《项目经理与建造师.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目经理与建造师.ppt（34页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、1,一、施工企业项目经理的工作性质（国发【2003】5号）规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。过渡期时间为五年，自2003年2月27日至2008年2月27日。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。在全面实施建造师执业资格后仍要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。,2,项目经理与建造师,一、项目经理 在工程建设活动中，项目经理部是项目组织的核心、而项目经理领导着项目经理部（项目团队）工作，所以项目
2、经理居于整个项目的核心地位，他对整个项目经理部以及对整个项目起着举足轻重的作用。,3,建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求，但其在企业中的工作岗位由企业视工作需要和安排而定（见下图）。建造师的执业范围（国际）：施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位。,4,5,建筑施工企业项目经理的地位和作用：项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导
3、人），但它并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；项目经理不是一个技术岗位，是一个管理岗位；项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否有人权、财权、物资采购权等管理权限，则由其上级确定。,6,项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程与全面管理。项目经理要接受企业法人的领导，接受企业管理层、发包人和监理机构的检查与监督。在项目运行正常的情况下，企业不得随意撤换项目经理。特殊原因，如施工项目发生重大安全、质量事故，或项目经理技术能力、身体条件确实无法胜任此项工
4、作，或项目经理有违法违纪行为时，企业可及时撤换项目经理，并按规定通知合同中建设单位、监理单位等各方有关单位。,7,1、项目经理的权限,用人决策权财务支付权进度计划控制权技术质量管理权物资采购管理权现场管理协调权,8,2、项目经理应具备的素质,有工作积极性、热情和敬业精神、勇于承担责任、努力完成自己的职责具有创新和发展精神、勇于作决策、承担责任和风险为人诚实可靠、正直、直率、言行一致性格素质（胸襟豁达、性格开朗、易与各种人相处）任劳任怨,9,3、项目经理的能力,有较强的组织指挥能力、决策能力具有（丰富的）长期的工程管理工作经历和经验（具有业务技术能力、判断能力、思维能力、应变能力）有自信心、有自
5、知之明社交与谈判能力,10,4、项目经理的知识结构,有工程技术专业知识有经营、管理知识有法律、合同管理知识接受过项目管理的培训或再教育,11,二、建造师 建造师是一种执业资格。分一级、二级建造师 一级：全国有效，特级、一级建筑企业任项目经理 二级：辖区内有效，二级及以下建筑企业任项目经理 2008年原项目经理资质证书停止使用,12,建造师与项目经理的关系,项目经理是一种岗位名称建造师是一种执业资格名称建造师可担任项目经理或其他施工管理工作,13,工程项目组织协调,组织协调概念 就是以一定的组织形式、手段和方法，对项目中产生的不畅关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。发挥整体效应,14
6、,组织协调的范围和层次,分为：系统内部的协调系统的外层协调：近外层协调 远外层协调,15,近外层：一般相互间有合同关系，如业主、监理、设计单位、供应商、保险人等远外层：相互间不存在合同关系，只是通过法律、法规和社会公德来约束。如政府部门、金融组织、社会团体、新闻媒介等,16,协调,协调是项目管理的一项重要工作，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。项目中组织利益的冲突激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力的工作。这就显示出组织协调的重要性。,17,沟通,沟通是组织协调的手段，解决组织成员间障碍的基本方法。其目的为：1使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。2使各种人、各
7、方面互相理解、了解，建立和保持较好的保持团队精神，使人们积极地为项目工作。3使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一个较高的组织效率。4保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明性，当项目出现困难时，通过沟通使大家有信心、有准备，齐心协力。,18,项目沟通存在的困难,1现代工程项目规模大，参加单位多。2专业化的矛盾增加了交流和沟通难度。3由于各参加者利益、动机和兴趣不同，则有不同的出发点，对项目有不同的期望和要求，对目标和目的性的认识不同，则项目目标与他们的关联性各不相同，造成行为动机的不一致。,19,4由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务，则项目的组织摩
8、擦大。5反对变革的态度。6人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言对沟通产生影响，特别是国际合作项目容易产生了沟通的障碍。,20,7在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策应保持其稳定性，否则会造成协调的困难，造成人们行为的不一致，而在项目生命期中这种稳定性是无法保证的。,21,几种沟通,一、项目经理与业主的沟通 二、项目管理者与承包商的沟通三、项目经理部内部的沟通 四、项目经理与职能部门的沟通,22,项目经理与业主的沟通,1项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项目任务文件。2让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果（竣工的工程）。3业主应向项目经理提供详细资料并解
9、释清楚意图。4项目经理有时会遇到业主下属部门或合资者的指导和干扰。项目经理应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。,23,“业主乱指挥、乱干预”，怎么办？(l)使业主理解项目、项目过程，使他成为专家，减少他的非程序的干预和越级指挥。,24,(2)项目经理作出决策时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，经常了解业主所面临的压力，以及业主对项目关注焦点。（理解万岁！）(3)尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。(4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。,25,项目管理
10、者与承包商的沟通,1应让各承包商理解目标，增加项目的透明度。2指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作。3服务、帮助的观念，强调各方面利益的一致性和项目的总目标。,26,4在招标、商签合同、工程施工中应让承包商掌握信息、了解情况，以作出正确的决策。5鼓励承包商提建议（意见）。,27,项目经理部内部的沟通,1明确项目中正式沟通方式，渠道和时间，使大家按程序，按规则办事。2应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。,28,3项目小组尽量稳定。4职能人员的双重忠诚问题。5建立公平、公正的考评工作业绩的标准。,29,项目经理与职能部门的沟通,1职能经理的合作和支持是项目成功的关键。2.项目
11、经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的工作顺利进行的保证。3与职能经理之间有一个清楚的便于接近的信息沟通渠道。,30,4项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间的权力和地位的斗争。5项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理规则和组织结构，机构模式是双重的。6职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是“常任的”，代表“归宿”。7主要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制订项目的总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。,31,小结：1、工程项目组织的原理、构成及组织机构设计原则2、工程项目组织机构有几种？适用范围？优缺点？职能式、项目式、矩阵式3、工程项目人力资源管理 人力资
12、源管理的工作内容,1、专业化与协作统一;2、用人要才职相称3、命令链完整、畅通;4、管理跨度、层次统一5、集权与分权统一;6、工作标准化,1、组织和人力资源规划 2、人员招聘和选择3、建立绩效考评方法 4、团队建设,32,4、项目经理的角色、地位与作用、应具备的素质和能力5、组织协调 组织协调的任务、方法方法：通过法律法规、合同、组织机构关系来约束，通过沟通来排除障碍沟通的方法？与不同对象间的沟通方法？,33,案例小王最近刚当项目经理就碰到了头疼事。他刚进入一家新的公司没多久，就被任命为项目经理，他的项目组里面有个员工比小王资格老得多而且技术很好，小王一直很想跟这位员工搞好关系，但是他俩的关系
13、好像一直不冷不热，小王给他安排工作他反应也不是很热心，后来有几次因为技术问题他俩发生过几次争执，谁也说服不了对方，小王觉得他有点倚老卖老，结果后来没多久这位员工就辞职离开公司了。这位员工的离开对项目造成的很大的损失，因为一时找不到象他技术这么好的人，搞得小王很被动，小王心里也挺难受的，领导也有微词，他离开后小王又遇到这位员工，跟他聊，问他是不是因为我才离开的，他说不是，是因为他遇到了更好的机会，但是小王觉得似乎没那么简单。问题你觉得小王在团队建设上是否有错？请你结合管理理论，谈谈如果你遇上这种情况该如何解决？,34,答：1、小王在团队建设上有不妥之处 2、团队建设包括挑选骨干、创建沟通渠道、召开团队会议、合理评价成员和解决冲突等方面。首先在挑选骨干时，就应正确挑选，如果认为某骨干成员无法融入团队，就应设法另外挑选；组建团队后，应“用人不疑”，“人尽其用”，合理安排骨干成员的位置，最大限度发挥团队成员特别是骨干成员的作用；在合理评价成员方面，应“权责相称”，并有相应合理的激励措施；在沟通渠道方面，渠道要畅通，准确把握团队成员特别是骨干成员的思想动态，为其排忧解难，充分发挥其积极性；发生冲突时，应积极沟通，力求达成一致，如果意见不能统一，最终应从管理职责和层次上寻找妥协，但前提是不能破坏团队氛围，应强调团队目标的一致性。,
