事务性工作，要求你各方面均做好，但你是不可能同时均做好的，所以你选出其中壹项你拿手的，把这个做好，上级肯定会夸奖你。这就是“显性”绩效。第二，除了“显性”绩效外的其它壹切方面，只要“过得去”就行。当然，某些事做得好，也不懒。这个“壹切方面”包括的范围可广了，凡是你能想到的事，均不能出错，而往往你想不到的事情，可能会出差错，这样肯定影响到你的绩效。你能够做好壹切
7、基础工作，特别让上级近期关注的事情别出错。这个“过得去”，包含对各类要求的特定范围的绩效标准，这些事情你不能低于这个范围的下限标准，低了别人会说你显性绩效做得“不错”，“可是方面做得不行”，说明它影响你的绩效；高于这个范围的上限标准，别人会评价你说，“不但”显性绩效“做得好”，“而且方面也做得很好”，这是壹个增加的奖赏。主基二元法考核模型基于之上关于真正绩效的论述，我们设计了“主基二元法考核模型”。见图主基二元考核法模型图该模型的思想就是将绩效考核设计成俩部分，第壹部分是“主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高；第二部分是“基础绩效”，要求于壹个范围之
8、中，这些方面的表现、成果，落于这个范围之内，即不加分也不减分，落于这个范围之外，就要加分减分了。这俩部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这俩部分的考核分均考出来，然后使俩者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。主基二元考核法真正的绩效考核“这才是真正的绩效考核”壹个上市公司总经办主任说，“主基二元考核法，指标见似很多，但使用简单，考出了真正的绩效，我们办公室的服务工作内容成千上万，按原来的考核，总有遗漏或偏重，而且太繁琐，实际我们最重要的工作是决策跟踪，把这壹项做好了而其它的也不懒，我们就是好样的。老李
9、他们销售部的工作也是这样，销售量上去了，你必须客户关系、品牌建设、市场推广也不懒，这才是做好了。”“只要我们把达到成本要求、质量要求的产量做上去，我们注意文明生产，安全生产，我们进壹步把生产计划做准确了，我们就应该得到奖金。”壹个车间主任说，“过去壹会壹个质量月，壹会壹个文明生产月，这些根本不能反映出我们厂的产量和收入，你给我发奖金或扣工资，我不服。”他的主管副总接着说，“仍是要文明生产，这种考核法把临时任务也纳入进来，解决了预谋性目标和应变性目标的转换和调整问题，这样我们搞FDA认证、搞质量攻关，也能通过考核促进工作了；而且他自然地促使员工培养、企业文化等激励性内容纳入进来，不象过去，我们壹
10、要求给大家谈供稿，他们的稿子用不完，我们不要求，他们就没稿子用。”“它把岗位职责和品德态度均纳入进来了，这样我们的程序就不能自顾自，而编的程序必须符合规定的文档格式，”壹位软件公司人力资源经理说，“而且这种考核好象适合各类人员，程序员、技术支持工程师、销售人员、行政人员，包括我这个人力资源经理，均可用这种考核方式，而且均得到了真正的绩效成绩。”主基二元考核法体现管理思想的绩效考核主基二元考核法体现了现代的管理思想，首先，它刺激主要绩效不断提升，因为这才是我们工作的目的。主要绩效能够通过目标管理的方法，重点提高业绩。当每壹级显性绩效关联增长后，整个企业的显性绩效就提高了。其次，它非常重视地把工作
11、短板纳入绩效考核，使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具，而且如将临时工作纳入考核壹样，每个周期工作短板的变化调整，使得整体工作改善得非常迅速。第三，基础绩效指标采用红黄绿三色管理，红色为必须改善区、黄色为壹般区、绿色为优秀区。促进基础绩效平台提升，使企业的基础素质得到了提高。第四，简化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常简单，可是却包含了丰富的信息，能够月月实施绩效考核而促进绩效，不用担心它会影响被考核者的精力和情绪。第五，激励管理，即时刻鞭策优秀和落后，又利用主要绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀绩效者和劣绩效者考核分的差距，通过统壹的考核分数标准展示各个对象的绩效结果。因此，主基二元绩效考核法是绩效考核和工作管理方法的新突破。也许乌龟丞相见了这段文章，可能会重新思考对螃蟹和墨鱼的评价了。
