丰田生产方式以超常规经营为目标.docx

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1、丰田生产方式-以超常规经营为目标大野耐一着参与翻译人员吴世平 孙 祥宋 晔 刘金超王 柏 朴东升王风林 卓凤德王志文 于 红郭 俊 程小舟张永军 闫美辰王 琦 王 琦 富大武 刘晓玲李 爽李成君2004年1月丰田生产方式-以超常规经营为目标序言我们的丰田生产方式引起世人的瞩目，是由昭和四十八年（1973年）秋爆发的石油危机开始的。因为他们重新认识到一个事实，那就是在那段经济低速增长时期中，丰田一枝独秀，在经济不景气条件下，仍具有强劲增长势头。丰田生产方式是从战后日本汽车产业所肩负的使命即市场“多品种小批量生产”的制约中诞生的。为了与在欧美已经形成的汽车工业大批量生产抗衡，为了生存下去，长期反复

2、挫折的结果，酝酿了有竞争力的生产方式及生产管理方式。 丰田生产方式的目的，在于彻底杜绝企业内部的各种浪费，以提高生产效率。这从丰田佐吉先生开始经丰田喜一郎到现在贯彻了丰田整个基本思想。丰田生产方式原本是在日本的土壤中诞生的，以日本独特的方法为出发点，为了不让别的公司，特别是先进国家轻易理解，甚至连形象概念都没有，同时强调具备本公司形象的“看板管理”和“多了一个人字旁的自动化”，难理解也许在情理之中。最近，经常听人说，好像丰田生产方式与其运用手段存在着秘密。有好多人士直接或间接地询问丰田的生产方式。不光是企业的人，还有在大学负责教生产管理的老师和企业的经营顾问也都很关心这件事。 我们的丰田生产方

3、式如此受到关注，当然是一件好事，再此也由衷地表示感谢。但是，也听说国内外的各行业在由注目到研究丰田生产方式时，一部分被误解，或只把认为合适的部分进行滥用等情况。明显的例子就是，有人把丰田生产方式简单地概括成“看板管理”。当然，“看板管理”是丰田生产方式的运用手段之一，但决不能因为采用了“看板管理”就提高了生产性。更不用说，通过“转承包”来让总公司提高业绩的做法和丰田生产方式的想法是背道而驰的。因而，希望能够正确理解运用丰田生产方式，想让更多的人去了解它，基于此我总结了这本书。但是，由于过度期待读者能够给予正确理解，本书重点强调思路，所以并没有登载更多、具体的事例说明，这一点事先说明，希望能谅解

4、。还有关于部分人对于丰田生产方式进行的曲解的评价，本书没有做出任何解释说明，相信历史会证明一切。昭和五十三年三月 大野耐一卷首寄语 早稻田大学理工学部教授村松林太郎世界各国研究生产方式都花了大量的功夫，在日本出现一个很了不起的生产方式-丰田生产方式。它是现任丰田汽车公司副社长大野先生30年前开发的，不仅现在取得了巨大成果，而且今后在任何地方都会发展的、一种创新的生产方式。从大多数的生产工序采用的生产方式来看，一般有“挤压方式”和“拉伸方式”两种，前者是根据一定时期的预测需求量和到货的库存量来计划生产，从各阶段的标准生产工件来提出生产计划，从前道工序开始在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需的

5、产品，以此开始作为整个阶段的生产方式。两种方式无论哪种都有长处和短处，无论采用哪种方式，要达到某种效果，我认为还是取决于经营者或管理者的经营责任理念和实践创意功夫的努力程度。丰田生产方式的形成是后者，要想理解丰田今天取得的骄人成果，不能从“看板管理”等表面现象着手，最重要的是要从理念和思想体系中去深入了解。其次重要的是，三十年来如何运用丰田生产方式这个历年来把提高人的素质和综合效率这个全社会都在共同努力的大目标中去理解它。如果不理解这个基本问题，单纯从形式上引进“看板管理”，我认为反而会产生很多问题。也正是基于此，作为丰田生产方式的创始人大野先生把自己的理念和创新想法全部总结在这部书中，想必一

6、定对产业界产生巨大的意义。我虽然多年研究丰田生产方式，但从大野先生的想法、理念以及支持这些创意的制作结构中，学到了大量生产系统的理论方式，受益匪浅。大野先生的独到之处是，从“吝啬”角度出发，挑战常规观念，创造出新型的生产系统和制造技术，从大量经验中总结出科学方法去诊断生产环节中存在的弊病，用简单的技术而迅速地改善生产方式。读这本书，单拿一个事例到现场去运用也许没有体现有效的改善。如果确实考虑提高改善企业体制和生产能力，希望直接观察自己生产现场的实际情况，动脑筋仔细品读此书。这样，即使产品和形态和丰田不同，针对自己公司发展中哪些是重要的，哪些是需要改善的，就会明白了。大野先生此前作了大量的演讲及

7、现场指导，大野先生的经营理念及思想体系及派生的丰田生产方式还没有被历史化、体系化。鉴于此，此书不仅适合生产负责人，同时适合经营者和管理人员。目 录序言卷首寄语第一章 从需要出发一、 从石油危机中醒悟二、 “低速增长”的恐慌三、 “追赶美国”四、 丰田生产方式的两大支柱五、 超常规运用六、 赋予设备以人的智慧七、 个人技能和团队的协同效果八、 降低成本的目的九、 日本企业的错觉十、 设计生产流程十一、 苦于“赶工式生产”十二、 最初需求十三、 意识革命不可缺少第二章 丰田生产方式的展开一、 会不会连续问五个“为什么”？二、 彻底分析浪费三、 我的现场主义四、 自己亲自写作业标准五、 团队精神胜于

8、一切六、 接力棒之妙七、 从超市获得灵感八、 何谓“看板”？九、 照搬照抄是大忌十、 把超常规变成常识化的才气和胆量十一、 “创造物流”是基础条件十二、 利用权限发号施令十三、 平准化十四、 挑战“平准化”十五、 “平准化”和“多样化”十六、 促进改善的“看板”十七、 和台车配套的“看板”十八、 “看板”的弹性十九、 让企业全体形成自律精神二十、 需要时提供必需的情报二十一、 丰田方式的情报系统二十二、 微调整的作用二十三、 变化措施二十四、 真正的经济性是什么？二十五、 再次质问浪费恶果二十六、 发挥“余劲”二十七、 “认识”的意义二十八、 满负荷生产二十九、 不要虚张声势三十、 “必要数”

9、正是万能的三十一、 龟兔的故事三十二、 要珍惜老设备三十三、 面对现实三十四、 让每个人都实现有效作业三十五、 经营隐身术三十六、 对于“想法”要加以行动三十七、 提倡“有效益的IE”三十八、 在经济低速增长中求发展第三章 丰田生产方式由来一、 更贴近了世界二、 二位杰出产物三、 学习不屈不挠的精神四、 科学性和合理性的丰田思想五、 工厂再简陋也要用最好的设备六、 追求日本方式的制造方法七、 创造有价值的商品八、 重大局重结果九、 追求日本原创十、 用辩证法的发展眼光看问题第四章 福特系统的真意一、 福特方式和丰田方式二、 小批量、换型迅速三、 亨利福特一世的先见性四、 “标准化”是自己做出来

10、的五、 预防胜于治疗六、 福特之后没有福特吗？七、 逆向思维和企业家精神八、 抛开量与速度第五章 在低速增长中度过一、 在高速增长中培育的体系二、 在低速增长中提高生产性三、 学习古人的灵活性头脑附录 主要用语词典后记第一章 从需要出发从石油危机中醒悟以昭和四十八年秋（1973年）的石油危机为开端，丰田生产方式开始受到世人的瞩目。总之，在石油危机中无论是政府、企业，还是个人生活都受到了极大的影响。第二年，日本经济跌落至零增长，整个产业界苦不堪言，一时间一种落入恐慌的最底层的感觉笼罩着企业的经营者们。由于不景气，几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地，唯有丰田汽车公司例外，仍然在这种条件下获得了高利

11、润。从此丰田生产方式开始为人所瞩目。人们说：“丰田这个企业有一种抗拒风险的强有力的法宝”。我在石油危机以前，关于丰田的制造技术、丰田生产方式是什么等话题也和很多人探讨过，但当时人们似乎对它不太感兴趣。在石油危机随后的三年中，随着丰田公司利润的大幅增长，和其他公司相比差异日益明显，丰田方式也随之名声大噪。被称为大量生产的美国技术，在直至1973年为止的高速增长时期，曾经是很好的方式。但是，在石油危机以后的低速增长时期，大量生产方式就不适应发展了。日本的工业，无论是设备还是工厂的平面图都是模仿美国，在偶尔经济增长率超过二位数时，那种有计划的大量生产方式确实起到了作用。但是，高增长一旦停止或不得不减

12、产时，以前的通过大量生产使产品的平均成本最低化的方式是靠不住的。在战后的昭和二十五、二十六年，我们从来没有想过汽车的数量会有现在这么多。在这之前，美国汽车种类也少，开发出依靠大量生产把成本压低的方法，并渗透在美国土壤中，但在日本并非如此。 我们的课题是想开发出通过多品种小批量生产降低成本的方法。日本从昭和三十四年开始的十五年间，经济一直处于高度增长，即使采用美国一样的大量生产方式，也取得了可喜的一面。但是，我们从昭和二十五年开始就意识到盲目模仿美国的大量生产方式是危险的。多品种小批量并降低成本生产方式，日本人就不能开发吗？但是，我一直认为日本人应该能开发出凌驾于所谓大量生产方式之上的生产方式。

13、丰田生产方式是能够既降低成本又能多品种小批量生产的方式。当然，要是多品种大批量生产就更达到目的了。总之，在石油危机以后的经济低速增长时代里，围绕如何更大降低成本问题，丰田生产方式轰动了世界。“低速增长”的恐慌我始终冷静地去认识从石油危机开始被大家广泛流传的“稳定增长”或“低速增长”等词语。 从前的高速增长时期，景气的波动表现为二、三年的景气和最多半年不景气这样一个周期。有时景气也会持续三年。所谓 “低增长”则正好和上述周期相反，不，意味着比这更严峻。必须意识到，经济增长率为610个百分点的景气顶多半年乃至一年，接下来二、三年是几个百分点的微增长，弄不好，一年或二年陷入零增长以下.我们已经闯进了

14、这个时期。汽车产业也是一样，总的来说，日本产业界已经习惯了只要生产就能卖掉的时代。因此很多经营者被量的相关数字所感染 。 汽车界长期使用 “麦卡锡.西路伯斯通曲线”,降低成本当然有限，但产量增加，相应地汽车成本显着下降，这种量产效果的原理，在高度成长期完全得到印证，并深深地感染着汽车相关从业人员的心。但在进入低增长时期的今天，量产效果的优点、“多多益善”想法必须尽早摒弃。尽可能大批量取得量产效果的生产方式，比如，举冲压的一个环节为例也是一样的。同一个模具单位时间内尽可能地持续制模，就是进入了生产方式不通用的时代。不，不单该生产方式不通用，而且必须了解它正产生着的所有一切浪费。追赶美国我并不是说

15、完全模仿美国是行不通的。我们从汽车王国美国那里学到的东西毕竟占多数。QC(品质管理)及TQC(全面品质管理)等好的管理技术及经营管理技术都产生于美国，日本只是引进并获得了成果。IE(工业，工程)也同样是我们借鉴来的。但这些到底都是美国环境下的产物，也是在美国人的努力下产生的。我想日本人不按照这种思路进行也是不行的。昭和二十年八月十五日，这一天也是日本战败日，这是一个新的起点。当时的丰田社长丰田喜一郎（生于18941952年）说：“用三年追上美国，否则日本汽车产业就无法立足。”因此，就必须了解美国，必须学习美国。昭和十二年的时候，我在丰田织机的纺织现场，听到有人说日美的工业生产性之比为1：9。最

16、初，那人去的德国的生产性为日本的3倍，而他在转道美国时发现德美之比为1：3。因此，日美之比为1：9。也就是说美国人1个人作的事，日本人用9个人作。当时的惊讶深深地留在我的记忆里。昭和二十年美国军队马上就要进驻，根据麦克阿瑟元帅的话得知日美生产性之比为1：8。我想是不是在战争中由1：9上升到了1：8？总之丰田喜一郎社长说过用三年时间赶上美国.用三年将生产性提高8、9倍不是很艰难吗？100个人干的活，不是必须由10个人来做吗？但八分之一、九分之一毕竟是一个平均值。与美国发达的汽车工业相比仅仅是八分之一吗？但是美国人应该没有付出10倍的劳动。将这些浪费去掉，生产性应该能够扩大10倍，这就是现在丰田生

17、产方式的出发点。丰田生产方式的两根支柱丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费，但有以下两根贯彻始终的支柱。 准时化（2）自働化 “准时化”即在一台车的生产流程中，要安装的所需部件要在需要的时候按需要的数量聚集在生产线旁。这种状态如果实现的话，即使只在自己的工厂，应该说从物质上、财务上影响经营的库存应该接近为零。从生产管理方面看，这也是理想状态，但对汽车这个由几千个部件组成的商品来说，所有工位加在一起，其数量是巨大的，要将所有工位的生产计划做到准时化的状态是极其艰难的一项工作。生产现场的计划应该可以随时调整。从生产计划变更的因素来看，有预测过高，事务管理失误，不良导致的修理，设备故障及出勤变化等

18、无数原因。由于这些原因，前道工位发生问题，必然导致后工位缺件。且不管好坏，只要停线就不得不更改生产计划。忽视这些现状而向各个工位发布生产计划，后工位就会生产无效部件；另外一方面，发生缺件并导致不必要部件的在库堆积如山.这就是生产率低下、企业效率低下的结果。更甚的是生产现场的各生产线无法区别正常与异常状态，而对异常处置不及时。现实中人多而又生产过剩，并且无法进行改善。因此，要满足将所需物品、在需要的时候按需要数量，本着准时化的原则进行供给的条件，换而言之，将生产指示下到个工位，前道工序向后道工序搬运这种管理方法，可能不太适应了。超常规运用我一直在考虑怎样做才能实现将所需物品、在需要的时候，按需要

19、数量准时供给。我喜欢对事物进行突然性的逆向思考。生产的流程即物的流动,在此基础上我将事物的搬运过程颠倒过来进行了思考。从前的想法是由前道工序向后道工序进行供给。就汽车生产线来说，是对材料进行加工，成为部件，部件加工成为合成件。在最后的总装线流动过程中，则按着前道工位向后道工位推进的顺序，装成了完整的汽车。我将生产的流程颠倒来看，如由后工位向前工位将所需物品、在需要的时候，按需要数量索取会怎样呢？这样一来，前工位是不是只生产后工位所要索取的部件就可以了。作为联系许多工位的一种手段，想要什么要多少，是不是只要清晰地表示出来就可以了。那就导入一种称之为看板的东西。根据其在各工位之间的周转，只要对生产

20、量进行必要控制的话会怎样？这就是我的想法。根据各种尝试的结果，最终决定将制造过程中最后的总装线作为出发点，只向总装线展示生产计划。总装线使用部件的搬运方法也一样，由使用至今的前工位向后工位输送的方式转变成追求前工位只在需要时生产后工位需要领取的必要数量的必要物品的方式。以此为根据，向最后的总装线展示生产计划，总装线根据必要车种在必要时间所需必要数量的指示，向前道工位索取必需的各种部件。如果换成后工位索取的搬运管理方法，制造工位就会以向前爬坡的方式一直到最初的坯材部门为止，产生一种连锁性质的同步化效果。这就有了满足准时化条件的理由。因此，可以大大减少管理工时。这时进行索取既可根据制造指示情报进行

21、，而且还有可接触到的看板。关于看板在以后还有详细说明。在此希望大家能够对丰田生产方式的基本情况有一个了解。支持丰田生产方式的基本思想为我们以上接触到的准时化及将要接触到的自动化，而看板方式是使之流畅起来的手段。赋予设备以人的智慧丰田方式的另一个支柱为自动化，不是自动化，而是带人字旁的自动化。只要按电钮就能工作的机器很多，近来机械性能提高并具备高速化，有一点异常出现，例如机械中混入异物（如铁屑）；设备及模具产生破损；丝锥折损导致螺纹不良,几十次、几百次就会像山一样堆积起来。这样的自动机械无法防止大量不良品产生，并不具备自动检测故障的机能。对此丰田不是强调单一的自动化，而是强调带人字旁的自动化。佐

22、吉先生发明的自动织布机带有在经线断线或无纬线时自动停机的功能，或者将附带判断好坏的装置装配进去，因此不会产生不良品。带有人字旁机械的意义在于丰田称之为带有自动停止装置的机械。在丰田的每一家工厂，绝大多数设备不论新旧都带有自停装置。满负荷系统及防错装置等，都带有各种形式的安全装置。从而使机械具有了人的智慧。自动化带有人字旁，使管理的意义有了很大的变化。即在机械正常运转时不需要人，人只在异常停止时出现即可。因此一个人可以看管几台机器。工时大大减少，生产效率则有了飞跃性的提高。对此换一种角度来看，经常伴随着人们的是异常时代替机器做事。任何时候异常都会存在。日本有句古话是把臭的东西盖上盖子。材料或机械

23、都存在管理人员所不知道的内在问题。任何时候不进行改善，成本就不会降低。要将异常会导致机械停止这一问题明确化。问题清楚了，改善就会有进展。随着我认识的发展，在人工作业的生产线设立了停止按钮，异常时使工人可随时按动使之停线。因为汽车是一个必须重视安全性的产品，每个工厂、每条线都要明确每一台设备的正常及异常，并且防止再发的准备是必不可少的。因此我将其作为丰田生产方式的另一个支柱。个人技能与团队的协同效果自动化怎样进行，在于各生产现场的管理、监督人员如何发挥他们的才智。在重要部位是使机械具备人类智慧，还是同时使作业人员的单纯劳动带有人性化。被誉为丰田生产方式两大支柱的准时化及自动化二者的关系应该怎样解

24、释呢？我把它比喻成棒球，准时化在团体竞赛中即为能够发挥团体协作的长处。自动化则为每个选手高超的技艺。对于准时化来说，与生产现场各工位相当的就是运动场中的各选手在必要时将必要的球抓住并通过合作刺中跑垒员。所有工位加在一起就能开展一场有组织的精彩的团体竞赛。生产现场的监察管理人员就相当于棒球中的监督、打击、守备、跑垒教练。一个强有力的棒球队一般在系统竞赛时的各种事态下，都能做合作竞赛的主人。具备了平准化的生产现场就是能够做好合作竞赛的好的棒球队。自动化在一方面能够排除生产现场的重大浪费，并起到防止不良的作用。因此，我想到平时相当于各选手能力的标准作业，而与此不和谐的异常既选手不能发挥好时，将通过特

25、训恢复选手本来状态。这是一个教练的主要责任。这样根据自动化，目视化管理展现在我们面前，生产现场及团体中各位选手的弱点浮现在我们面前，其结果是我们可以直接对选手实施强化培训。说到世锦赛或日本的优胜队，必须提到的是团体竞赛水平高，个人技巧也很高。这种能量的源动力就是使之发生几何效应的技巧。同样，在准时化与自动化并立的现场，要有一个比任何地方都强有力的体制。降低成本的目的生产效率、管理效率、经营效率等关于效率这个名词被广泛使用。为什么现代企业要追求效率，可以说其为企业根本目的的同时，也是为了降低成本。不仅仅丰田这种制造企业的利益是由降低成本得来的。仅在成本基础上加上利润既决定售价的成本主义的思维方式

26、是将其推向消费者。这与现在的汽车企业是无法联系在一起的。我们的产品参与市场自由竞争,要面对消费者挑剔的目光，这个产品对消费者来说是否存在价值还是个问题，假如成本过高导致设定价格过高，那就等于背对消费者。对于一个社会性强的制造企业来说，要想在一个自由竞争的市场中生存，降低成本应该是至高无上的使命。经济高度增长时期，在大量的相关数据的前提下，任何人都可以降低成本。而在现在的低增长时期，任何形式的降低成本都是不容易的。要降低成本可以说已经没有奇迹了。充分发挥人的能力，提高人的干劲，熟练使用机械设备、彻底排除不良，正是我们当前刻不容缓的任务。因此，应该有一个正式的综合性的经营体系。已经阐述了“彻底排除

27、浪费”这一支撑丰田生产方式基本思想的两大支柱，该生产系统在日本的环境中应运而生，而且在面临世界性低增长期的今天，对哪个行业来讲都是应该能够发挥效能的经营体系。日本企业的错觉战后不久，被称为日本国产汽车之父的丰田喜一郎说的用三年时间赶上美国这句壮志激昂的话语，成为丰田具体的企业目标。明确了目标，人的行动就会踊跃。企业的运转也是这样。我在战争中的昭和18年，从纺织转到汽车工作岗位。纺织时代的经验非常的有用处。先接触到的自働化的构想，是从丰田佐吉先生的自动织机那里得到的，也有来到了汽车的生产现场后作为汽车的外行同纺织比较注意到的汽车生产中的长处、短处.提到昭和二十四、五年，是战后的复兴期。日本汽车产

28、业的前途也到了真正的危急时刻.顺便说一下，从昭和二十四年的国产车的生产台数上看，卡车25622台，轿车超过了1008台。其他的由占领军支付的卡车记录有44116台。无论哪一方面、国内的生产也是微不足道的。即使这样一直没有改变的是，在丰田的生产现场，应该作些什么的信念一直默默藏在我的心里。也许丰田喜一郎社长的追上美国的说法就是在那样的气氛中酿成的。昭和二十二年，现在的丰田市的本厂（当时是拳母工厂）的第二制造机械工厂主任的我拿定主意，为了追赶上美国，一个操作者不应该只控制一台机器，而应负责多工位的多台机器。为此我考虑到制作机械工厂的流程在最初应该怎样做。美国的机械工厂是如此，多数的日本公司也是如此

29、，所谓机械工厂，车床工只使用旋床。工厂的配置也是，车床是50台也好，100台也好统一配置的情况也不少。车床工位完成后，整理好拿到下个工位钻孔，钻孔完成后到铣床工位统一制作。这是机械工厂的作业流程。现在也还有这种观念。美国的情况是，有职能不同的组合，一个公司里有很多的组合.随着车床工只操作车床，所谓钻孔工位是只能拿到钻床那里。因是单能工，虽说在旋床工位偶尔有焊接作业，但在那里也做不了,只有拿到焊接工位焊接。因此机械的量也多人数也多,美国企业在这种条件下必须降成本，这时候通过量产不能降低成本也就明朗化了。要根据制造数量、通过降低平均每台的人工费用来减轻负担.那样的话，就必须要有大型的高性能、高速度

30、的机械。这样的生产系统是计划的量产系统，变成了所有的工位制作很多集中送到下个工位的生产方法。追求数量同速度的这种作法，当然浪费多.那种美国方式的追求，直到昭和四十八年秋受到石油危机，日本的企业仿佛还未感受到它同日本的风土一致是一种错觉。 设计生产流程车床是车床工，焊接是焊接工。打破操作者固定化了的机械工厂的保守性，是相当不容易的事情。即使对美国来讲是不可能的，但是日本努力做的话就能做得到。现在，丰田的生产方式开始了，也是由我自身对旧体制挑战的开始。以昭和二十五年六月朝鲜战争的爆发为契机，日本的产业界因军需景气而恢复了活力。那么汽车产业也就随着这个势头切实地得到发展。这一年，对于丰田汽车是是非很

31、多的一年。伴随着四月到六月的人员整顿存在劳动争议，由于对其负有责任，丰田喜一郎社长退任了。其后朝鲜战争爆发。虽说是军需景气，但是距离量产还差很远。总之种类很多。多种少量生产的状况没有改变。我当时作为拳母工厂的机械工厂长，改变了机械设备的配置，将固有的一次加工很多，向下工位的输送转变成不按加工工位顺序配置机器,将部件一个一个加工制作出来。可以说制作出了生产流程，开始了小范围的试验。在昭和二十二年，将机械摆放成二字形还有L字形、让一个操作者试着持有两台机器.昭和二十四年开始到二十五年改变为字形和字形，向持有加工过程中的三台四台机器挑战。面对生产现场的阻力当然很大，原因不是工作量和工作时间的增大。当

32、时的熟练工不论好坏都是具有高技能的同事，更换了机械的配置，从历来的一台持有转变成了按工位顺序多台持有,并且从旋床向车床、铣床、钻床等等转变，因此对多能工在工作上就会有一些要求，所以阻力也就大。另外实际上一做，反映出很多问题.例如因调整的要点多，不熟练，使用起来困难等等.这些问题清楚了,我接下来的行进方向也明确了。因为我年轻，有很多的干劲。但强制短期激烈变化并非上策，因此持有不慌不忙的态度，苦于赶工式生产激烈的劳动争议结束了，在军需景气到来的当时生产现场弥漫着紧张感，也由此带来了生机.对于企业没有比接到客户订单再高兴的事了。军需卡车如何消化是生产现场竭尽全力做的事情。总而言之当时是一个无论毛坯件

33、也好零件也好，什么都不够的时代.当这边有需要的时候，仅需要的也不能到手。当然，协力提供零件的企业的设备和人手也不够.这会是个什么结果呢？作为底盘厂家的丰田汽车，由于很多零件在必要的时候不能按需求到货，总装就不能开始作业。为此，总装总是在前半个月不能作业。不得不在月末对不规则地、断续集中起来的零件进行组装。没有变成沉睡半年的赶工节,赶工生产却恰到好处地来了.一个月要1000个零件的话，25天工作日每天提供40个就可以。今天也是40明天也是40地持续,要做到恒久不变,并且每天制作40个很重要。如果每天工作时间是480分钟的话,12分钟制作一个是最好的,这个想法后来发展成了平准化。生产的流程制作出来

34、了，并且恒久不变地，整顿了加工零件的素材由外部提供的体制。现在想起来，丰田生产方式，不、我强烈的认为这就是日式生产方式的姿态.在当时那个什么都不足的时代，必须要考虑怎样增加人手同机械进行制造上的尝试。因是每个月充其量生产1000台，2000台的时代,所有工位持有一个月左右的库存，可能不是多余的负担。但是为此，就必须持有大型仓库。生产量再增加的时候如何做呢？这可是很严重的事。对此，从丰田汽车开始首先做起。如何将平均化、平准化与月末追赶生产联系起来.接下来外部的协作很重要。由这里提供积极的观点,听取对方的要求后，请求对方协力实施平准化生产。根据时间和情况，就人、物、钱各个方面的协作问题进行协商。这

35、就是全部的赶工生产从月末追赶生产中脱离出来的原因。 最初需求将丰田生产方式的基本思想及基本的骨格按顺序阐述，总之就是要强调明确目的同需要的具体化。现在在丰田的现场改善也还是以需要为基础而进行。不慎重考虑有无需要就打算改善，只投资却没有效果的事是很多的。需要是发明之母，对于现场如何去感受其需要,无疑是大大推动所有改善的关键。我本人到此为止叙述的丰田生产方式的每一个创造,都是本着为了用三年追赶美国而必须找到排除浪费的新的制作方法这一强烈的需要为基础的。例如;所谓下工位到前工位取件的构想.因为一直以来的做法是前工位不在意下工位的生产状况，将做好的件大量送到下工位,导致下工位的部件堆积如山。因此，在下

36、工位不保证放置场所入手能够找到物品,关键的生产就无法进行.如何消除浪费，就要控制住前工位的送件.在这种很强的需要下产生了同以往相反的构想。那么，我实施的在机械工厂里中通过机械配置的更换而制作的流程，是在为了排除浪费的同时，使操作者持有多台机械，由于正确的实现了多工位持有,生产效率就有提高了二、三倍的意义。这个工作种类持有多台机器。以前也知道在美国怎样实施都困难。说道为什么在日本可能，有一点就是在日本没有如同欧美那样的不同职能的组合。伴随从单能工转变成多能工，在有手艺高的职工反抗下的日本也能比较顺利地进行。这个事实是，日本的不同企业组合同欧美的职能组合相比,并不是立场软弱，多数是历史同文化的不同

37、。日本的不同企业组合，是纵向分布社会的例子，流动性少。欧美的不同职能组合则是横向分布的例子，富有流动性。一般是这样讲，实际情况也是如此。车床工始终是车床工，焊接工始终是焊接工的美国系统在生产线上使用车床时，铣床也使用，钻床也使用，进一步进行到焊接。同可身怀广泛技能的日本系统比较，那个优越呢?这是个难论优劣的问题.由于两国的历史同文化有很大的差别也各有千秋。那么，能求得其长处应是最好的。日本的系统是通过操作者人人怀有广泛的生产技能.生产现场的综合系统，我称之为“制造技术”,并参与它的做成，然后使它扮演重要的角色,发挥其职能。所谓需要，不是等待就能产生的事物。自己必须抓住.发挥自身最大限度去捕捉实

38、际的需求是必要的。低成长下的企业最需要的是什么？反复重复就是产量不增加如何才能提高生产性。 意识革命不可缺少企业中存在着无数的浪费。最可怕的是制造过剩的浪费。这种制造过剩是如何产生的呢？要找出其根源。我也一样，经常在在库量不多时有一种无法抑制的不安,从战前到战中再到战后期间，无时不是物资不足的时代。囤积是自然的行为.石油冲击时即使是物资丰富的现在，寻求购买纸巾、清洗剂的大众行为，当然也是从囤积心理而来的。这难道不是农耕民族的宿命吗？长期以来我们的祖先把米作为主食买来储藏准备抵御自然的灾害。即使是物品富裕的现在也没有从根本上改变。这从石油冲击时的经验上可以看出。现代的企业有没有被同样想法困扰?手

39、里经常不留有原材料、半成品、制品库存，就会觉得在这个激烈竞争的社会里无法生存,有一种企业人受到侵袭的不安。我的主张是现代的工业必须要摆脱这种束缚。我们不能回到农耕民族,要变成狩猎民族.那么必要的是：一定要有在必要的时间只采购必要的物品的勇气！也不能说成是勇气一类的东西，我希望在现在的工业社会里应该把它作为常识。那么，产业人的意识革命是必要的。经常在在库量不多时有一种无法抑制的不安的心情，石油冲击后的低成长时代，制造过剩的浪费导致不良在库，所谓的不良在库是产生经营浪费的最大元凶。我想必须通过意识革命,对这种事态首先有一个深刻认识.第二章 丰田生产方式的展开丰田生产方式的展开-2 会不会连续问5个

40、“为什么”对于一个现象，有碰到过试着反复询问5回“为什么”的情况吗？说起来容易，做起来可并不容易！比如：假设机械不动了（1）“为什么机械不动了呢? ”“大修时发现，原来是保险丝断了。”（2）“为什么进行大修呢？”“因为轴部的润滑不充分。”（3）“为什么轴部的润滑不充分？” “因为润滑泵没有充分运转。”（4）“为什么润滑泵没有充分运转?” “因为泵的轴磨损松动了。”（5）“为什么磨损”“应为没有装过滤器进入了切粉。”通过以上的5个“为什么”的反复询问，发现了安装过滤器的对策。“为什么”的追问不够的话，就会终止到换保险丝，换泵的轴。那样的话，几个月后会有同样的故障再发生。丰田的生产方式也是，可以说

41、是通过丰田人的反复5次询问“为什么”以科学的态度进行积累同展开的。5次“为什么”的自问自答，通过事物的因果关系，查找其真正的原因。“为什么在丰田汽车一人一台机械?(而在丰田纺织年轻的女性一人要操作40台或50台的机器)”通过这个问题的提问，比如答案是“因为机械不具备加工完了后停止的机能.”从这里就能导出“自动化”构想问道：“为什么不能按just in time 做出产品呢？”得到的回答是“前工位制作的太快太多，不知道1个要在几分钟做完.”其结果是导出“平准化”的构想。对于“为什么出现制造过剩的浪费？”将最多的回答“没有抑制制造过剩”展开,由“目视化管理”进一步构想到“看板”。丰田的生产方式 是

42、从根本上彻底排除浪费，在前一章都做了叙述。问道：“为何发生浪费?”那么有企业存在的条件既利润的意义，还有关于人类劳动的本质的自问自答。关于生产的现场我当然重视“资料”,但最重视“实事”.发现问题的时候，原因不明对策也就偏离焦点。那么反复询问5回“为什么”,这就是丰田的科学的基本态度。 彻底分析浪费为了彻底排除浪费,下面的两点很重要。（1）提高效率同降低成本相结合有一定的意义。为此，必须要以如何在减少人工的情况下生产出必要的产品为方向推进。（2）一个一个操作者的制作效率，集中到生产线上再到以生产线为中心的全体工厂，从各个阶段的效率提高看整体的成果，这种思考方法一定会推进效率的提高。从以上的事项具

43、体展开来看，丰田的生产现场在昭和二十五年的人员整顿及劳动争议,以及其后伴随朝鲜战争的爆发的军需景气情况下，大主题是不增加人的前提下如何增产。作为现场的一名责任人，我的想法，实际行动如下：1条线上10人每天生产100个制品。以这个现象为基础考虑的话,这条线的能力是平均每天生产100个,每人每天生产10个。那么详细地观察生产线以及操作者的动作，有制作过剩，有作业等待（搬运的浪费，加工产品的产品浪费）,可以发现每日每刻都有偏差。对其改善可以降低两人份的工时。即8个人可以生产100个制品，不减两个人的话，10人1天可以生产125个制品。增加了25个制品的生产能力。但是，原本就该是一天可以生产125个，只是这25个在不必要的制造过剩中浪费掉了。从以上的情况看每个作业者也好，看生产线的整体也好，考虑只进行真正必要的工作，除此之外就是浪费的话,就得到了以下关系式 :现在能力 = 工作 + 浪费（作业 = 动作 + 浪费）将浪费降为零，工作的比率接近100%才是真的提高效率。但是丰田生产方式只生产所需必要的数量。因而，要通过减少人员将过剩的能力与必要生产数量结合起来进行平衡。所以，以适应丰田生产方式为前提，应彻底找出浪费。（1）生产过剩的浪费（2）停工等待的浪费（3）搬运的浪费（4）加工过程本身的浪费（5）库存的浪费（6）动作的浪费（7）制造不良的浪费通过