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1、战略预算专题,战略预算专题,一、基于战略的企业财务分析二、企业预算管理基础：概念、流程与方法三、战略预算,一、基于战略的企业财务分析,（一）企业业绩评价、财务评价与财务分析1、业绩评价：对特定行为主体事业成绩或成就进行评判。这里主要指经营者（各级管理者）业绩评价。经营者业绩评价的主体：委托人经营者业绩评价的内容：财务业绩（短期）与非财务业绩（长期，主要是无形资产方面）经营者业绩评价的目的：运行治理机制（激励）和提高管理效率评价方法：比较分析法（与目标比较）与因素分析法（区分可控因素与非可控因素）,一、基于战略的企业财务分析,目前国企业绩评价存在的主要问题：（1）从考核绩效的时间看，只注重短期性
2、的年度绩效，忽视具有长期效应的战略性资产的开发绩效，从而不利于引导企业管理者与员工实施长期行为。（2）从考核绩效的内容看，考核指标虽然包含了财务、自主创新、社会责任等相对重要的内容，但指标之间的逻辑关系不明显，系统性不强。（3）忽视行业差异、环境因素以及垄断性资源等外部因素对企业绩效的影响，以致基于绩效考核的管理层薪酬在不同行业、不同规模企业间存在着巨大差距。,一、基于战略的企业财务分析,2、财务评价：运用财务指标对企业价值进行评判。财务评价的主体：企业投资主体（股东、债权人等）财务评价的内容：经营成果与财务状况（重点关注今天是什么样？将来会怎么样？财务评价的目的：为投资决策提供依据评价方法：
3、主要是比较法（纵横向比较，即与历史、与行业比较）,一、基于战略的企业财务分析,3、财务分析：运用财务及成本指标，对企业财务状况与经营成果进行分析财务分析的主体：企业内部管理人员财务分析的内容：财务状况与经营成果（重点关注今天是什么样？为什么会是这样？将来要怎么样？如何定目标和做预算？）分析的目的：合理确定目标、改进内部管理分析方法：比较分析法（与目标、与历史、与行业比较）；因素分析法（找到指标变化或差异的原因）,一、基于战略的企业财务分析,（二）做好财务分析的一般方法1、把握好几个结合定量与定性结合（财务与非财务结合）静态与动态结合（存量与流量结合）数量与质量结合2、处理好几个关系可持续与增长
4、的关系做大与做强的关系短期与长期的关系,一、基于战略的企业财务分析,（三）传统企业财务分析的基本内容1、偿债能力分析（1）指标：短期偿债能力流动比率、速动比率、现金比率、现金流比率长期偿债能力资产负债率（权益比率）、利息保障倍数、固定费用保障倍数（2）评价偿债能力应注意的问题牢固树立收益与风险对称的观念考察资产质量与表外负债考察会计政策的选择与变更关注动态视角考察行业特征,一、基于战略的企业财务分析,在评价长期偿债能力指标时应联系以下因素分析：A.负债的时间结构；B.公司的资产结构；C.公司的营业周期；D.资产的收益能力；E.环境因素的预期变化；F、企业偿债的历史记录。,一、基于战略的企业财务
5、分析,2、盈利能力分析（1）评价指标：营业毛利率、营业利润率、总资产报酬率、股东权益报酬率、每股收益、市盈率、收益质量比率等（2）评价盈利能力应注意的问题考察收益质量：稳定性、持续性、可靠性考察环境因素的影响考察企业的行业特征（风险程度、竞争程度等）联系经营能力分析联系资产质量分析联系公司的发展时期和经营周期分析联系公司的创新能力分析,一、基于战略的企业财务分析,3、营运能力分析（1）评价指标：应收帐款周转率、存货周转率、流动资产周转率、总资产周转率。（2）运营能力评价应注意的问题联系获利能力分析考察市场能力考察内部能力（内部人员评价）：资产配置能力与效率、劳动生产率、营业周期等。注意经营能力
6、指标间的相关分析考察行业特征考察企业的生命经营周期和发展时期,一、基于战略的企业财务分析,（四）新经济环境下财务分析面临的挑战1、会计信息的有用性在弱化会计系统得出的结果，从审计的角度来讲是完全可以接受的，可是对衡量管理能力来说，不仅毫无用处，还会有负面作用。因为，其对管理能力的衡量是不准确的，“最好的“的业绩衡量方法总是包含”多组“数据，这些数据既有来自会计系统的，也有来自会计系统以外的。（理查德.素罗玛)事实上，早在2000年7月美国参议院举行的一次关于银行、住房和城市事务的听证会上，听证专家们就认为“现在是将20世纪30年代的财务呈报系统应用于21世纪”。他们进而分析公司财务报告中存在的
7、信息披露不足问题主要是由于无形资产的不断增长和传统会计信息系统对无形资产的处理不当导致的。（巴鲁列弗.2003.无形资产-管理、计量和呈报.王志台等译.北京：中国劳动社会保障出版社。）,一、基于战略的企业财务分析,2、无形资产对于企业价值创造的作用越来越重要，但大量无形资产信息属于表外信息财务学教授巴鲁列弗（2003）所说：“有形资产和金融资产很快就可以变成商品，但一般而言这些资产至多只能获得平均的投资回报率。与此不同的是，将无形资产与其他类型的资产组合在一起，却可以获得超额利润、竞争优势甚至有时可以获得暂时性的垄断地位。”巴鲁列弗这里所指的无形资产既包括与发明创造相关的知识产权资产，也包括“
8、企业的组织实践和人力资本”。卡普兰等人在其所著的战略地图一书中，将组织资本、信息资本和人力资本定位于“持续性价值创造的决定性因素”。,一、基于战略的企业财务分析,事实上，就知识产权资产在会计系统中的反映来说，都可能是很不充分的。根据国家知识产权局和北京大学的一项联合调查，在我国25家国内代表性企业中，知识产权资产占无形资产的比例平均为16.98%，占企业总资产比例平均仅为0.65%。再如，北电网络净负债约10亿美元，陷入财务周转危机而宣告破产，但是它破产后，其4000多项专利拍卖了约45亿美元。（参见黄贤涛、刘洋：创新驱动发展时代 知识产权资产化难题如何破解?经济日报2012年12月21日）3
9、、动态竞争导致财务分析的预测难度越来越大，预决策功能弱化4、企业投资多元化与资本运作要求分析人员具备的专业知识储备越来越多,一、基于战略的企业财务分析,（五）战略财务分析1、分析的目标：核心能力与竞争优势；2、分析的内容：战略性资源；3、分析的原则：动态与权变；4、分析的方法：平衡分析法，包括财务与非财务的平衡、短期与长期的平衡、结果与动因的平衡、内部与外部的平衡等。,一、基于战略的企业财务分析,（六）如何做一个合格的财务分析师1、思维转换：核算型向管理型转换2、有知其所以然的分析态度3、注重对信息的搜集与积累4、有一定的对环境变化的敏感性5、有必要的专业基础与写作能力,二、企业预算管理基础：
10、概念、流程与方法,一、全面预算管理的概念1、全面：全员、全方位、全过程2、预算：有预有算、预算结合，体现了长期与短期、公司财务目标与日常经营的有机结合。预依据环境因素所作的目标预测（客观决定性）算依据财务目标所作的测算（主观能动性）3、管理：关注执行力，实施全过程的、动态的“预算反馈”和“监控调整”,二、企业预算管理基础：概念、流程与方法,二、全面预算管理的内容与流程（一）内容：1、经营预算2、投资预算3、筹资预算4、财务预算（二）预算流程（以销售为起点的模式）,二、企业预算管理基础：概念、流程与方法,三、全面预算编制的常用方法1、固定预算根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一
11、般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。2、弹性预算：在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。4、零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。,二、企业预算管理基础：概
12、念、流程与方法,四、全面预算管理的价值1、是实现组织治理效率目标的保障公 市场治理：产品市场、股票市场、控制权市场、经理市场司 组织治理：内部权责利关系的分配、执行、监控等治理 股东和董事会 审计委员会 考核与 批准预算 审计监控预算 奖 罚2、是实现企业战略目标的保障企业发展 年度经营目标 全面 预算执行 预算分战略目标 及财务目标 预算 控 制 析考核 调整 调整 差异反馈,二、企业预算管理基础：概念、流程与方法,3、是发挥激励与约束机制效率的重要保障（治理机制）（1）激励机制 预算（依据）主体 制度 客体（物质与精神）方式（2）约束机制（问题：预算指标的功能）外在约束（制度与预算）主体
13、客体 内在约束（利益分配）,二、企业预算管理基础：概念、流程与方法,五、预算管理中的典型问题1、将预算与目标相混淆，只有年度综合目标，没有根据目标量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据；2、没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；3、预算的编制缺乏依据和正确方法，单纯依靠历史数据和主观判断 4、缺乏相应的预算考核制度，使预算不能成为企业的“硬约束”，失去其应有的权威性和严肃性；5、在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有深入分析差异产生的原因；6、有预算
14、,无控制.7、关于预算松弛问题,二、企业预算管理基础：概念、流程与方法,（1）预算松弛的表现 预算松弛主要表现为预算执行者低估收入、高估成本和费用、低估产销量和销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润或为争取新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模等。（2）预算松驰的成因A、目标不一致和利益冲突B、信息不对称C、规避不确定性带来的风险D、防备上级的层层削减或层层加码E、缓解以预算标准评价业绩造成的压力,三、战略预算管理,一、战略的涵义企业战略有多种解释：战略可以被定义为是由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式；加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格
15、(HMintzberg)则认为人们可以根据需要接受多样化的战略定义，并进而认为企业战略可由五种规范的定义来阐述：从企业未来发展的角度看，战略表现为一种计划（Plan）；从竞争的角度看，战略表现为一种计谋或手段（Ploy）；从企业过去发展历程的角度看，战略表现为一种模式或形态（Pattern）；从产业层次看，战略表现为一种定位（Position）；从企业层次来看，战略表现为一种观念（Perspective）。我们认为对战略的理解需要把握以下几个要点：第一，战略是由目标与实现目标的政策规划所构成的一种模式。第二，战略目标的确定应当同时考虑预期环境、企业历史和行业地位，使战略目标能够体现权变性、成长
16、性和差异性。第三，政策规划主要是对支撑企业战略目标的企业战略资源所进行的计划安排。由于战略目标应当体现成长性、差异性和环境适应性，因此，战略政策规划也就可以理解为围绕成长性、差异性和环境适应性而展开的对战略性资源的系统性筹划，包括如何获取与合理配置战略性资源，如何利用这些资源创造或强化企业的核心能力等。,三、战略预算管理,二、战略目标类型与预算模式1、规模导向型的预算模式：以销售为起点进行经营预算，同时需要进行资本预算与筹资预算。适用于成长型或处于成长期的企业。2、收益导向型的预算模式：以目标利润、目标成本或经济增加值为起点的预算模式。适用于成熟稳定型企业。3、生存导向型的预算模式：以现金流量为起点的预算模式。适用于危机环境或处于衰退期的企业。三、战略预算框架,三、战略预算管理,
