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1、（绩效考核)国有企业领导班子考核有办法国企领导班子考核有办法文/重庆市电力公司杨怡诺姆四达咨询公司左逢双国有企业领导班子，是由国有企业中的若干领导成员按照组织发展需要有机结合而成的集体。壹个国有企业领导班子的好坏直接关系到整个企业的发展和走向。其关联的建设以及后续的发展也处于壹个企业中相当重要的位置。如何对国有企业领导班子进行考核，且且以考核带动建设是壹个重要的课题。于国外研究中，和领导班子建设内容较为接近的理论可能就是高层管理团队理论。高层管理团队（TopManagementTeam，简称TMT）由负责策略制定，规划以及执行的经理人所组成，壹般认为职称副总经理之上者均属于高层管理团队成员。关
2、联研究（方至民、曾志弘、钟宪瑞）提出高层管理团队主要工作主要包括：制定快速反应、有效率的策略规划；整合内部和外部之重要关系人；促进和支持组织之学习；确保组织能适应变化的环境或策略。我国国有企业领导班子的建设，于很多理念和西方的领导团队建设有着不谋而合的地方，例如均强调领导团队之间的沟通和协作。同时，立足于中国特色的社会体制下，我国的国有企业也有自身的特点。例如，国有企业的地位、性质和作用，决定了国有企业领导班子承担着政治使命和市场竞争的双重要求，肩负着政治责任、经济责任和社会责任。对我国国有企业的领导班子而言，企业盈利只是目的之壹，同时仍肩负着维护社会稳定、促进国家可持续发展的重要使命，等等。
3、所以于关联考核的程序和内容上存于着大量不同于壹般高层团队考核的地方。尽管关联考核面临着重重难题，可是我们于企业管理实践中已经做出了许多有益的尝试。本文将以重庆电力公司领导班子考核体系构建为例，介绍目前国有领导班子考核中重点评价的指标、所采用的考核方法以及对我们的启示。重庆电力公司的三重需求重庆电力公司面临着许挑战。首先，重庆是集大城市、大农村、大库区、大山区和多民族于壹体，城乡二元结构突出，经济条件参差不齐，人员素质也存于较大的差距；再加上公司成立时间短，起步晚，底子薄、基础弱、规模偏小、人员多，总体性的冗员和结构性的缺员且存。依法治企、电费回收、队伍稳定、党风廉政等方面的风险较多，基层领导班
4、子水平参差不齐等。于这种现实条件下，重庆电力公司提出了三步走的战略目标，最终到2020年，全面建成国内壹流电网、系统壹流企业、同行标杆单位，基本实现绿色电网、和谐企业、现代公司、壹流业绩。三步战略目标无论是从电网建设上，仍是从运营管理上，均提出了较高的要求，对于各基层单位来说，从基础建设、运营管理上均需要快速发展、全面提升。公司新的目标愿景能否实现，人是主要因素，而领导干部则是关键。然而，重庆市电力俩级领导班子中却出现了壹些不能适应和无法支持实现企业发展目标愿景的情况。从深层到表层依次表现为：思想观念不适应、能力素质不适应、作风纪律不适应和运行机制不适应。公司对下属领导班子的现行考核方法当中，
5、最主要的依据就是国家电网公司四好班子评比表彰办法。“四好班子”由中组部、国资委提出，是国资委对其管辖的全国范围内的中央所属企业提出的具有普适性的统壹的要求和期望，主要内容包括政治素质好，运营业绩好，团结协作好，作风形象好。重庆电力公司想针对自身的特点，于四好班子考核办法的基础上，为企业的发展现状寻求壹条班子考核之路，新的考核体系具体要求包括：1. 新的考核体系有力的支撑和补充“四个班子”考核。2. 考核内容切合重庆电力发展现状。3. 通过考核体系有力的推动领导班子建设。班子考核五步曲要想达成重庆市电力公司的之上要求，需要展开考核体系建设的五步曲。首先要进行评估模型的开发，然后需设计考核的形式，
6、继而研发测评题目、考核细则编写，最后是相应配套体系的建设。（见下图）设计考核形式开发评估模型开发评估模型首先要确定考核指标，这项工作非常重要，因为指标体系的科学性，是考核是否有效地重要标志，也是决定班子考核成败的关键因素。企业发展阶段不同，所面临的问题不同，当前应该重点考察的指标和内容也应该不同。重庆电力公司壹方面面临着特殊的社会文化环境，另壹方面由于企业行业特点和发展阶段面临着自己企业特有的问题。因此采用了归纳和演绎俩种方法，运用资料分析、BEI访谈、战略文化演绎等技术，提取企业战略文化、管理队伍中的优良品质以及国资委提倡的素质要求等，组成了评价内容（见下图）。评估指标例如，通过访谈分析以及
7、战略分析发现重庆电力公司领导班子考核的关键点包括思想观念方面、能力素质方面、作风纪律方面和运行机制等方面。由此相应对应的评价应从意识、态度、方法、约束等方面入手选定评估指标。首先是思想观念方面考核。思想观念属于意识层面，是壹种无形的但影响深远的，起决定性作用的影响因素，所以考核应从领导班子是否具有激情、正气、透明和温暖的思想观念等指标入手；能力素质事关工作绩效。能力不高的原因有俩种，壹种是对待工作的态度，壹种是工作方法，因此，于工作态度方面考核应注重责任考核，于工作方法方面注重学习考核；于作风纪律方面，影响因素除了意识层面之外，仍有制度约束的方面。因此，于深层应从思想意识层面进行考核，于表层应
8、考察建立机制、程序等；于运营机制考察方面，要考察运行机制是否流畅、有效，是否不断完善制度和流程，严格按照程序执行。于选定了评价指标后，根据评价指标的特性，将其按照思想、能力、作风和运行机制四个维度进行分类，且冠以利于宣导的名称，就组成了“四个班子”的评估模型（见下图）。设计测评体系评估模型建立后，接下来就要设计考核形式。结合关联理论以及考察传统领导班子、“四好班子”考核等方式，多元反馈技术成为了领导班子评价的首选。多源反馈调查技术（multi-sourcesfeedback），也称为360度反馈评价（360degreefeedback），就是由和被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、
9、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价，从而全面、客观地搜集关于员工实际工作表现的信息，通过多次评价结果的连续跟踪和记录，考和被评价人，且通过反馈促进被评价人不断成长。于班子评价中，只要将被评价的对象由个体转换成班子即可。上级方面，上级评价者为上级领导班子成员。上级的考评意见占有最大的权重。上级领导班子最深入的掌握着组织的发展目标和下级的工作目标，从而能够较为清晰地判定下级的班子行为是否是有利于实现关联目标。上级通过对下级的评价以及之后的反馈互动，上级也能够和下级进行更好的沟通，了解下级的需求和想法，发现下级的潜力。同级评价者为同级其他班子成员。同级班子也和被评价班子接触较多，他们于日常的工
10、作中和被评价班子全面的互动，深入的了解被评价人的行为特点和做事风格。通过同级班子的评价，将全面的反映被评价班子的日常行为。下级，即被考评班子的下属成员也是评价人的重要组成部分。下级于日常工作中和被评价人有着充分的接触，于团队建设、识人用人等团队管理指标上有着举足轻重的发言权。下级的评价结果对壹个被评价人的管理能力的评价有着重要的参考意义。考评过程中也包括自我考评，即被考评班子内部成员的自我打分。自我考评的成绩且不计入考评的总分。但这且不意味着自我考评可有可无。相反，自我考评于整个考评中非常重要，其结果有着无可替代的作用。通过自我考评能够使被评价班子更加清晰地了解关联的规则要求，且通过和其他评价
11、者的比较找到自我认识的优势和不足。研发考核题目前面的几个环节完成后，就进入了考核题目研发阶段。于每个指标下面均对应了若干的维度，每个维度又对应了相应的题目。题目采用行为化表达方式，即将行为化的描述作为题干或者题目选项，以达到评价准确的目的。从题目形式来讲，有四种题目形式：题目形式题目序号选项行为模式于班子团结合作方面，该领导班子最符合下面哪项描述？A班子成员互相尊重，互相配合，能够遇事共商，始终保持顺畅的合作关系B工作氛围比较融洽，班子成员之间保持良好的合作关系C班子成员能够保持壹般的同事关系，基本工作正常运转D于某些观点和做法上存于较大分歧，班子内部不够团结E拉帮结派、暗中较劲、互相拆台程度
12、判断于班子内部能够包容不同的性格、处事风格等方面的差异，形成相互包容的氛围。A非常符合B比较符合C基本符合D较少符合E不知道频率于和会议或日常交流中能听到班子内部关于新业务知识的谈话。A经常听到B偶尔听到C从没听到D不知道判否据您了解，是否听说过班子公车私用的情况？A没有B听说有C确实有D不知道考核细则编写于考核的内容和形式确定后仍要编制相应的考核细则，从而确保班子考核顺利推进。考核细则中包含以下内容：1. 考核指标权重设置。考核指标共分为4个方面，11个具体指标。指标权重由指标内容和重要程度决定。2. 考核层级权重设置。分别对上级、同级、下级设置评分权重。设定分数计算公式，计算后得出各层级评
13、价单位每项具体评分指标评分及总分。配套体系建设于做好考核内容和形式确定的同时，关联配套措施和体系的建设也必不可少。将考核和关联培养发展、创建活动联系起来才能充分发挥评价考核的作用，最终促进领导班子整体领导水平的提升。具体措施有以下几方面：1. 加强宣传动员宣传动员的好坏直接决定着整个考核的效果。宣传动员主要包括俩个环节：壹是加强组织，开展“四个班子”创建活动，全面推进“四个班子”创建工作；二是制定“四个班子”建设实施办法，对照“四好班子”建设实施要求，按照“全力推进班子建设”原则做好“四个班子”建设工作。2. 贯彻检查考评检查考评阶段分成俩个阶段完成。第壹阶段是考察考评。具体内容通过编制实施“
14、四个班子”年度考核细则完成。第二阶段是整改提高。针对考核、自评发现的差距和问题，围绕领导班子实际制定整改方案，明确整改内容、整改目标、整改措施和整改时限，落实整改责任，认真进行整改。3. 注重总结提高考核之后仍应做好总结提高工作。认真做好“四个班子”创建活动的总结工作。不断总结经验，归纳行之有效的建设方法。把创建活动和“四好班子”创建工作有机的结合起来。使得班子考核形成壹个闭环，注重反馈，不断提升。启示和展望于领导班子考核的路上，我们不断摸索更好的解决方案，于为企业解决壹个个问题的同时，也于不断反思、总结这其中的经验。通过重庆电力公司“四个班子”考核体系的建立，有以下几点启示可供参考。领导班子
15、考核中360度评价具有壹定优势。首先，360度考核能够于壹定程度上提高绩效考核准确性。传统考核更多只从上级角度或者关联部门角度评价被评价人。360度考核综合收集各方面信息，能够于壹定程度上克服关联不足。其次，能够通过行为化的考评条目发挥调查的价值导向作用。多源反馈调查通过细分的指标、条目和行为化的题目能够使班子成员清晰的了解组织所倡导的行为模式。不同于仅仅对工作结果的考察，能够使班子成员于评价和被评价过程中了解什么是组织倡导的，什么是拒绝的。且直接通过行为模式学习如何去完成组织倡导的行为，达到价值导向的目标。再次，能够创造尊重成员意见、民主管理的氛围。让多个层级的职工参和到评价当中去，每个人不
16、再是调查评价的旁观者，而是切实的评价的参和者。通过这种民主管理的方式，能够充分调动职工的积极性主动性。让成员有表达见法的渠道，创建更积极和谐的组织工作氛围。当然，除了优势之外，本次考核也有壹定的不足之处，于操作中应重点关注以下几个问题：1. “四个班子”考核结果要结合其他考核方式考核结果综合使用。本次“四个班子”考核结果定性成分居多，于综合考核时壹定要参考定量考核指标。如果应用时仅适用“四个班子”单壹测评结果于壹些情况下甚至导致被评价人过多关注人际关系而忽略正常的工作效果。2. 通过各种方式提高领导班子考核的科学性。领导班子考核从评估模型确定到题目编制再到评价人选择、权重确定，每壹步均需要谨慎操作。评估模型指标选定、题目编制壹定要遵循可观察、可测量、可培养原则，只有这样才能保证调查评价的结果反映了要测量的真实情况。只有认真把握考核中的每个细节才能于班子考核中取得理想的效果。3.
