产品研发的过程管理.doc

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1、4.5 过程管理神龙传动轴股份有限公司是一家大型传动轴制造企业，属技术密集型和劳动密集型结合的产业。公司基于产品和行业特点，以及对市场变化快速反应的考虑，最大限度的满足顾客及其他相关方的需求和实现公司的战略目标，确立了公司的价值创造过程和关键支持过程。详见图4.5-1。图4.5-1 神龙过程管理结构产品研发与设计过程采购过程产品制造过程市场营销服务过程人力资源管理过程财 务管 理过程信 息 管 理过程设 备 管 理过程关 键 支 持 过 程产品、行业、相关方等信息的收集分析及战略的展开为顾客及其他相关方创造价值并实现公司的目标价 值 创 造 过 程4.5.1 价值创造过程公司召开专题研讨会对各

2、过程进行识别和对要求进行确定，依据过程方法和管理系统方法，对各过程按PDCA模型进行策划，并投入主要的人力、物力参与这四个主要价值创造过程的运作，为公司和相关方创造价值。4.5.1.1 价值创造过程的识别神龙运用SWOT法对国内外传动轴市场和标杆企业美国德纳、竞争对手东风二汽传动轴公司、江苏格尔顿传动轴公司的经营情况进行综合分析，遵循“制造世界名牌产品，振兴民族汽车工业”的使命和公司“产品领先适用；服务全面主动；市场积极构筑；管理创新显效”的战略举措，以及传动轴本身技术含量高、生产复杂、连续性生产的制造特点，对公司生产经营全过程的价值贡献和战略的重要度进行定量和定性的分析，最终确定了四个主要价

3、值创造过程：产品研发与设计过程、采购过程、产品制造过程、市场营销服务过程。产品研发与设计过程： “产品领先适用”是神龙提高产品竞争力的战略举措。按销售一代、储存一代，研发一代的要求，通过不断推出新品，始终在行业中占领产品技术的制高点，新产品产值率逐年大幅增加，到2009年已超过50%，从而在时间和技术上领先竞争对手，抢占市场先机，满足顾客个性化和多样化需求，实现企业赢利和持续稳定增长。采购过程：由于公司规模大，每年所用的管材、棒材和万向节零部件采购量非常大，采购件质量和成本直接构成了传动轴产品质量和成本的大部分。通过独有的同步发展供应商联盟为产品制造过程提供质量优良、价格合理、货源稳定的零部件

4、和原材料。产品制造过程：该过程是把资本转化为商品的直接过程，公司通过“刚柔结合”的制造工艺技术、国内领先的规模生产，采用“拉动式”生产模式以及“责任递进”的全员全过程的质量控制，为顾客及时提供高品质、低成本的产品，从而实现公司资本的增值。市场营销服务过程：通过完善的营销和服务网络，把超越顾客需求的产品和服务提供给顾客，来拉动公司的产销量，实现产品转化为资金，从而使公司资本增值。4.5.1.2价值创造过程要求的确定根据以上的分析，并结合国内外汽车传动轴市场供需信息及国家有关政策、公司战略和过程的特点，识别出顾客、合作商、公司内部等相关方的不同要求。通过对过程信息进行收集分析和评审，每季度召开部门

5、会议，从质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等方面确定过程要求，并确保过程要求清晰和可测量。各个价值创造过程的主要要求，详见表4.5.1.2-1。表4.5.1.2-1 价值创造过程主要要求识别（含主要绩效测量方法）过程要 求主要测量指标测量方法参与部门产品研发与设计过程开发领先适用的新产品新产品开发周期（月）项目管理系统技术研发部市场销售部制造装备部品质保证部新产品销售收入占比（%）ERP系统采购过程相关方对持续发展、长期合作的需求零部件质量合格率(%)质量管理系统供应部体系办公室品质保证部零部件供货周期（天）ERP软件供应部体系办公室财务部零部件准时供货率(%)降低采购成本平均每公

6、斤采购成本(元)产品制造过程按时交付及时交货率（%）ERP软件制造装备部各车间台台可靠一次交验合格率（%）质量管理系统各车间制造装备部体系办公室品质保证部产品可靠性（R0）降低成本单套制造费用降低(%)质量管理系统ERP系统各车间品质保证部制造装备部市场营销服务过程外部：相关方对供货及时、服务周到的需求内部：业绩要求顾客满意度（分）ERP系统市场销售部财务部市场占有率（%）4.5.1.3主要价值创造过程的设计为满足过程的主要要求，达到公司的战略目标、充分利用现有资源，实现可持续发展，结合神龙制造观进行过程的设计，并通过管理评审、经营管理会议，进行过程的设计和逐层分解，适时评估、改进过程设计。各

7、个主要价值创造过程的设计如下: (1) 产品研发与设计过程依据产品研发过程所识别的要求和神龙制造观之“超前构思，主动更新；循环完善，反复验证”进行产品研发过程的设计。运用项目管理原理分析法对产品研发过程进行系统分析，并划分为“产品策划和定义、产品设计和开发、过程设计和开发、产品和过程确认、批产与持续改进”等五个子过程。运用质量管理工具和PDPC法的思路在五个子过程中形成不断优化的机制，以求产品研发过程的最佳效果。运用国际汽车行业成熟、先进的APQP方法对产品研发过程进行流程设计，见图4.5.1.3-1。图4.5.1.3-1 产品研发与设计过程设计流程产品策划和定义可行性评审项目建议产品概要市场

8、调研持续性业务数据分析项目启动产品设计和开发产品和过程确认批产鉴定配套开发基本性能开发新产品试制样品鉴定小批量试生产评审全面性能开发评审中批量试生产配套测试配套确认样品提交产品设计SOP批产/持续改进OTS样品PP产品MPS样品PS样品PPS样品图纸/文件样品制造的技术准备与样机制造过程设计和开发中批量试生产小批量试生产批产过程技术准备过程设计 (2) 采购过程的设计根据相关方对持续发展、长期合作的需求以及降低采购成本的要求，为实现采购零部件质量合格率、零部件供货周期和平均单台采购成本等绩效指标，以质量管理系统、ERP软件构成的信息网络平台为依托，按照“择优天下、扶优汰劣、有效监督、长期合作”

9、的原则，从采购业务过程和供应商管理过程两方面对采购过程进行设计，采购过程流程见图4.5.1.3-2。图4.5.1.3-2 采购过程设计流程贮存发料产品检验产品采购采购合同签订PPAP(生产件批准)供应商选择供应商评价激励YC结合体、核心供应商管理体系供应商开发建设销售订单产品开发使用跟踪采 购 过 程 要 求零部件质量合格率、零部件供货周期、零部件准时供货率、平均单台采购成本IBM企业信息与协同系统，ERP软件-SAP物料/仓位(MM/WM)，QAS质量管理系统 采购业务过程：如图4.5.1.3-2中虚框以上部分所示，以销售订单和产品开发为驱动，采用ERP软件进行采购订单管理和交付监控，保证交

10、货期；应用PPAP（生产件批准）技术对供应商批产条件进行批准，保证批产状态下的质量保证能力；通过产品检验和试验、使用跟踪对全过程进行质量控制，并为供应商管理提供改进信息。供应商管理过程：如图4.5.1.3-2中虚框部分所示，以核心供应商管理体系为纽带，对供应商进行分级管理；运用对供应商的评价激励手段，促进供应商自我完善，持续改进；通过对供应商开发建设，引进优质供应商资源，提高现有供应商生产规模和管理水平，降低采购成本，提高供应链的竞争力，详见图4.5.1.3-3 图4.5.1.3-3 供应商管理流程供应商开发/选择（潜在）供应商资源储备供应链发展战略质量改进产品采购采购计划订单下达交付监控体系

11、开发能力建设供应商监视 业绩(供货、服务)监视 能力监视 过程监视激励政策 供应商分级及动态调整 优质优供 经济奖罚 培育扶持 荣誉与警示供应商综合评价评价项目： 产品质量 交货情况 生产能力 合作情况 (3)产品制造过程的设计依据公司的战略目标和产品制造过程的主要要求及神龙制造观之“优化集合、机制保证；无尽完善、逼近双零”，并根据现有的生产条件、国内外的先进技术水平、产品的技术要求和公司高质、高效、低成本的制造理念来设计产品制造过程。产品制造过程主要围绕生产组织、工艺优化、质量控制三条主线来设计。流程见图4.5.1.3-4：图4.5.1.3-4 产品制造过程的设计流程产品制造过程的目标按时交

12、付 套套可靠 降低成本原材料采购锻造装配检验加工交库包装零部件制造标准、工艺、技术管理系统质量控制先进设备生产组织 工艺优化 质量控制拉动式生产公司的产品制造过程采用“拉动式生产”，广泛应用可适应多产品、快速反应、工艺复杂的柔性生产线，实施“刚柔结合”的制造工艺技术，并把生产管理系统、检验检测试验系统、质量控制系统等融合于整个生产过程中，广泛应用先进的技术和设备；通过优化工艺提高制造的一致性水平；从而满足相关方对交付时间、品质稳定、成本降低的需求。 (4) 市场营销服务过程的设计根据过程的要求和旨在超越顾客的期望，实现顾客价值和公司赢利与发展的要求，建设和完善市场营销和客户服务网络，应用新技术

13、和有关信息，从市场信息收集与分析开始，了解顾客的需求和期望，在此基础上进行市场开发、配套开发、建立业务关系、顾客服务与顾客管理等活动，并通过信息的传递、反馈，进行市场营销服务过程的设计。详见图4.5.1.3-5图4.5.1.3-5 市场营销服务流程销 售客 户 需 求客 户管 理售后服 务市场 开发配套 开发直接顾客中间顾客最终顾客设计制造ERP交付入库“配套开发”是传动轴特有的过程，公司设立专门部门（应用开发部）负责，拉近技术和市场的距离，大大增强了对顾客和市场的反应速度，提高了产品配套的效率，成为行业内包括竞争对手学习和模仿的标杆。 (5) 过程管理中不断引进新技术和信息化企业不仅要满足自

14、身的发展目标，还要不断地满足顾客对技术的新需求，为给顾客提供持续稳定的优质产品和服务，公司在四个主要价值创造过程中均不断引进和自行开发新技术、新设备，详见表4.5.1.3-1。表4.5.1.3-1 价值创造过程中采用的主要新技术、新设备价值创造过程新技术、新设备使用时间采用方式技术水平比较产品研发设计端面齿技术、尼龙涂敷、迷宫式密封、三支承动平衡、锰磷化处理、CAE有限元分析、CAD计算机辅助设计、静扭试验机、花键磨损试验台、扭转疲劳试验台、万向节磨损试验台、三坐标测量机5自主研发联合研发国际水平国内领先采购管理为供应商提供“轴管直线度、椭圆度新技术”、“滑动套零件半焙烧新技术”、“各类零部件

15、减重新技术”5自主研发联合研发国际水平国内领先产品制造控制精益生产、统计分析、气动液动工装、高速数控花键铣、搓齿、加工中心、数控车床、数控调质线、2500吨高能螺旋压力机、1250吨平锻机、4000吨热模锻压力机、数控挤压机、双工位数控电焊机、数控自动涂敷线、数控远红外涂装线5自主研发外购国际水平国内领先市场营销服务零时间、零距离、零库存5业内独有国际水平国内领先4.5.1.4主要价值创造过程的实施为了价值创造过程的运行结果达到公司战略体系的设定要求，以神龙制造观之“机制保证、优化组合、逼近双零、无尽完善”为基础（即通过目标、教育、投入、调动、责任、反馈等六大机制的系统运作和自我完善来达到机制

16、的保证；通过借力合作，集优天下、系统组织、放手合作、为我所用，大胆、信任、竭诚、有效监督来获得优化组合；通过技术开发的计划与条件不断完善、制造控制的软硬件条件不断完善、经营服务策略的不断完善来趋向于无尽完善；通过不间断有效控制无穷逼近零部件的零故障和整机零缺陷），采用“政策导向，目标驱动”的管理方式，并制定了产品质量先期策划及设计开发控制程序、产品设计开发阶段管理办法等46个产品研发和设计过程的制度；采购控制程序等18个采购过程的制度；制造过程控制程序等上百个制造过程的管理制度；合同评审控制程序等28个市场销售服务过程的管理制度，来对主要价值创造过程进行实施和控制。同时，引进各种不同类型的测量

17、工具和统计分析方法，为过程改进提供信息支持。 (1) 产品研发与设计过程的实施神龙产品研发由公司项目管理推进委员会负责将公司产品研发目标层层分解，按产品研发过程的不同阶段、节点以及所需要的评审和确认，全过程监控各项目的实施，运用PDM信息系统对新产品开发周期、新产品销售收入占比等主要过程绩效指标进行测量、控制和改进（详见表4.5.1.2-1），确保按预期的项目进度交付符合设计要求的产品，满足过程要求。实施见表4.5.1.4-1：表4.5.1.4-1产品研发与设计过程实施控制过程内容实施要求实施手段控制管理产品研发与设计开发出领先适用的产品 研发信息管理系统（PDM） 关键绩效指标 APQP过程

18、流程 PM项目管理 信息来源：企业目标、市场调研；项目组策划结果；开发过程测量；产品验证和使用反馈；标准化目标管理APQP策划FMEA潜在失效分析PPAP生产件批准矩阵式项目管理实验设计（DOE）作业文件化成果标准化提高过程效率和有效性，追求成本最小化为了使产品研发与设计过程成本最小化，公司通过召开技术经济分析会对该过程的整体成本进行了识别，主要包括：产品的设计周期、试验成本、模具制造成本等，并通过如下措施来实现成本最小化：通过持续对流程加以改良，将开发周期、生产率、成本控制和其他效率等要求在过程改进中予以体现。实施项目责任制和计划管理，采取矩阵式项目组织结构，建立项目主查负责制，项目核心组成

19、员来自技术、质量、生产、销售等部门，联合开发时还包括供应商和顾客代表。充分调动和利用多个职能部门的资源投入到新产品开发，缩短开发周期。建立CAD/CAM/CAE/CAPP/PDM一体化网络系统，开展协同设计和同步工程；运用FMEA、MSA、SPC、PPAP等国际先进方法对过程进行检查和评审，预防缺陷，设计一次成功率达95%以上，缩短新产品开发周期1/3至1/2，并能够避免模具反复改造的浪费，降低模具制造成本。通过改良试验设备，采取正交试验法，并对每次的试验结果进行总结分析，建立试验数据、相关图片及故障模式等知识库，为产品试验的改进提供依据，避免重复试验，降低研发设计成本。（2） 采购过程的实施

20、根据采购过程的策划，从采购业务过程和供应商管理过程两方面组织采购过程的实施，详见表4.5.1.4-2。并设置关键绩效指标对实施过程进行测量（详见表4.5.1.2-1）。表4.5.1.4-2 采购过程实施措施措施项目控制要点效 果参与部门构筑以核心供应商体系为基础的供应商管理平台 与供应商结成战略联盟 “战略联盟”组织召开年度监事会、供应商年会，共商发展策略，落实战略部署，传输远华企业文化，沟通双方信息； 神龙与各成员之间，进行高层互访。 与供应商实现高层沟通，密切了与供应商的关系。公司领导供应部品质保证部技术研发部体系管理部核心供应商体系运行 对供应商实行分类管理。把供应商分为四类：核心供应商

21、、主要供应商、一般供应商和临时供应商； 与核心供应商建立战略合作伙伴关系，与主要供应商、一般供应商建立长期合作关系；与供应商建立互利双赢的战略合作伙伴关PPAP（生产件批准）应用生产件批准（PPAP）技术，规范供应商试生产的组织和控制，通过过程确认和产品确认，确保批产状态下的零部件质量保证能力。有效保证零部件质量供应部品质保证部技术研发部体系管理部使用跟踪从进货检验、耐久性试验、现场监督抽查、操作工互检把关四个方面实施全过程检验把关杜绝不合格品流转品质保证部各车间供应部供应商综合评价和优质优供对供应商进行月度和年度综合评价；分配供应商供货份额，质优者量大；促进供应商完善和提高供应部品质保证部技

22、术研发部供应商有效激励 供应商分级及动态调整； 供应商综合评价和优质优供； 经济奖罚； 培育扶持； 荣誉与警示；供应部择优天下，优中选优，开发/选择供应商 实施全球采购，有效吸收国内外优秀供应商资源 优中选优，开发/选择供应商分为两个阶段：潜在供应商初始评估阶段和产品配试验证阶段； 采取成立评价小组，从设计、生产、采购、质量等四个方面对潜在供应商进行评价，从多个潜在供应商中优中选优，进行产品配试验证；并按PPAP流程进行过程确认和产品确认。把符合远华要求的供应商转为远华正式供应商。保证其质量领先和货源稳定公司办公室供应部技术研发部品质保证部体系管理部各车间供应商能力建设根据神龙战略发展要求，对

23、现有供应商进行了持续的能力开发，通过对供应商在资金、技术、管理等资源的投入，扶持、改善管理等措施实现供应商能力提高与远华发展同步供应部品质保证部制造装备部技术研发部公司办公室各车间供应商质量体系建设和审核供应商质量体系建设对供应商提出建立QS-9000、ISO/TS49、ISO9000质量管理体系的要求提高供应商质量管理水平供应部体系管理部供应商质量审核有计划地对供应商质量管理体系、实物质量抽查、产品质量特性项目的控制情况验证、生产能力验证、质量问题（包括质量攻关措施）整改验证、文件符合性验证、质量问题调查、处理等内容进行审核 品质保证部供应部体系管理部公司办公室建立战略伙伴关系，追求采购成本

24、最小化公司为了使采购过程成本最小化，通过召开采购工作会，对采购过程的整体成本进行了识别，主要包括：采购周期、原材料及零部件成本、运输成本等，并通过采取如下措施来实现成本最小化：通过全球采购，谈判议价、招标、比价，保证原材料成本稳中有降；采用拉动式生产方式，应用ERP -软件，保证采购订单的及时性和准确性，减少库存量，缩短采购周期。（3） 产品制造过程的实施产品制造过程以“拉动式”生产模式，采取刚柔结合的制造工艺技术，实施全员监控，确保产品一致性，以“双零”为目标，确保套套可靠。 生产管理: 生产部按照“拉动式”生产管理模式，组织策划、协同指挥全生产过程，并实行“责任链”考核，充分调动整个生产系

25、统的主动性和积极性。为适应动态的生产过程和外部（市场）环境的变化，按生产管理规定、“样件订单生产过程跟踪流程”等不断地进行协调平衡，适时下达或调整生产计划。批产成熟机型按营销订单生产，样件则由生产部直接指挥组织生产。 制造工艺技术管理：公司通过确立标准化的制造工艺技术（含新品开发）进行工艺优化，为生产的按时产出提供能力保障。制造装备部采用多方论证可行性分析和技术经济分析广泛引进的先进柔性制造设备和工艺技术，实施“刚柔结合”的制造工艺技术。采用项目经理负责制，目标管理模式管理；组织实施新工艺、技术、材料的研发和应用；通过增值检查（审核）、专题攻关不断持续改进，确保工艺先进适用。件件可靠，逼近“双

26、零”的质量管理：公司建立完善的质量管理体系，推行ISO9001：2002标准、QS-9000标准和ISO/TS16949标准,同时运用了统计过程分析（SPC），QAS检验系统，可靠性技术、防错技术、防止不合格再发生八步法等工具和技术；实施产品质量升级工程、可靠性三级跳工程、双零工程，开展班组自主改善活动、增值（检查）审核、落实质量责任制等举措，主要如下： 全员监控、件件争优：品质保证部组织制定“全员监控、件件争优”行动方案，包含人员技能提高、采购件控制、工序质量控制、攻关管理、班组自主改进、检测试能力提高、制控习惯和防止再发生、应用配套深度可靠开发等八个方面，并由各车间部门制定滚动实施的子计划

27、，每项指定专人负责，确保目标实现。 产品质量升级、可靠性三级跳工程：为了使产品的质量能持续领先适用，公司成立了产品质量升级指挥部，负责组织确定质量改进、攻关项目，通过定目标、签定责任状进行分解落实；同时实施可靠性“三级跳”工程，制订可靠性指标体系，确定可靠性Rf，R0，B10的总目标，运用信息网络技术对各级用户中出现的故障进行统计分析处理。 双零工程：公司运用零缺陷理念，强调第一次就把事情做好，防止问题再发生，在内部和供应商中全面实施，内部由品质保证部负责，供应商由供应部负责；即以每一个零部件的零缺陷、保每一台整机的零故障。测量系统的建立：公司按测量系统分析的要求，制定了测量系统分析控制程序，

28、确定了制造装备部负责组织测量系统的分析和改进，通过制定测量系统分析计划来实施。品质保证部参与测量系统分析，对测量系统进行监控，各单位都参与。 质量责任制：“生产者就是检查员，检查员就是用户代表，岗位责任就是质量责任” 是神龙的三个质量“责任递进”；为落实质量责任制，在公司的所有部门按“质量动态评价考核体系”进行月度评价，并由各部门分解到员工的月度绩效中，对员工的工作质量和产品质量进行量化动态考核；按照质量违纪管理规定对质量违纪进行追责，同时按员工质量贡献奖嘉奖在质量工作中有突出表现的员工。 卓越班组管理：公司下文明确品质保证部为卓越班组归口管理部门，制定并推行班组自主改善活动 卓越班组管理实施

29、方案，全面整合TPM、QC、5s等作业单元的活动，提高班组管理效率和吸引力，激发员工的积极性和创造性；卓越班组通过自主创新、改变不良制控习惯活动，过程展开按5S思维和行为习惯、应用QC方法工具发现差距自主改进，实现员工的技能目标、质量目标、现场改善目标和相关工作目标；逐步实现班组的自主管理，从而达到改进质量、降低消耗，提高经济效益的目的。 质量损失控制：根据质量成本管理办法开展质量成本信息收集、分析报告工作。 公司在ERP系统上实现过程不合格品处理和质量损失核算、索赔的记录和统计功能；并通过ERP系统对用户反馈的故障信息及索赔数据进行统计分析。品质保证部每月组织质量成本分析，按分析结果提出改进

30、意见并形成报告提交公司领导作决策的依据，同时也供相关职能部门制定改进措施。 通过适当投入预防成本、鉴定成本，达到持续降低质量损失。 基于以上的展开确定了产品制造过程控制和改进的主要绩效测量指标，并经过绩效管理平台分解至部门层面、操作层面并进行评价、分析、改进，从而达到控制的目的。主要测量指标与方法见表4.5.1.2-1。通过制造过程高效创新的管理，追求制造成本最小化为了使制造过程成本最小化，公司通过成本分析会，对制造过程的整体成本进行了识别，主要包括：生产管理成本、质量成本等，并通过采取如下措施来实现成本最小化： 在生产组织中通过订单拉动生产、降低库存，和推行全员经营管理，降低生产成本； 工艺

31、方面施行作业标准化，并通过不断优化、对瓶颈工序进行工艺攻关等，降低制造费用； 在质量控制方面，通过运用新的管理方法，统计技术和在线检测设备，提高检测试手段，加强对生产过程和产品的监测，以局部成本的增加换取整体成本的下降。（4） 市场销售服务过程的实施公司每年组织经营会议，根据市场和客户的需求信息以及公司的状况进行分析确定有效的营销策略和服务策略，建立客户服务中心，引导顾客需求，不断提高顾客满意度（详见4.3）；销售业务部门每月参加由品质保证部组织的质量例会和生产系统组织的每周生产协调会，及时沟通信息 。主要实施内容见表4.5.1.4-5，主要绩效测量方法与指标见表4.5.1.2-1：表4.5.

32、1.4-5 营销实施内容子过程主要工作内容及方法工作特点效果参与部门市场信息收集与分析开展市场调研或市场信息收集，形成分析报告，提出产品开发建议或市场开发建议等制订市场信息管理制度，采取强制性手段要求各部门、办事处等及时收集和反馈市场信息。准确、及时收集到产品和市场信息市场部/各部门、办事处市场开发开展市场开发活动，争取目标顾客（直接顾客、间接顾客和最终顾客）。“拼抢市场”、市场拉动。市场开发的主要特点见4.3确立在行业中的领先地位市场部配套开发对有购买/配套意向的目标顾客，双方进行技术会谈，确定配套的技术参数、配置标准等，最后以签订技术配套协议的方式明确配套的技术状态。1、设立应用开发部2、

33、应用FEMA。在同行业中适配机型最多、品种最齐全、配套面最广应用开发部子过程主要工作内容及方法工作特点效果参与部门建立业务关系确定配套的技术状态后，双方进行商务会谈，并签订购销合同。形成业务往来关系。应用ERP系统进行订单管理、库存管理、应收管理等订单准确及时、库存优化、应收受控并稳步下降业务部顾客服务与关系维系在建立业务关系后，包括在配套厂、经销商、最终顾客三个环节，公司的技术服务人员进行跟踪服务，并反馈信息。同时通过开展人员的往来沟通等，维系关系。“竭诚服务”、快速服务“和“服务领先”。顾客服务的具体特点见4.3服务周到、顾客满意、赢得了市场客户服务中心/各部门通过有效的营销过程控制，追求

34、销售成本最小化为了使市场销售服务过程成本最小化，公司通过年度经营会议，对该过程的整体成本进行了识别，主要包括：产成品周转天数、应收款的回笼等，并通过采取如下措施来实现成本最小化： 及时与客户沟通，充分了解客户信息，并按客户订单生产，提高产成品周转天数； 制定客户评价管理规定进行客户诚信评估管理，制定应收帐款对帐管理规定加强应收帐款管理，确保应收款的回笼。4.5.1.5 价值创造过程的改进公司对过程实施的有效性通过分级管理（部门分级、问题分类）、定期诊断（自我诊断、联合诊断）、责任汇报制度等方法对设计开发过程的流程、设计试验方法、采购方式、生产管理、质量管理及工艺和销售服务活动等进行评价。并通过

35、流程优化、改变管理方式、工艺优化等加以改进。实行归零机制（问题闭环，成果标准化、文件化并共享），以减少过程波动和变差。公司和各部门均建立了知识管理制度，建立知识库、ERP等系统，方便交流和查阅；颁布实施经验教训管理流程，规范了成功失败案例的管理。建立了包括收集识别整理开发分解储存传递共享评价在内的整个知识流的管理系统和管理流程，把改进的过程、经验教训及成果形成文件汇入各级知识库，形成知识经验的分享。0. 产品研发与设计过程的改进:公司建立产品开发试验标准，确保产品验证更科学、更严格和更充分，使用可靠性分析方法，提高对试验结果和产品可靠性的评价能力和水平。通过实验设计系统、故障报告系统、结合对顾

36、客反馈、过程运行监控和产品结果的分析，从组织机构、流程以及方法上进行了改进，并在各部门和各过程分享这些改进的成果。比如产品设计计算和试验的数据，公司同时在技术研发部和质量保证部等部门共享。技术成果标准化既是企业知识积累和知识共享的重要方式，也是提高企业市场竞争力，加快企业技术进步的重要手段，公司制定企业标准305项，收集了12个主要工业发达国家标准1700个。通过标准化活动，带动企业、供方、顾客以及周边地区使用先进技术标准的积极性，提高产品技术水平，推动整个行业的发展。(2) 采购过程的改进：为提高采购过程实施的有效性和效率，根据过程监视结果，对过程进行了优化。 采购业务过程：通过深化PPAP

37、（生产件批准）技术的应用，完善过程确认措施，更有效地提高了零部件的质量水平。 供应商管理过程： 完善供应商评价体系：对供应商的评价内容在原来的业绩（产品质量、供货情况、合作情况）评价基础上，增加对供应商能力（生产规模、技术水平、管理水平）的评价，使评价内容更全面、更合理，从而更有效地对供应商进行激励。 建立核心供应商管理体系，实施供应商分级管理：在供应商综合评价的基础上，根据零部件重要性和供应商综合评价结果，把供应商分为四级：核心供应商、主要供应商、一般供应商。并与不同级别供应商建立不同的合作关系。通过各参与部门的共同实施和评价，以供应商综合评价管理办法的文件形式在公司信息发布平台公布，促进了

38、技术的相互学习和应用。(3) 产品制造过程的改进：公司从生产组织、工艺管理、质量控制三方面对产品制造过程实施的有效性和效率进行评价，并循环改进：在生产组织方面，应用ERP等系统对该过程的关键指标进行数据收集和测量、监控，并组织定期的诊断，为改善产品的生产一致性及降低制造费用提出建议并付诸行动（进行整改）。以期获得稳定的单位产出时间，使生产系统能够满足按时向顾客交付产品的要求。在工艺管理中，应用SPC系统对工艺过程进行测量和分析，关键工序实现在线检测，从而及时发现问题并改进。在质量控制方面，应用SPC、QAS等系统开展质量特性的统计分析，对符合性、产品可靠性等关键绩效指标进行测量和监控。对过程的

39、异常波动及时采取纠正措施，强调“一次成功”，对所有的不合格按“防止再发生八步法”进行闭环处理，并将结果通过ERP系统建立质量数据库进行共享。(4) 市场营销服务过程的改进：为不断地适应公司经营环境、发展情况和顾客需求的变化，更好的实现公司经营目标，根据公司管理诊断和管理评价机制（包括公司经营分析会，市场销售部月度例会、外部分公司年度工作汇报会、经营分析等）来确定从组织机构、业务流程和新技术、新方法等方面的改进方向。将市场营销服务过程的改进及时通报公司相关部门，并在公司局域网上建立市场销售板块，实现共享。（具体改进结果见4.7.1及4.7.4）4.5.2支持过程根据公司价值创造过程要求，综合顾客

40、、相关方要求及公司的战略规划，并考虑传动轴生产运作的特点，确定了人力资源管理、财务管理、设备管理、信息管理、环保管理、职业健康安全管理、能源动力管理、法律服务、公共关系和其他行政服务等支持过程，同时依据过程方法和管理系统方法，对各过程按PDCA模型进行策划和管理。4.5.2.1 支持过程的识别与要求根据为价值创造过程起支持作用的重要程度，识别出人力资源管理、财务管理、设备管理、信息管理为关键支持过程（见图4.5-1），运用关键绩效指标的原理，从如何能够为产品质量、整体成本、运行周期、交付的准时性、快速反应能力等方面提供支持，收集过程信息，通过公司管理会议评审，确定关键支持过程的要求，并量化为具

41、体的测量指标，详见表4.5.2.1-1。表4.5.2.1-1 关键支持过程的主要要求(含主要绩效测量方法和指标)关键支持过程要 求主要测量指标指标值测量方法参与部门人力资源管理获取合格人才全员素质提升客观公正考核全面有效激励职业发展通道顺畅人才结构（大专以上人员比例）（%）30.59ERP系统统计分析问卷调查人力资源部各单位员工晋升率（%）20员工满意度（分）90全员劳动生产率（元/人年）515878员工流失率（%）0.29关键支持过程要 求主要测量指标指标值测量方法参与部门财务管理提高资产效能降低产品成本流动资产周转率（%）2.35ERP系统财务部各单位单台成本费用降低率（%）17.5设备管

42、理设备完好、可靠、适用、高效设备故障停机率（%）0.35ERP系统统计分析制造装备部各单位设备完好率 （%）99.2信息管理及时、准确、完整、集成、安全决策信息化利用水平（%）98ERP系统统计分析公司办公室各单位核心业务流程信息化水平（%）95.84.5.2.2支持过程的设计根据已识别出的要求，在采用领先适用的新技术和利用有效信息的同时（具体的新技术与信息的应用见表4.5.2.2-1），对各支持管理过程从组织机构、管理流程及操作方法等方面进行策划，形成支持过程管理模型；并收集过程信息，通过管理评审、经营管理会议评估和改进过程设计。各主要支持过程的设计如下：（1） 力资源管理过程的设计人力资源

43、部遵循神龙“人为本、争第一、零起点”的经营哲学、“尊重、爱护、发挥、发展”的用人方针，对人力资源规划、人才招聘、培训学习、考核激励、职业发展等方面进行优化设计，设计形成人力资源管理模型，详见图4.5.2.2-1：图4.5.2.2-1 人力资源管理设计流程基于公司战略的人力资源规划人才招聘网络招聘院校招聘猎头招聘网络学校学历培训技能培训激励制度绩效考核职业生涯规划职业发展考核激励学习培训(2) 财务管理过程的设计财务部肩负公司资金管理、成本控制，会计管理等财务管理职责，按照国家、地方的法律法规，从资金管理、会计管理、成本管理等方面对财务管理过程进行了策划，形成了完善的财务管理管理框架，详见图4.

44、5.2.2-2： 图4.5.2.2-2 财务管理设计流程ERP系统、全面预算、财务杠杆、降成本工程财务管理过程资金管理资金计划会计数据收集会计帐务处理预算目标编制财务分析会计管理成本管理过程控制效果考核会计报表生成资金到位效能评估提供领导决策 (3) 设备管理过程的设计工欲善其事，必先利其器。公司明确制造装备部负责设备前期管理，各生产车间负责设备使用与维护管理，各使用单位负责具体的设备维护保养，遵循公司设备管理的“强零”工程理念，设计形成设备管理模型，详见图4.5.2.2-3：图4.5.2.2-3 设备管理设计过程 (4) 信息管理过程的设计随着技术和网络技术的发展，信息管理已成为企业的核心竞争力，公司办公室从公司战略的高度，按照“缩短时空，尽慰用户”的服务