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1、众合通达公司2012年工作总结暨2013年度工作规划公司自全面整合至今已一年有余，一年来公司不论是在业务规模的增长或是整体的市场占有率的提升都是明显的；这一年来，通过公司全体员工的共同努力，我们已基本实现预期的目标。现阶段公司还是存在很多问题需要解决，还是有很多困难在短时间内无法克服，我们还将会遇到更多不可预见的问题和困难；当然，这是任何一家初创企业所要面对的；因为公司成立的时间相对较短，公司内部还未形成良性有序的积淀，而且公司的规模效益还未真正显现出来；现阶段以及未来的一段时期内，公司的发展依然存在很多不确定性，公司要面对的问题和风险将日趋增多，我们必须具备比成熟型企业更多的风险意识。201
2、2年是近年来中国汽车工业发展相对较为困难的一年，特别是商用车行业，整车销售整体已呈现增量下滑的趋势；由于中国经济增速的放缓，主导中国经济发展的投资总量降低，社会消费需求紧缩，物流行业的发展受到全所未有的压力；上述的宏观经济现象已经传导至汽配后市场，自2011年的下半年以来，中国汽配后市场的需求增长也同步放缓，而且放缓的趋势或将继续维持，今年抑或是未来较长的一段时间，我们要面对的困难和挑战依然艰巨。2012年度工作总结一、 经营数据1、 销售额：公司2012年度完成销售额约2亿元，未达到2.2亿元的销售目标，销售完成比例约91%；公司2012年销售额同比2011年增长率为30%左右（根据之前各股
3、东原公司营业额汇总）；其中总部销售额约为14400万元，增压器事业部约为2000万元，玉林分公司约为4100万元。2、 应收账款：公司每月应收账款平均维持在当月销售额的90%110%区间，也就是说公司有一个月的销售额是被客户欠着没有收回来，未达到应收账款总量控制在销售额的30%以内；其中外贸销售每月应收账款的总量都在每月销售额的120%左右，门市的应收账款也在其每月销售的150%左右。3、 经营毛利率：公司年度销售毛利率为12.5%；4、 经营成本占销售总额比约为8.9%；5、 公司经营纯利润约为4%左右；6、 存货周转比例：910月份，公司的存货周转率已经达到年周转4.5次的水平，即存销比例
4、已经降到1：2.8的水平；但是鉴于上半年存货周转率远低于目标要求，以及年底为完成厂家冲量的目标要求，进行了一些备货导致最后两个月的库存量又增加不少，因此本年度平均存货周转次数未能达到3.5次以上；7、 存货每月平均应付款比例约为53.5%；8、 2012年公司经营性自有资金的投入约为5000万元，自有资金年周转率约为3.5次；9、 2012年总资产回报率约为7.5%，净资产回报率约为11% ；10、 其它经营数据详见财务总结分析报告。从今年的各项数据上来看，公司年度的几项经营数据指标完成结果并没有达到公司预期的目标，个别数据指标与既定的目标相差甚远。2012年是公司整合后的第一年，由于缺乏历史
5、数据作为依据，我们之前在制定经营指标时，难免会有一些是主观意识所影响的，例如应收账款指标，没有充分考虑外贸的结算方式，而且外贸销售在现阶段所占销售比重超过20%以上，外贸销售的应收账款平均每月都超过120%以上的比例；其次，原来各股东的经营方式也都是采取赊销式的经营方式，大部分的客户也都形成了欠款的习惯，公司对这些客户销量的增加也导致欠款量的累加更多；存货周转的指标，没有考虑到整合供应商的周期相对较长，在短时间内很难完成清理工作，由于供应商整合进度的滞后，原来各股东的重叠产品没有得到有效的清理，导致存货比例偏高；费用指标方面，整合后公司各项经营费用急剧增加，特别是人力成本方面的增加，这方面的成
6、本增加相对比较多。整体而言，公司在经营指标上虽未能完成年初所制定的相关目标，但总体的经营状况还是处于正常的，销售规模增量达到30%左右。当然，日常经营中我们确实还是存在很多问题需要解决，许多工作需要更好的予以改善，加之这两年来行业整体发展形势比较严峻，对行业企业的生存造成巨大的挑战。公司整合一年来，销售规模已经做到逆势增长，整体的销售形势依然看好，2012年能够取得这样的成绩与公司上下全体员工的努力付出是分不开的。二、 日常经营中存在的相关问题：1、 产品结构不合理。2、 产品库存量偏大，库存资金占用量偏高。3、 供应商管理不到位，没有对产品销量数据进行有效的分析；对那些无效的没有利润贡献或投
7、入和产出比远低于公司平均水平的厂家没有进行及时的清理。4、 应收账款量过大以及库存滞销品积压资金过多，导致流动资金紧张，造成新产品的开发力度低。5、 由于欠缺新品开发以及产品结构不齐，造成市场开发力度不够。6、 业务团队竞争意识低，部分岗位人员因人设岗，业务人员旱涝保收的心态比较严重，缺乏危机意识；特别是一些业务岗位人员，其收入和个人为公司所创造的价值未能成正比，个人收入远高于为公司所创造的价值。7、 客户管理不到位，没有通过销售数据对客户质量进行分析，有效划分客户类型；客户关系日常维护不到位，整合后部分大客户进货量下滑。8、 日常销售管理不到位，业务流程执行不到位，造成日常业务工作问题频发，
8、没有形成解决问题的有效机制。9、 业务团队建设滞后。业务团队的日常管理跟不上公司业务规模的增长速度。10、 经营费用占比高，人均效率效益低。公司今年的经营费用占总销售额比达到8.5%左右，而今年公司年人均销售额只有85万元左右；费用占比相比同行其它企业高近2个百分点，人均销售额相比同行其它企业低30%以上。从上述的这两组数据上看，公司今年整体效益难以达到预期的目标。三、 日常管理1、 各项日常管理制度已经逐渐建立健全。公司自整合以来，不断完善和健全日常各项管理制度；通过健全各管理部门的岗位配置，把各项制度逐一的落实到日常工作中。2、 公司已经形成以董事会领导下的总经理负责制的组织架构。3、 已
9、初步理顺公司人力资源管理体系，基本的人力资源需求已得到保障；进一步完善公司薪酬管理体系，建立以岗位职能和目标结合的岗位薪酬等级体系；结合薪酬体系建立全员绩效考核方案，逐步形成以绩效考核结果确定岗位最终薪酬收入，逐步形成全员的绩效管理体系。4、 财务管理体系的初步建立，逐步规范公司各项财务管理流程，进一步强化财务对业务流程的监督力度，进一步提升公司财务抗风险能力。5、 业务日常工作流程的健全和完善，调整业务部门组织架构和岗位职能，进一步改善业务工作流程，使业务部门的工作效率得到明显的改善；业务部门日常业务管理与产品专业化运作的管理模式已经初步构建形成。6、 商品仓储管理工作流程和制度的健全和完善
10、。初步建立商品和仓储管理工作责任制，落实每一个岗位在商品进出过程中的责任，对因违反流程要求和制度规定造成的责任对相关责任人进行责任追究。四、 日常管理工作存在的问题1、 管理人员执行力弱。管理人员管理意识弱，管理水平和管理技巧亟待提高。2、 工作流程落实和监督不到位，工作流上下环节之间的衔接效率低，造成整体工作效率和质量无法得到提升。3、 部门间的工作沟通和协调效率低。4、 人才梯队建设体系还未形成，人力资源结构不合理，专业和管理人才的培养和储备体系还没有建立，专业人员一直都处于紧缺的状态。5、 员工危机意识不强，缺乏进取精神；这也是由于公司内部人员梯队建设体系未形成所造成的。6、 总部管理功
11、能缺失，导致对分公司或门店、事业部的日常管控不到位。7、 财务监管力度弱，对事业部、分公司的日常经营监管缺失，财务人员专业水平有待进一步提高；财务数据提供的及时性和准确性需要加强。8、 公司凝聚力和向心力还未完全形成，公司的价值观还未完全得到员工的认可和接受，公司价值观体系的建设依然任重道远。9、 仓储日常管理问题依然很多，产品进出仓的差错率还是很高，主要还是在于负责进出仓的各岗位人员流程执行力度不够，专业能力水平不高以及责任心不到位所造成的；仓储库存数据准确率有待进一步提升，仓储和记账部门的日常工作方法或方式需要改善。10、 成本意识的薄弱，员工在日常的工作行为中浪费现象比较严重；业务部门在
12、日常招待应酬费用方面的成本控制力度偏低。2013年度工作规划2013年是公司未来五年三步走的第一年，是公司发展的基础年。按照公司中长期发展规划，在这一年里，公司内部管理的规范化体系基础必须要形成，日常业务及管理制度和工作流程要全面健全起来，公司企业文化体系要初步的构建起来一、 业务工作规划2013年国内汽配后市场依然受宏观经济环境走弱的影响，需求回暖的迹象依然不明朗，因此总量增长的态势已经基本停止；今年，我们要实现30%的规模目标增量压力不言而喻；因此我们需要确实做好下述的各方面工作，方能确保增量目标的实现。业务部要确保年度增量规模的有效提升，应提升自身的业务水平，确实从卖产品的层面逐渐向做销
13、售的层面提升。做销售和卖产品最大的区别在卖产品是把关注点放在产品层面上，而做销售是把关注点放在市场和客户层面上，如何通过产品为客户创造更多利润和更大的价值。1、 2013年业务经营指标数据分解（附数据分解表）；公司要实现销售规模增长30%以上的目标，挑战增长50%以上的增长目标。2、 落实供应商和产品数据分析，通过对供应商或产品的销售额、利润率、资金投入、库存周转、资金周转、货款政策等各方面进行综合分析，确定重点供应商是哪些、重点产品是哪些；能够做量的供应商是哪些，能够产生利润的产品是哪些，投入和产出比最优的供应商是哪些；有了这些数据，我们就清楚下一年度公司的资源、资金配套重点应该放在哪些供应
14、商或产品上。3、 通过对供应商及产品销售数据分析结果，确定年度主推供应商及其产品；按供应商划分，年度销售额500万以上的供应商5家以上，年度销售额300万500万的供应商10家以上，年度销售额100万300万的供应商20家以上；按产品类划分，年度销售额500万以上的产品类不少于5个（动力配件、变速箱齿轮配件、减速器及齿轮配件、制动鼓、三清三滤等、泵类阀类、减震系统、外观电气及覆盖件、润滑油品等），年度销售额300万500万的产品类不少于10个，年度销售100万300万的产品类不少于20个。4、 进一步丰富和完善公司经营车型产品结构，特别是轻卡车型系列的产品结构。首先必须要做好公司主营江淮、玉柴
15、、扬柴、云内等系列已经获得广西中心库或总代理资质的整车或主机品牌的产品结构的完善，做好与各相关厂家签订的合同目标，通过这部分产品的带动逐步增加其它品牌车型系列产品如、福田、东风、一汽等系列轻卡车型。必须在2013年形成总代理产品在广西区域市场的绝对优势。5、 进一步强化厂商之间的业务合作紧密度，在2012年的基础上，分析各模块产品的销售数据，确定各模块产品主推厂家（主机厂和整车厂的除外），积极争取这些厂家政策支持，主推厂家的年销售额应达到300万以上，主推厂家的资金回报率应达到100%以上或平均库存回报率达到100%以上。6、 完善公司与所有供应商的合同管理。对所有非炒货的采购供应商都应建立合
16、同关系，尽可能的争取供应商更多的政策支持，以获得更大的利润空间。7、 落实对经销商客户的数据分析。在建立的客户档案基础上对每一家客户的销售数据进行分析，从客户经营产品结构上了解公司产品的优势在什么地方，不足又是哪些；通过对客户经营数据的分析，确定重点经销商客户是哪些，增量潜力大的客户是哪些，利润回报高的客户是哪些，现量大的客户是哪些；并针对不同的客户给予不同的销售政策及支持；按照数据结果对经销商客户进行分类，划分出重点客户、一般客户和普通客户，并进行分类管理。8、 强化业务人员的经营风险意识，特别是应收账款的风险意识；进一步加强对每月应收账款的考核措施的落实力度。财务部应对潜在的欠款风险客户进
17、行预警，对超账期欠款或超标欠款的客户实行重点管控；根据客户的进货量以及销售规模对客户的应收账款以及账期进行分类，并进行有效的管理和管控。9、 落实对重点客户的管理，强化对重点大客户的日常服务力度。每一条线路根据上一年度客户的销售量，对客户的重要性进行排名；每一条线路排名前五的客户都应进行重点管理，并由业务相对较为熟练的片区主管或业务经理进行业务对接；对具有增长潜力的客户也进行排名，每一条线路划分明确至少5家以上具有较大增量潜力的客户，业务主办或片区主管重点跟踪和维护，并制定相应的增量计划。10、 强化对玉柴、江淮、云内、扬柴等主机或整车服务站的日常服务和管理，业务部设立专业团队（成立大客户部负
18、责服务站业务模块），大客户部负责这类型客户的日常服务和管理工作；按照当前公司获得的主机配件代理品牌的广西服务站数量至少在5080家以上，做好这5080家服务站的业务服务和工作对接工作，2013年将有可能带来大几千万的增量空间。11、 提升线路配送频率，特别是与运通四方和广州路顺等的竞争对手有直接竞争的销售区域线路的配送频率应进一步提升；根据配送线路距离划分短途线路（100公里以内），中途线路（200公里以内）中长途线路（350公里以内），长途线路（350公里以上）；业务部确定各类型线路数量，至明年6月份之前实现短途线路每天一次配送，中途线路2天1次配送，中长途线路3天一次配送以及长途线路每月不
19、少于7次的配送频率；提送线路的配送频率并将配送频率固定化有助于提高客户对公司的依赖性，进而带动销售量的增长。12、 优化配送线路；在有效提升线路配送频率后，以及新客户的进一步开发和老客户的销售增量的提升，对增速较快的而且已经上量的线路进行分拆优化；争取在2013年8月份公司总部配送线路达到1518条，玉林分公司配送线路达到68条。13、 落实和强化业务人员客户走访机制；短途和中途线路相关线路的客户每月必须走访一次，中长途线路每2个月必须走访一次，长途线路一个季度必须走访一次；每一条线路销售量排名前5的客户业务主办或片区主管每月必须走访一次。逐渐提高客户走访的质量，每一次走访都能够做到事前有计划
20、，事后有总结、分析和分享。14、 确立品牌产品、分区管理的销售管理理念；对公司区域总代理的品牌产品进行有效的管理，根据每一条线路、每一家客户的产品品牌趋向性及客户销售特点，结合公司所代理的产品品牌划分销售区域，尽可能避免同一个品牌的产品的价格竞争，造成经销商赚不到应得利润而打击经销商的销售积极性。合理的规划品牌产品的区域销售客户，真正使客户在其经营的产品品类能够更加的专业和更具竞争优势。帮助客户经营品牌产品，引导客户进行产品品牌化的经营，帮助客户通过产品的品牌化经营形成更强的竞争能力和更高的盈利能力。15、 进一步推进产品模块化横向管理机制以及日常业务工作纵向化管理机制，逐步建立横向以管理产品
21、为主纵向为管理客户为主的业务管理模式，逐步提升业务部在产品管理和客户管理的专业水平。16、 加强总部业务与分公司业务的日常沟通和协调，每月初定期召开业务数据分析会议，分公司负责人和主要业务人员一同参加；会议作用主要为协调解决每月总部与分公司间的业务配合和产品问题，分析业务数据，了解产品、客户情况；以及好的工作方法和工作成绩的分享。17、 进一步拓展外贸业务渠道和产品结构；外贸部应开发新销售渠道如泰国或柬埔寨及马来西亚的业务渠道；以及优化现有越南市场的客户结构，进一步提升公司现代理各主机产品的外贸销量的增加；进一步增加和丰富外贸产品结构，开发重卡配件客户，特别是底盘件产品；国内生产制造的底盘件产
22、品在东盟区域市场还是有很大的市场空间及很高的产品性价比。增加外贸部人员的配置，优化外贸部人员结构，改善当前外贸部外勤人员不足的现状，外贸部外勤业务人员应及时进行补充。18、 对外贸部产品采购的资金优先配置；公司预留专项流动资金满足外贸日常采购的资金需求，确保不因资金问题导致无法及时到货而使外贸订单的流失。19、 加强和优化南宁片区的销售管理和力度；南宁片区的业务量现每月只有250万左右（含门市销售）；南宁片区业务量要进一步提升，必须在销售方式上进行优化，将市区销售和市区零售按客户类型进行区分，将南宁片区经销商类型的客户划由总部市区销售负责，将南宁片区所有修理厂或部分服务站/车队（运输公司）类型
23、的客户划由市区门市负责；市区销售部门针对南宁片区的区域特性以及客户分布，制定线路配送计划，并根据业务量的变化不断提升每一条线路的配送频率，争取到2013年底，南宁片区销售线路能够达到46条，每月销售量能够达到300万以上；市区门市应进一步增加业务人员配置，按客户方向分为东西南北四个销售片区，每一个片区由专人负责管理，主要负责人要经常深入客户现场了解客户每日的配件需求，并与更多的维修人员能够成为朋友；公司2013年搬迁后，市区门市的业务量势必进一步增加，因此在上半年应完成销售片区的划分和业务人员的储备和培养，争取至2013年底门市销售每月能够达到150万元以上。20、 进一步强化和提升业务团队的
24、销售激情，建立明确的业绩目标激励机制以及日常业务结果的PK机制，让每一个业务人员时刻关注目标、关注数据、关注排名；通过PK结果来选拔和培养骨干业务人员，对缺乏激情以及长期处于消极工作态度的业务人员采取末位淘汰方式。21、 进一步强化与下游经销商的合作紧密度，对部分忠诚度高且有发展潜力的经销商可以采取股权合作的方式，帮助这部分经销商在其所在区域市场进一步做强做大；待这些经销商的销售规模能够达到公司设立分支机构的业务量时，公司再进一步加大投资力度，将这部分经销商整合成为公司的分公司，并按公司化运营管理分公司的日常业务。22、 增压器事业部应进一步优化客户和产品结构，增加和拓展销售渠道和丰富产品品种
25、；积极配合业务部进行服务站客户的销售服务工作，增加服务站这一销售渠道。进一步开发新产品，特别是四缸机系列产品，当前市场六缸机产品销量的增量已经基本停滞，而四缸机业务量还保持着一定的增量，加之原来在四缸机系列产品并没有充分发挥我们的优势，还存在很大的提升空间，如果在四缸机系列产品结构上进行完善和丰富，增压器事业部还是有很大的增长空间；当然，在有限的市场空间要获得更大的市场占比，这需要我们不论是从产品结构还是服务水平都要比竞争对手做得更好，不断的去蚕食和占领竞争对手的市场份额。获得更大的市场份额和更高的销售额，不应该是简单的以牺牲销售毛利为代价，我们应该在产品服务和技术服务上做得比竞争对手更有优势
26、，比竞争对手更加的了解客户的需求，以及能够帮助客户创造更多的价值，获得更大的利润空间；这样才有可能获得更多的客户认可及更高的客户忠诚度。二、 管理工作规划2013年管理工作的重点在于强化日常执行力。缺乏执行力的团队，再完善的管理制度都是一纸空文。公司当前各项管理制度和流程都已基本建立，但是由于公司组建间短，日常管理工作上好的方式方法还未形成积淀，各级管理人员管理工作经验不足，公司内部还未形成良性的管理氛围；因此在2013年管理的工作重点将更侧重于强化管理制度、强化管理流程、强化管理意识。管理不仅仅只是形成制度文件，也不仅仅只是嘴上说说而已，管理就是能把具体工作细节落到实处，真正做到事事有人管，
27、人人敢管事；责任到人、责任到岗。做为一家汽配销售企业，我们的日常管理重点主要是做好商品进、存、销三个环节的工作，这个三个环节的工作要实现无缝链接，实现高效率的链接，就需要我们每一个岗位的员工能够认真做好各自的工作，不把任何一个问题带给下一个环节。管理工作的重要业绩体现在库存数据准确，客户满意度高，员工效率高等方面。公司所有的管理工作、所有的业务工作都需要人来实现；“人”是企业发展的关键，解决好企业人的问题，那么企业就没有解决不了的问题。解决公司人的问题，首先要解决“人心”问题，其次是“结构”问题，最后是“职业规划”问题。关于人心，既是员工的价值观；员工是否和企业有一致的价值取向，员工是否了解企
28、业的价值取向，企业的价值取向是否得到员工的认可；我们企业的价值观是“为客户创造价值、为员工创造价值、为合作伙伴创造价值”。公司就是一个平台，一个为客户、为员工、为合作伙伴创造价值的平台，每一个客户、每一位员工、每一个合作伙伴都能够通过公司这个平台获得自身价值和收益的最大化。每一位员工都能清楚在公司的这个平台上，只要愿意付出、努力工作都有可能实现自身的事业目标；当然，只有企业为员工提供一个为其自身价值和收益最大化的平台，员工也才有可能为企业的客户、合作伙伴创造更多更大的价值。关于人的结构，既是企业内部的人才梯队抑或是人力资源结果状况。一家企业聚集的一流人才越多，创建一流企业的机会就会越大，但是，
29、企业里的每一各岗位对员工的要求有可能不都需要具备一流能力的人；什么样的岗位需要什么样的人才是根据企业的发展阶段确定的，否则就有可能会造成企业人力资源结构失衡或者是人力资源的浪费。我们企业的定位是“为客户提供优质齐全的产品、为客户提供专业满意的服务”，我们是以经营汽车配件的传统销售型企业，我们通过提供服务获得产品的增值或差价，以得到相应的利润；作为一家汽配流通渠道企业，在经营模式上看似已经很难再进一步的创新或改变，但现实情况却已经说明，只有不断的创新企业才有可能获得持续发展的能力。我们企业将通过加大在产品技术以及专业服务方面的人才投入来不断提升企业自身的产品专业水平以及客户服务能力，这方面的专业
30、人才梯队建设将是我们企业未来发展的重点，而这方面的人才建设投入却又不可能一蹴而就，需要经验的积累和时间的沉淀；公司近期的组织架构调整就是在做这方面的基础工作。关于人的职业规划问题；公司里的每一位员工都应有符合自身发展的职业规划，这是留住人才的基础。我们公司已经初步的梳理出公司员工职业规划的三条线，即管理线、专业线及技术线；管理线职业发展规划初学者基层管理者中层管理者高层管理者决策者；专业线职业发展规划初学者业务员业务主办业务主管业务经理业务总监；技术线职业发展规划初学者技术员助理工程师工程师高级工程师总工程师。每一位员工都将有机会在这三条职业线上进行发展，公司将根据每一位员工自身的特点和特长规
31、划每一位员工在公司的职业发展方向，让每一位员工都能够在公司找到符合自身的职业发展道路。日常管理工作1、 进一步完善和优化各项日常管理规章制度和工作流程。公司成立时间短，很多好的管理方法和工作方式还没有形成积累和沉淀，尽可能的避免制度和流程的朝令夕改现象；公司管理需要遵循强化固化优化的原则；管理规范化不是一朝一夕的事情，更不可能一蹴而就；随着时间的推移，我们很多好的管理方法将不断的得到积累和沉淀，并逐渐形成我们公司自有的管理特色。2、 2013年是公司管理的基础年也是强化年，进一步强化各项管理制度和工作流程的执行力，努力使每一项管理制度和工作流程都能够落到实处，尽可能避免形式主义在公司内部出现；
32、再好的管理制度和工作流程都需要落到实处，否则就是一纸空文，就是纸上谈兵。3、 进一步调整和优化公司组织架构。遵循效率优先的原则进行组织架构的调整，更明确和更严格的执行层级负责制的组织原则；总经理向董事会负责，部门经理向总经理负责，部门主管向部门经理负责，基层管理向部门主管负责的层层负责制；确实让每一层级的管理人员承担起相应的管理责任，履行管理权力；尽可能的实现管理人员责、全、利的平衡；为让所有管理人员日常工作中敢管、愿意管，公司将把日常管理权限充分下放到执行层各层级管理人员手中，各级管理人员应敢于用权、善于用权、谨慎用权；树立以品德、以能力服人的思维意识，管理人员的权威不仅仅只是公司所赋予的权
33、力，更多的是由于管理人员自身品德和能力得到下属员工的认可所形成的。4、 进一步完善和优化各岗位的考核指标和考核标准，优化考核结果的应用。通过绩效考核确实能够帮助每一位员工得到成长；尽量的避免考核陷入形式化，避免管理人员滥用考核手段；对于形式化考核或滥用考核手段造成大部分员工不满的管理人员予以严惩或清退。5、 进一步完善和优化薪酬管理体系。有效的薪酬管理体系对员工的激励效果是明显的，既可以有效控制公司人力成本，并可以对绝大部分的员工起到激励的作用；建立业务人员目标薪酬的管理体系，以及其它非业务人员岗位绩效目标薪酬管理体系；在日常岗位定薪或调薪等方面的工作时，结合考核结果和岗位所在薪等范围，以公平
34、、公正为原则进行定薪或调薪；坚决禁止人情调薪或违反原则的调薪，对一切不符合调薪要求的调薪行为予以禁止。6、 建立健全公司用工和福利制度，公司将根据国家相关法规规定建立于员工的劳动关系合同制度，通过法规规范企业与员工个人的劳动关系；对已经与公司签订劳动合同且达到公司规定条件的员工办理社保等福利；并最终实现公司全员都能够享有社保福利。7、 进一步提高薪酬与业绩目标的激励效果，特别是针对业务岗位的人员；如公司年度能够完成增长30%目标，员工年度总平均薪酬将增长15%以上；对于公司业务人员而言十万年薪并不是梦想如公司年度挑战50%增长的目标实现，业务部门或和业务相关的主办级别以上人员将有一半以上的人员
35、年收入达到10万元以上；通过高激励方式进一步提升业务团队的销售激情，从而带动销售额的全面提升。8、 进一步强化公司价值观的全员渗透，经常性的开展各种形式的企业文化建设活动，多种渠道的宣传企业文化。“为员工创造价值、为客户创造价值、为合作伙伴创造价值”的价值观是支撑企业发展的原动力，是凝聚全体员工向心力的价值基础；要让每一位员工都能够理解“员工客户股东企业”之间的关系，企业是由无数个员工个体构成，企业就是一个平台，员工在这个平台上通过各自的能力为客户提供产品和服务而创造出来的价值，而这些价值的获得者是员工、股东、客户。因此，企业才有存在的必要，企业本身的价值也是由员工创造的，企业存在的价值也就是
36、让员工、股东、客户三方实现共赢。9、 健全完善公司各类会议制度，提高各类会议质量；公司层面会议坚持可开可不开的坚决不开的原则，公司层面会议主要以沟通和汇报会议为主；各部门例会主要以通报工作事项和布置工作任务为主；避免会议流于形式化，除公司层面的员工大会或年度会议以外的会议类型，公司层面工作会议一般以一个小时以内为宜，部门工作会议一般以45分钟以内为宜，早会一般以15分钟以内为宜，会议尽可能简短扼要，但主题必须明确。公司的各类会议（详见公司会议一览表）10、 进一步强化员工的细节意识；万丈高楼平地起，公司这栋大楼能建多高取决于细节基础的扎实程度；细节管理就是公司管理的基础，只有把基础夯实了，公司
37、这栋大楼才有可能越建越高、越建越稳；细节工作具体到工作流程中的每一个节点，每一位员工只有把各自的工作流程中的每一个节点做好了，每一个工作节点的好坏都将会影响公司整体的工作质量；因此，关注细节不能只是喊喊口号，应确实的在日常的小事中体现。11、 仓储、商品管理：进一步强化仓储一线岗位人员的商品进出仓规范化流程管理意识，提高商品进出仓的准确率和商品库存数据的准确率。完善和细化商品进出仓工作流程，加强各相关岗位人员的责任意识，确保商品从进仓环节起的准确率；全面开展库存商品的每月常规盘点工作计划，并将日常盘点工作的落实情况、盘点数据的准确率与仓库每一个岗位的人员日常考核相挂钩；确实做好商品出仓各个环节
38、的数量与质量核查工作，确保出仓的准确率；通过完善日常考核指标和考核标准来提升仓库的作业效率和作业质量。加强仓储一线人员的技能培训，使一线岗位人员能够更快速和容易熟悉产品及了解产品的存放位置，以有效提升进出仓的效率，完善和健全仓库各岗位责任机制，建立仓库日常理货岗位，负责对各仓每日进出仓的商品的货架位进行理货，确保商品实际所在的货架位与系统一致，及时对存储位置需要调整的商品调整货架位，尽可能降低同一类产品分开存放的现象。进一步合理规划仓储空间，在公司未完成搬迁之前调整现有的仓储空间；对新仓库的空间进行提前的规划，确保新仓库规划能够在搬迁之前提前落实，保证仓库的顺利搬迁。12、 加强对记账部人员的
39、产品专业知识培训以及岗位技能和责任意识的培训，产品进出仓的质量把控环节都是由记账部负责，记账员与质检员的专业水平决定着商品进出仓的准确性；在进仓环节强化进仓复核职能，确保进仓时所有产品与条码能够一致，增加日常稽查工作，对库存商品在盘点时增加检查产品与条码是否一致的核查工作，以确保产品与条码能够100%达到一致。规范商品条码标签的日常管理，对每一次产品进仓时出现的条码剩余或条码不足的现象进行核查，在工作现场或仓库内部不得有条码未使用完随意丢弃的现象发生。财务预算工作（详见财务预算表）企业管理规范程度取决于财务管理规范的程度；预算、可控以及完税是财务管理规范的基础。2013年是公司管理的基础年，打
40、好各项管理基础是本年度的重点工作。公司成立的时间尚短，财务预算因此很难做到精确或全面，所以部分预算数据将在执行的过程中根据公司实际经营状况进行调整；财务预算的重要性对现代企业而言是至关重要，财务预算规划也是企业管理规范化的重要组成部分。做好2013年度财务预算和预算的执行和落实，确保公司全年成本能够控制在预算目标之内。财务预算主要有几部分组成，即费用预算、盈利预算、资金预算以及投资预算；每年的财务预算的数据是建立在上一年度公司各项经营数据基础之上，并对下一年度的经营状况进行预测，及得出相关的数据，作为公司经营考核指标的数据标准。财务预算就是通过数据提前让我们了解到公司用多少投入创造多少效益获得
41、多少回报。有效的预算规划就是让我们在经营过程中关注成本、关注利润、关注投入和产出比，可以让我们及时调整经营策略，改善经营问题，把公司的经营风险降到最低。通过公司财务预算，我们清楚公司2013年的关键经营指标：1、 年度公司总成本控制指标8.5%以内，其中人力总成本4%以内；2、 年度毛利润指标13%或以上；扣掉年底厂家的返利，日常销售毛利润应达到10%或以上；3、 年度纯利润指标4%或以上；4、 公司年度资金投入预算约为5600万，年度资金周转率4次以上，年度资金回报率为20%以上。上述经营指标中，最为关键的数据指标为资金的年度回报率，也就是说，公司如果用最少的资金投入创造最大的回报率，那就说
42、明公司的经营能力是好的；考核公司的盈利能力不仅仅只是单看销售与毛利或纯利的对比，资金回报率才是最直接说明公司经营能力高低的关键指标。财务部每月应出具公司经营数据报告，分析关键数据，当月各项费用的控制情况，各个业务模块的资金使用情况；更需要对潜在的财务风险进行预警，公司各级管理人员应逐渐提升数据意识，懂得通过数据了解公司的运营状况，以及改善日常的工作绩效；财务部门是公司数据的管理部门，更需要在经营数据上下功夫，确保经营数据的可靠性和真实性。进一步提升和强化公司全员的成本意识，树立节约成本从小处的行为习惯入手，好的行为习惯的树立是来自于员工成本思维的改变；成本意识的树立不仅仅只是平时在看得到的地方
43、去着手，更大的节约空间是来自于那些看不到的细节，每一个岗位人员的工作效率如果都能够得到提升，公司规模上去了，成本占比相对就会降低下来。通过建立成本预算以及每月进行成本核算的制度，让公司从上到下都要了解公司的成本控制和执行情况，从业务部的日常招待到管理部门的办公损耗，无不是公司众多成本支出的一部分，每一个岗位都要有成本意识。对于成本超标进行严格的事前审批控制，特别是日常业务的招待应酬标准超标跟需要进行实现的申请；财务部应确实加强对业务部日常应酬招待的费用监督，对超标消费事先如未申请并得到批准的，一律按标准予以报销，超出部分由当事人自行承担。有效控制成本并不是一味的要求不给费用，而是要建立一套成本
44、标准，什么钱需要花，花在什么地方，要能够有事先的计划；成本控制就是要让我们清楚该花的钱一分都不会少，不应该花的钱一分都不能花。人力资源工作（详见人资源规划配置表）根据2013年度公司工作规划，本着效率优先的原则，对公司组织架构及人员配置需求进行规划。进一步的提升公司人力资源效率和效益是本年度人力资源规划的重点，按公司2013年度完成2.63亿元的销售目标，公司人均产值争取达到100万以上，人均效益（毛利润）12万15万元或以上，人员编制数量计划为250280人左右。一、公司组织架构二、部门设置及人员编制（详见人员配置表）未来的35年时间，公司将确保持续保持年增长30%以上的增速，要实现这一增长
45、速度，有效的人力资源保障是不可或缺的。鉴于此，公司每年都需要在各个岗位新增人员配置，以确保来年人员增长的需求；公司每年的人力资源储备数量为当年度人力资源总数量的8%12%左右，业务岗位人员将是公司人员储备的重点。由于公司所处行业的特殊性，以及公司规模小，企业品牌形象还未形成，公司一线人员的工作环境相对比较差等客观因素的存在，使得公司在进行人力资源招聘时很难吸引到相对比较优秀的人才过来，人才短缺将是短时间内很难得到有效解决的问题。我们必须建立有效的人力资源管理体系，在选人、用人、留人等方面制订符合公司需要的政策。在选人上坚持“任人唯贤、举贤不避亲”的原则，选用有德有才之人；在用人上坚持“人尽其才
46、、才尽其职”的原则，把适当的人放在适当的岗位，让其能力能够最大程度的发挥；在留人上坚持“制度化、人性化、职业化”的原则，为每一位愿意与公司共同发展的员工都有自己的职业规划，通过事业留人、感情留人，让每一位员工能够在公司实现其自身的理想和抱负。公司由于整合时间短，还未完全形成团队凝聚力，因此当前的人力资源工作更侧重的放在塑造团队意识层面上，让每一位员工都能够切身感受作为众合通达团队中的一员而感到自豪，员工优越感的培养就显得尤为重要。要让员工有更高的优越感，企业的规模和品牌形象的建设就是关键，当然内在的企业文化建设也是不可或缺的。随着国民教育水平的提升国民素质也在逐渐提高，员工日常管理已经从之前的
47、行为管理逐渐转变为意识管理和思维管理；提高员工对企业的认可度和忠诚度，不仅仅是简单的物质条件可以解决，已经是需要物质条件和精神条件并重，缺一不可。我们需不断建立健全和完善公司各项人力资源管理制度，完善薪酬管理和绩效管理，使薪酬管理更具激励性，让绩效管理切实能够帮助员工提升和改进绩效；建立健全培训制度和员工职业规划，实施公司内部全员培训机制，建立内部培训师制度，让更多掌握专业技能的员工能够走上讲台，把自身掌握的专业技能传授给更多人；有效规划每一位员工在公司的职业生涯，根据每一位员工的特性帮助员工进行职业规划，确保每一位员工都能够和公司同步得到发展。搬迁工作公司新址计划于2013年3月完成基建工程
48、并交付公司使用，仓储规划和办公场所的装修预计要用23个月的时间完成，因此，公司搬迁工作应提前计划，做好规划方案，以确保2013年78月份间完成公司的搬迁。1、 成立搬迁领导组，负责公司搬迁的规划、组织、实施工作；领导组下设：运输、规划、工程、装卸、后勤保障、调度等职能工作组。2、 公司搬迁工作的重点是确保员工队伍的稳定以及新基地的仓库规划工作，提前做好规划和准备工作，将使得后期搬迁工作的展开会更加的顺利。3、 人事行政部提前着手就搬迁工作开展宣传和员工动态调查和了解工作，因为公司搬迁，因为搬迁期间的工作量相对会比较大，而且又处于夏天，员工在这一段时间都会处于较高强度的工作状态，人事行政部应做好员工思想工作，确保员工的情绪稳定，降低员工的流失率。4、 兵马未动，粮草先行。人事行政部应在搬迁前1个月内提前落实新址员工住宿以及食堂场地问题；员工住宿最好要统一集中在一个区域内，所选地方要能够便于和利于管理，安全上要有保障，要尽可能的做到让员工住得安心和放心。5、 搬迁领导组提前就仓储和办公区域进行提前规划和设置；规划仓库时要充分听取仓储及采购部门的意见，仓库规划必须本着空间合理利用，兼顾作业效率和安全仓储的原则； 规划办公区域本着办公空间利于部门沟通，兼顾工作效率和公司形象的原则。6、 搬迁工作是一项繁杂的系统工作，中间的任何一个环节脱节就将导致整个搬迁工作
