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1、第5章组织知识的生产,本章大纲,知识管理流程组织知识的定义组织外部知识的获取组织知识的创造,组织知识管理的流程观点,知识管理流程的基本概念知识管理流程的不同分类架构组织知识的战略、定义、获取与创造的关系架构,表5-1知识管理流程的不同架构,知识管理流程的步骤（续）,组织知识管理的流程观点,本书中的知识管理流程战略知识生产（识别获取创造）共享传送使用存储简化的流程：获取存储共享使用创新注意：很多步骤同时发生，有时重复循环，实际上没有固定顺序和逻辑源头但是KM一般是从知识获取、分类、存储工作开始,组织知识管理的流程观点,知识缺口与知识的定义、获取与创造,组织知识定义的基本概念,组织的知识定义（识别
2、，Knowledge Identification），是指组织为了获得需要的重要知识，以及有效利用既有的知识，必须清楚识别其内部、外部存在着哪些重要的知识。概而言之：组织有哪些知识，这些知识存储在哪里，即为知识识别。,组织知识定义的原因,在内部知识的定义方面战略方面即应先确认组织本身目前存有哪些知识，以便了解未来需要获取或创造哪些重要知识。操作方面知识重新开发的浪费无法快速有效解决问题资源利用方面无法充分发挥及利用现有的有价值的知识人才的错误评估与配置,组织知识定义的原因（续）,在外部知识的定义方面无法了解外部环境的重要变化(政治、经济、技术)组织无法分析本身知识的SWOT组织无法有效执行标竿
3、学习（最佳实践）标杆学习（Benchmarking）是以产业内最卓越的组织为标杆来作为了解组织自身与标杆之间的知识缺口，以弥补该缺口作为组织中最优先进行的工作与方向，避免遭受淘汰的重要战略。,美国施乐（Xerox）公司是推行标杆管理活动的鼻祖。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，其产品开发周期、开发人员数量分别比施乐短与少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争对手的高质低价，施乐决定研究这种低价是由低成本造成的还是有别的原因。他们检查了日本机器的运转性
4、能并将其拆卸成零部件逐项进行检验分析，结果发现日本产品成本确实要比自己的低得多。于是施乐放弃了自己原有的产品预算标准，改之以日本的低成本作为自己的目标，取得了巨大的实效，阻止了市场份额进一步下滑。,施乐的高层管理者认为这一新的管理方法具有广泛的应用价值，便要求下属的所有单位和成本中心开展各种类型的标杆管理活动。但是对于分销、行政、服务等部门，很难直接模仿产品标杆管理的做法，于是在这些非生产部门开始在公司内部寻找目标，比如不同地区的分销中心。后来又扩展到外部，包括对同行业竞争者的瞄准和跨行业非竞争对手的瞄准。到目前为止，施乐公司已经分别对十多个不同的公司，在应收账款流程、研究开发流程、供货商认证
5、流程、质量方案、工厂布置、工程作业、物料管理、配送作业、顾客调查技术、营销、策略导入等等方面进行了标杆管理。,施乐公司实施标杆管理近10年，市场份额已恢复了近10%。,美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收入就高达670亿美元，比世界上大部份国家的国民收入还高，真正是富可敌国。但是美孚并没有满足，它做了一个调查，认为仍有新的利润增长空间。当时美孚公司询问了4000名顾客什么对他们是最重要的，结果只有20%的人认为价格最重要，另外80%的人都想要三样东西：快捷的服务、能提供帮助的员工和对他们的消费忠诚的认可。而在这三个方面美孚做得还不够好，于是美孚决定改变现状，以这三个方面为标
6、杆内容向做得好的公司学习。,美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。经过认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克公司，这家公司给美国人所热爱的“印地500汽车大赛”（Indg500）提供加油服务，通常赛车风驰电掣般冲进加油站，眨眼间就加满油绝尘而去。这种分工细致、配合默契、高效省时的加油绝招正是美孚最想要的。,世间微笑小组锁定的是全美最温馨的酒店里茨卡尔顿酒店。那里的服务员总保持着招牌般甜美的微笑，使得这家酒店获得了非同寻常的顾客满意度。通过标杆，美孚的顾客满意度也大大提高，因为加油站的服务生会为顾客准备好汽水和薯片，甚至还会叫出老顾客的名字。,全美公认的回头客大王“家庭仓库”公司，
7、安抚小组把它作为标杆。他们从标杆公司那里认识到了公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。美孚在经过标杆管理之后，顾客一进加油站就可享受到快捷的服务、真诚的微笑和问候以及具有人性的关注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增长了10%。,组织知识定义的背景与目前的问题,缺乏专人负责知识爆炸：造成员工知识超载（overload）人员的流动速度快因企业流程再造所造成的人员流失因组织施行企业流程再造(BPR)流失了许多掌握隐性且重要的知识协调者与中介者解除了大部分的备用(Back Up)与重复(Duplica
8、te)人手各自为政群组知识的动态性与内隐性,组织知识定义的主要内容与目标,组织知识定义的主要内容员工的知识每位员工具备哪些知识谁最适合担任这个工作员工的知识规划团队的知识团队的集体知识团队的最佳组合方式,组织知识定义的主要内容与目标(续),工作的知识重要工作的相关知识工作成功的知识组织的知识有效解决问题的知识组织重要的价值观、哲学与文化最佳实践,组织知识定义的主要内容与目标,组织知识定义的主要目标在静态的定义方面定义知识的位置定义最佳实务相关文件与知识的撷取人际网络的了解在动态的追踪与更新方面追踪知识的流失追踪创新能力知识定义的重要原则知识的定义要有选择性知识的定义内外部都重要,组织内部知识定
9、义的主要方法与工具,在个人层次方面,在员工技能的定义方面专家目录(Expert Directory)或专家黄页（电话簿）(Expert Yellow Pages)。在知识资源的定义方面知识地图的定义与各种类型知识地形图（Knowledge Topography）知识资产地图(Maps of Knowledge Assets)知识来源地图(Knowledge Source Map),知识地形图,是定义知识的工具，包括描述下列信息：(a)专家(Who)；(b)专家具备的技能与知识(What)；(c)专家技能与知识深入的程度(How Much)。例如Brooking(1999)就将员工技能分成七等：
10、无知者(I:Ignorant)初学者(B:Beginner)进阶初学者(A:Advanced Beginner)有能力执行者(C:Competent Performer)熟练的执行者(P:Proficient Performer)师傅级(M:Master)大师级(G:Grand Master),知识资产地图,主要以图形来记载及呈现组织内重要知识资产储存的地点。例如，某些知识存放在哪个员工的脑海中或是哪个知识 库、资料库中，又或者哪个档案柜、哪个网站、哪个顾客等等。该工具会对知识进行归纳、整理、索引及分类，以便于员工快速获取。该工具强调记录知识的存放位置。,知识来源地图,主要以图形表示对于某一个
11、特定的任务在外部环境、组织及各团队中，有哪些人可以贡献具有价值的知识，并将其中是专家级的员工用符号标识出来。,不同特性之知识地图的比较,在个人层次方面（续）,知识地图的制作定义出重要的核心流程定义出与此流程相关的知识与专家定义出连结利用图示设立分布式随时更新机制应注意的事项知识定义必须有选择性及限定范围必须注意员工个人的隐私权知识地图是动态的，需维护与更新,组织集体知识的定义,集体知识的基本概念是指储存在集体团队内，由成员透过彼此商讨、贡献、互动、分享，而产生一种具整体性、不可分割的知识。集体知识具有：(1)不可分割性；(2)集体共有性；(3)容易流失性；(4)综合效能性；(5)内隐性等。,组
12、织集体知识的定义,集体知识的主要定义法组织的核心流程(Core Process)组织的项目经验(Project Experience)组织内的知识产权(Intellectual Property Right)组织内的非正式人际网络结构(Informal Network Structure),组织集体知识的定义,组织核心流程知识的主要定义法主要方法为：能力地图(Competence Map)的使用。能力地图是Hoffman-La Roche制药厂为了记录团队专家经验，改善新药申请上市的流程开发出来的一种定义流程知识的工具。重要专家重要知识重要方法重要教训重要成功因素,组织集体知识的定义,项目经验
13、知识的定义法项目经验知识定义的困难项目组为一临时组织特定案例为单一、偶发性、非例行性成员来自各地Davenport&Prusak(1998)主张用故事的方式说明项目执行上的经验及教训，而不应该以结构化的资料库或表单作为存储。以故事来说明案例主要的优点有下列几项：清楚地了解案例完整的来龙去脉高度的人性化不受结构限制,组织集体知识的定义,组织知识产权与无形资产的定义组织内存在许多具价值的部分，如专利权(Patent)、品牌(Brand Name)、商标(Trademarks)、权利金(Licenses)，这些是组织拥有的集体知识(Collective Knowledge)，然而却常常未被妥善管理。
14、定义组织的非正式人际网络结构非正式人际网络的基本概念是指组织员工个人在执行工作时，当其遇到问题时常常会有他们私底下、非正式的咨询其他对象，与他人沟通而形成的网络。,组织集体知识的定义,三种重要的非正式人际网络咨询网络由这个网络中可发现，当组织有问题或需要某种知识信息时，最受认同及喜欢请教他的专家是哪一位。信任网络由信任网络图可了解员工们对于一些敏感性问题，最信任且彼此会联合作战的死党是谁。沟通网络非正式人际网络的引申与利用：这些除了可以定义组织内的专家外，更有价值的是，可以帮组织有效地组成内聚力、互信程度高的团队，这是项目成功最重要的基础。,咨询网络图,信任网络图,组织外部知识的定义,战略的知
15、识缺口组织应先定义出内部有哪些已存在的知识以便充分利用外，并要快速有效地找出外部环境存在着哪些我们需要的重要知识。,组织外部知识获取的基本概念,组织通过外部市场的采购、战略联盟合作或与相关团体间非正式地交流，而获得外部有价值的知识，称为组织外部知识获取。外部知识获取的方式 网络获取 调研 公开市场采购 非正式合作互惠交流 正式战略联盟,在公开市场上的采购,招募专家优点：组织在知识获取的速度上更加快速。缺点：员工间可能会互不兼容。注意的重点：要能招募拥有差异性专长的员工。并购人员流失的问题：购并时须注意人力资本是否会流失。生态改变的问题：购并时要注意企业文化与生态的改变会使得知识无法存活。,在公
16、开市场上的采购,政见冲突的问题：旧员工排斥新员工、被购并者排斥并购者。购并的关键成功因素(CSF)包括下列几点：正确地搜索与评估所需的知识。保护原有的环境与文化。保留重要的人才。平稳协调新、旧的文化与知识。,在公开市场上的采购,知识外包产学研合作由公司财务支持研究单位，换取研究成果的应用权咨询顾问忽略知识转移员工抗拒的问题购买相关的知识产品购买知识产权购买设计蓝图逆向工程(Reverse Engineering),与合作伙伴的非正式合作互惠交流,与客户的知识交流聚焦小组(Focused Group)网络虚拟社区(Virtual Community)实地考察CRM系统的运用向早期使用者学习,与合
17、作伙伴的非正式合作互惠交流,与供应商的知识交流供应商最佳实践的分享（丰田汽车供应商协会）在线协同商务(Collaborative Commerce)协同设计(Collaborative Design)协同规划预测(Collaborative Planning/Forecasting)协同营销销售(Collaborative Marketing/Sales),正式的战略联盟关系,战略联盟的基本概念双方（或多方）为了造成双赢的战略目标，透过正式的协议，而彼此贡献及分享双方的资源。,正式的战略联盟关系,影响战略联盟知识交流成效的重要因素交流知识的特性知识的重迭性(Overlap)知识的互补性(Com
18、plementary)与差异性(Variety)双方背景的相似性知识的内隐性共享的背景与认知结构,正式的战略联盟关系,双方交流互动的特性互信与承诺的程度投机的行为泄密的行为双方私利与共同利益的平衡性通过知识的共享其所形成的私利与共同利益比例（即私利共同利益的比率）如果过高，表示某一方会为了获取大量的私利而采取投机行为。,正式的战略联盟关系,双方战略联盟的密切度合作对象与知识目标的适合性思考重点包括：自己需要什么、对方有没有、双方能不能相处合作时间的长短,知识交流的决策图,知识交流的四种类型,限制合法使用,无限制使用,公开性,私有性,知识的获取,知识的利用,不同知识拥有者的利益,不同知识拥有者的利益(续),组织外部知识获取的主要优缺点,组织外部知识获取的优点速度快品质好成本低能力强避免在象牙塔里闭门造车的问题,组织外部知识获取的主要优缺点(续),组织外部知识获取的缺点组织失去创新的能力打击内部员工的士气适用性与整合问题核心能力与差异化的问题组织吸收能力(Absorptive Capability)的问题交易成本的问题,
