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1、人力资源战略与规划第三次课件（一）人力资源需求预测企业人力资源需求预测是指对企业未来某一段时间内人力资源需求的总量、专业的结构、学历层次结构、专业技术职务结构与技能结构与人力资源的年龄结构等进行的事前估计。在人力资源需求预测中能够选择的预测方法要紧有定性预测与定量预测两大类。1、人力资源需求预测的步骤：8个（I）提出预测任务（2）确定预测任务承担者（3）预测对象的初步调查（4）选择预测方法（5）收集预测数据（6）建立预测模型（7）实施预测（8）评价预测报告2、人力资源预测的要点（2）预测模型（3）模拟模型：简单预测模型（稳固条件下）企业变化预测模型：以概率为基础最优化模型（约束条件确定未来需求
2、）模拟模型（数字模拟）（4）预测对象（5）预测承担者（6）预测条件（7）预测经费3、简单预测方法（1）流程图预测法：销售人员的进展趋势预测、早期辅助说明（2）形态分析预测法：分析不一致类型人力资源的数量与质量（3）类推预测法：参照对比法、用于马上进入新行业（4）基数叠加预测法：人力资源预测中使用较多（5）比例分析预测法：应用简便、广泛使用单选：1、企业在进行人力资源需求预测时要做的第一步工作是（）A.提出预测任务B.确定预测任务承担者C.选择预测方法D.建立预测模型2、企业人力资源需求预测通常比较复杂，需按步骤、有计划地进行。对企业人力资源需求进行预测，通常分为（）个步骤。A.6B.7C. 8
3、D. 93、企业在选择人力资源需求预测的方法后，紧接着要做的一项工作是（）A.收集预测数据B.预测对象的初步调查C.建立预测模型4、人力资源预测的要点不包含（）A.预测任务B.预测生活C.预测对象D.预测条件5、适用于以概率为基础进行流淌预测的预测模型是（）A.简单预测模型B.企业变化预测模型C.最优化模型6、与企业规划相联系的预测模型是（）A.简单预测模型B.企业变化预测模型C.最优化模型7、通常我们在进行销售人员的进展趋势预测时使用的预测方法是（）。D.实施预测D.模拟模型D.模拟模型A.流程图预测法B.形态分析预测法8、通常用于企业人力资源预测的早期辅助说明的是（A.形态分析预测法B.流
4、程图预测法9、在企业人力资源预测中使用较多的预测法是（）A.形态分析预测法B.比例分析预测法C.类推预测法）C.类推预测法C.类推预测法D.基数叠加预测法D.基数叠加预测法D.基数叠加预测法10、由于应用简便，故在企业人力资源预测中得到了广泛的应用的预测法是（）A.形态分析预测法B.比例分析预测法（二）人力资源需求定性预测与定量预测1、德尔菲预测法（定性预测、经常使用）C.类推预测法D.基数叠加预测法（D概念:使用匿名答卷或者书信多次往返征求专家意见的方法，使专家能够充分发表自己的预测意见。预测程序确定人力资源预测的内容与目标构成预测工作小组设计调查表组织专家组发放调查表处理调查表第二轮调查再
5、次调查对预测结果进行整理与分析（3）调查法制作注意事项：系统性明确性连续性差异性（4）专家意见的中位数统计处理:中位数法（最常用）、比重数据处理法、选择评价法、评分排队法。统计数列为单项数列A”,则其中位数是Ao?假如中位数所在的位次不是整数，则取相邻两个数字的平均值。上四分位点值为A（ni）/4,下四分位点值为A3（n41）/40/cfsCw+lC旭一2统计数列为组距数列：则Mc=L+-i或者MC=U-2JmJm式中MC中位数L中位数所在组下限U中位数所在组上线smi中位数所在下列累计次数鼠_2一一中位数所在以上累计次数fm一一中位数所在组次数Zf各组次数总与i组距l_s上四分位点值=L+J
6、3/2C3A/W-/下四分位点值=乙+/七一inJm单选：1、在人力资源需求定性预测中，经常被使用的是（）A.德尔菲法B.线性回归测试C.有关图分析D.指数回归预测2、德尔菲预测法成败的关键在于德尔菲调查表的制作是否适当，故在调查表制作时需要注意下列几点：系统性、明确性、（）与差异性。.完整性B.专业性C.连续性D.标准性3、在用德尔菲预测法调查预测时，需要对回收的统计表格进行统计处理。最常使用的处理方法是（）A.比重数据处理法B.中位数法C.选择评价法D.评分排队法L-SC1+14、在组距数列MC=+i中，Smx表示的是（）JmA.中位数所在组下列累计次数B.中位数所在组下列累计次数C.中位
7、数所在组下限D.中位数所在组上限2、人力资源需求定量预测在企业人力资源需求预测中还能够使用数学模型进行定量预测。数学模型要紧分成静态模型与动态模型两类，在人力资源预测中使用的静态模型有的时候序模型、I口I归模型与计量模型。时序模型包含线性模型、指数模型、平滑转移自回归模型与成长曲线模型；回归模型包含线性回归模型与非线性回归模型；计量模型要紧是生产函数模型，如线性生产函数模型、指数生产函数模型（柯布一道格拉斯生产函数模型）与列昂捷夫投入产出模型等。动态数学模型是以现代数理统计理论与随机过程理论为基础的，模型的特点具有的时候变性。要紧的动态模型有动态有关分析模型与马尔可夫模型等。（1）人力资源需求
8、预测步骤背景分析（首先对人力资源系统的特点与规律进行分析）分析人力资源进展规律建立预测模型预测模型运行与预测结果分析有关分析方法有关图分析有关系数分析（3）人力资源线性回归预测模型一元线性回归测试模型：与某一变量的直线有关趋势成立多元线性回归预测模型：假如人力资源预测时、发现影响因素超过2个、而且不能将这些因素简化、合并（4）非线性回归预测模型指数回归预测模型对数回归预测模型（5）计量经济学预测模型步骤建立计量经济学模型估计计量模型参数验证模型的正确性预测人力资源的进展单选；5、在人力资源预测中既能够使用静态模型也能够使用动态模型。下列属于动态模型的是（）A.时序模型B.回归模型C.计量模型D
9、.马尔可夫模型6、下列属于计量模型的是（）A.回归模型B.成长曲线模型C.线性生产函数模型D.动态有关分析模型7、在确定企业人力资源需求预测模型之前，首先要做的是（）A.分析人力资源进展规律B.人力资源背景分析C.选择预测方法D.预测模型运行结果分析8、假如在进行人力资源预测时，发现影响到某类人力资源进展的因素超过两个，而且不能将这些因素化简、归并为一种因素，如今就需要考虑选用（）。.一元线性回归预测模型B.指数回归预测模型C.对数回归预测模型D.多元线性回归预测模式9、利用计量经济学模型预测企业人力资源进展时，第一步是（）A.估计参数B.确定任务C.建立模型D.背景分析（）人力资源的供给预测
10、1、企业人力资源供给预测（1）概念:企业人力资源供给预测与企业人力资源需求预测有很大的差别，需求预测通常情况下只对企业的人力资源需求进行预测，而供给预测则需要从企业的外部与内部两个方面预测企业人力资源的供给情况。（2）作用:要紧用于解决人力资源短缺问题，这些问题来源于企业内部人力资源变动与企业人力资源进展需要。因此，利用企业人力资源供给预测能够：检查现有员工替补企业空缺岗位的能力明确指出什么岗位上的员工将被晋升、退休、或者者被辞退，什么岗位的辞职率、开出率与缺勤率高的特殊或者者存在绩效、劳动纪律等方面的问题对招聘、选择、培训与员工进展需要做出预测，以便及时地为工作岗位的空缺提供合格的人力资源补
11、给（3）步骤:8个对企业现有的人力资源进行盘点，熟悉企业人力资源现状。分析企业的职务调整政策与历史员工调整数据，统计出员工历史调整数据“向部门的人事决策者熟悉可能出现的人事调整情况。将步骤2与步骤3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测情况。分析影响外部人力资源供给的地域性因素。分析影响外部人力资源供给的全国性因素。根据步骤5与步骤6的分析，得出企业外部人力资源供给预测。将企业内部人力资源供给预测与企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。单选：1、为解决人力资源短缺问题，企业通常需要进行（）A.人力资源供给预测B.人力资源需求预测C.人力资源数量预测D.人力资源质量预测2、企
12、业进行人力资源供给预测通常要经历（）个步骤。.6B.7C.8D.93、企业人力资源供给预测要紧用于解决（）问题，这些问题来源于企业内部人力资源变动与企业人力资源进展需要A.人力资源规划B.人力资源战略C.人力资源晋升D.人力资源短缺4、“江南出才子”、属于（）因素.全国性B.地域性C.组织性D.战略性（四）外部与内部人力资源供给预测1、外部人力资源供给预测Cl）定义：外部人力资源供给预测要紧是估计企业内外部未来可能提供的人力资源供给数量与结构，以确定企业在今后一段时间内能够获取的人力资源供给量。（2）影响因素地域性因素：企业所在地区人力资源现状、企业所在地区对人力资源的吸引程度、企业自身的吸引
13、程度。全国性因素：预期经济增长、预期失业率与全国范围的劳动力市场状况等。人口进展趋势：人口规模、人口年龄、人口素养与劳动力参与率等。科学技术的进展。政府的政策法规。工会。劳动力市场发育程度。劳动力就业意识与择业心里偏好。（3）供给渠道分析大中专院校应届毕业生复退转业军人职业技术学校毕业生城镇失业人员农村富余劳动力其他单位人员2、内部人力资源供给预测CI）携念.在预测企业人力资源内部供给情况时，首先需要对员工基本情况进行调查，对员工的供需现状进行核查，确定员工的接替状况，并利用马尔可夫模型或者微观集成模型对企业人力资源的变化情况进行预测。（2）内部人力资源供给分析员工基本能力情况调查表员工供需现
14、状核查岗位接替模型(3)马尔可夫模型在内部人力资源供给预测中的作用:预测各个层次或者各类类型人员的未来分布情况马尔可夫模型假定：在给定时期内从低一层次向高一层次的转移人数，或者从某一类型向另一类型转移的人数是起始时刻低层次总人数或者某一类型总人数的一个比例，这个比例称之人员转移率。一旦企业各个层次的人数或者某种类型的人数及其相应的转移率已经确定，那企业未来的人员层次分布或者类型分布的情况也就确定了。假如已经获取对企业未来人员所需要的总数及结构状况的预测，则企业未来的人员短缺情况也就能够确定。现定义：m(t)为时刻t时i层次的人数；Pji为从j层次向i层次转移的转移率；Mt)为在时间(t-l,t
15、)内i层次所补充的人数。k故有m(t)=Z%(I)xp+4(r),i,j=1,2,3,./-1,%t=l,2,3a；=1K为人员层次数假如在i层次中存在人员外流，则有y1b1=1假如定义N(t)=n(t),n2(t),n3(t),.,nk-(t),nk(t),为t时刻时企业人力资源层次分布的行向量；N(t)=n1(t),n2(t),n3(t),.,nk.(t),皿,为在t-l,t时间段内各个人力资源层次分布的行向量；”pP12PlkP=VP2IP22.PlkPkIpk2Pkk为各个人员层次间的转移矩阵。就能够将公式a改成向量形式，则有：N(t)=N(t-l)XP+R(t)t=l,2,3.C如今
16、，只要给定企业人力资源转移率的数值就能够得到企业人力资源未来的确定分布。关于具有随机流量的链模型，则需要确定人员流量的转移率Pijo由于随机的转移率在进行实际计算中是很困难的，因此在对企业人力资源拥有量进行预测时，能够利用历史数据进行估计。假如企业已经拥有t=-T到仁0时刻的人员分布状况数据ni(t-l)与在(tlQ时期内从i层次的人数mij,则转移率Pij为：0%)g(f)i=12,kj=l,2,.,kdSniQ-DqI=-T式中的4为权因子，Z*)=L(4)人力资源微观集成预测揽给微观集成预测法需要对所研究的企业进行合理的人力资源分类，研究系统各部分的进展规律，然后分别对每一部分进行分析、
17、预测，最后集成。在资料分析中令Y表示第i个专业类别，第j个层次的现有人数。Y表示第i个专业类别，第j个层次的需要补充人数。公弟Yij=Yi+Yij+4Yij+Y严式中，AYij一一第i类专业第j个层次的缺额补充量；Yij一一第i类专业第j个层次的自然减员补充量；AYU一一第i类专业第j个层次因生产规模扩大而需要的补充量;Yij一一第i类专业第j个层次因科技进展而需要的补充量。汇总的方法:按专业与等级集成、按专业类别集成、按等级层次集成与总量集成单选:1、下列不属于影响企业外部人力资源供给的地域性因素的是（）A.企业所在地区人力资源现状B.企业所在地区对人力资源的吸引程度C.全国范围的劳动力市场
18、状况D.企业自身的吸引程度。2、下列不属于影响人力资源供给的全国性因素的是（）A.企业自身吸引速度B.预期失业率C.劳动力市场状况D.预期经济增长3、在企业内部人力资源供给预测中，常用（）来预测各个层次或者各类类型人员的未来分布情况。.动态有关分析模型B.列昂捷夫投入产出模型C.成长曲线模型D.马尔可夫模型4、在给定时期内从低一层次向高一层次的转移人数，或者从某一类型向另一类型转移的人数是起始时刻低层次总人数或者某一类型总人数的一个比例，这个比例称之（）A.人口流淌率B.人口转移率C.人口层次率D.人口分布率其它类型平调数2、人力资源供求失衡调整政策（I）供求失衡状态分类（五）人力资源需求与供
19、给的平衡分析1、企业人力资源供求平衡分析（ki）其他类型晋升数供不应求结构失衡供过于求企业进展不一致阶段的人力资源供需状态企业进展状态企业人力资源表现状况企业人力资源供需状况扩展时期人力资源需求旺盛，供不应求供不应求稳固时期人力资源数量稳固，有退休、离职、晋升、降职、职位调整、补充空缺等情况结构失衡衰退时期人力资源需求量小，离职人员多于补充人员供过于求;供不应求的调整方法企业人力资源失衡的内部调整:企业人力资源的内部招聘（提高员工的工作兴趣）、聘用灵活就业人员（灵活就业减少福利开支、用工灵活）、延长工作时间（加班制，:节约开支；缺点：长期会降低工作质量）内部晋升（企业优先考虑内部晋升、:员工激
20、励；缺点：缺乏生气）、管理人员接替计划、技能培训、扩大工作范围、提高技术改革水平与返聘等。企业人力资源失衡的外部招聘优点：有利于平息与缓与内部竞争者之间的紧张关系、为企业带来新鲜空气；缺点：企业对应聘者情况缺乏熟悉、最大局限内部员工的打击（3）供过于求的调整方法提早退休减少人员补充增加无薪假期裁员（4）结构失衡的调整方法企业人力资源失衡，不可能是单一的供不应求或者供过于求，企业人力资源往往容易出现结构失衡，即可能是高层次人员供不应求，而低层次人员功过于求。企业应根据具体情况，对供不应求与供过于求的员工使用相应的调整方法。制定出合理的人力资源规划，使各部门人力资源在数量与结构等方面达到协调平衡。
21、假如企业不是缺乏生气，则应以内部调整为主，把某类富余职工调整到需要人员的岗位上。假如企业组织比较僵化，应招聘一些外部员工，给企业带来一些新的生产技术与新的管理措施等，这时应以外部调整为主。总之，在预测企业人力资源的供给时应该先预测内部供给情况，然后再考虑外部供给情况。单选：1、当企业处于扩展时期时，其人力资源供需状况表现为（）A.结构失衡B.供不应求C.供过于求D.供求平衡2、当企业面临人力资源需求量小，离职人员多于补充人员时，通常企业处于进展的（）A.起步时期B.扩展时期C.衰退时期D.稳固时期3、季节性生产比较强的企业在产品销售旺季招收临时性生产工人，销售淡季与其解除劳动关系。这属于企业人
22、力资源内部调整中的（）D.返聘D.扩大工作范围D.内部晋升A.聘用灵活就业人员B.内部晋升C.技能培训4、当企业人力资源面临供过于求时，经常被使用的调整方法不包含（）A.提早退休B.增加无薪假期C.减少人员补充5、假如企业组织比较僵化，应采取下列哪一种人员调整的办法？（）A.技能培训B.提高技术改革水平C.猎头招聘6、码头公司最近进入销售淡季、销售科人员较多、但人力资源部门人手不够、应采取的办法（）B.提高技术改革水平C.外部招聘D.内部调整A.技能培训（一）人力资源规划编制概述1、人力资源规划编制的目的（1）广义上2配合企业组织的整体经营战略，评估组织人力资源外在环境的机会与威胁及组织内部人
23、力资源的优劣，并拟定战略，制定具体的执行策略，以确保组织人力资源得以有效运用。（2）狭义上减少用人成本合体配置人力资源习惯组织的未来进展需要满足员工需求2、人力资源规划编制的内容（1）沙因：在整个人力资源规划过程中，员工个人需求、个人的进展均是决定有效人力资源规划的要素。（2）维特勒：人力资源规划包含对当前人力资源状况的分析，与配合组织需求进行的未来人力资源需求的预测过程。（3）伯杰：将人力资源规划分为短期规划与长期规划。短期规划是根据组织目前的状况测定其对人力资源的需求，继而制定计划以配合组织目标的实现；长期规划则是以未来组织需求为起点，参考短期规划的需求，以测定未来人力资源需求。3、战略性
24、人力资源规划编制的模式（1）目前常见模式仅考虑人力资源供需问题而忽略了其他因素把长期与短期人力资源规划混为一谈，对实际应用不利。人力资源长期与短期规划脱节，人力资源规划与组织经营战略脱节，缺乏战略性整合。（2）综合国内外理论与实践将人力资源规划分为三层次进行：长期战略性人力资源规划短期经营性人力资源规划人力资源规划的实施、操纵与评价4、人力资源规划编制的程序（1）环境评估（基本资料的评估：工作经验、受教育程度；外部环境：人口政策、教育政策、经济进展、科技进展）（2）设定目标与战略（企业目标与战略为蓝本一底稿、规划图、配合企业未来的整体目标得实现）（3）拟定方案：工作分析、评价、职业生涯分析、招
25、聘规划、培训规划、绩效考核规划、人力资源流淌规划、人力资源报酬规划及其他。（4）实施与操纵单选：1、从狭义上来说，进行人力资源规划编制的目的不在于（）A.减少用人成本B.合理配置人力资源C.制定人力资源战略D.满足员工需求2、（）认为在整个人力资源规划过程中，员工个人需求、个人的进展均是决定有效人力资源规划的要素。A.伯杰B.沙因C.维特勒D.西蒙3、（）将人力资源规划分为短期规划与长期规划。A.西蒙B.沙因C.维特勒D.伯杰4、综合目前国内外理论界的研究成果与企业的实践经验成果，能够将人力资源规划分为三个层次进行。下列不属于这三个层次的是（）A.中期战术性人力资源规划B.长期战略性人力资源规
26、划C.人力资源规划的实施、操纵与评价D.短期经营性人力资源规划5、企业人力资源规划编制的第一步是（）A.设定目标与战略B.环境评估C.确定规划方案D.设定编制标准（二）人力资源招聘任用规划与培训规划招聘任用的程序包含招募、甄选、配置等过程，如下图所示。投入过程产出回馈1、招募规划步骤（1）拟定招募计划预测未来人力资源需求。将预测结果与组织现状相比较。决定需要招募的人力资源类别及数量。拟定招募战略。（2）准备招募资料:工作说明书资格条件组织概况（3）确定招募途径广告：最普遍、最常用的方法校园招聘：人才丰富的来源地现职员工介绍：取才相对容易且应征者对组织容易熟悉并产生认同感；缺点：容易形成小团体、
27、不易管理使用亲属：中小企业比较流行、不易管理毛遂自荐：有专长、特殊技能的人才喜爱第三方中介：高职位、特殊人才网络招聘：扩大招聘范围、提高招聘效率、节约资源、节约招聘时间外部人才库：缺点：人才流淌大、得不到及时更新2、甄选规划（1）我选程序确定甄选日期一一报名一一资料审查（节约招募成本）一一考试一一面谈一一体检一一领导决定（2）期选方法：（D笔试：容易管理、客观具体、公平高效口试：笔试的补充、测试反应力与语言组织力现场操作测试心理测验：预测、诊断作用，增加甄选的正确性评价中心：甄选管理人员、评价信度、效度较高3、配置规划（1）职前训练；目的一使新员工更快习惯环境（2）试用（3）考核（4）正式任用
28、4、人力资源培训规划（1）模式:培训需求分析一首要问题（组织、工作、人员三方面分析）培训计划：5W1H培训实施：层级培训、职能培训培训评估：绩效评估是重点培训计划体系培训计划体系图（3）培训实施以能力开发为主的企业员工培训要紧分为层级培训与职能培训两类。依组织中的阶层秩序分为基本阶层与管理阶层（分为最高经营层、中级管理层与现场监督层）。组织中培训的横向分类要紧是以职能为区分要素，而一个组织的经营活动要紧是围绕生产、销售、财务及人力资源等系统为中心进行的。（4）培训评估组织内培训的评估方法体系评估基准评估方法反应问卷法学习测试法行为绩效考核法成果现场成果评定法、经营综合评估法单选:1、下列不属于
29、企业招募资料的是（）A.工作说明书B.说明资格条件2、最普遍也是最适用的人力资源途径是（）A.校园招募B.第三方中介3、关于高职位的与特殊人才，常常能够使用（实现其人力资源的本土化战略的。A.外部人才库B.第三方中介C,拟订招募战略D.介绍组织概况C.网络招聘D.广告）这种方法获取，许多外资企业大都是依靠这种方法加速C.网络招聘 D.广告4、取才相对容易且应征者对组织容易熟悉并产生认同感的招募途径是（）A,现职员工介绍B.校园招募C.网络招聘D.使用亲属5、过滤掉明显不合要求的应征者，以节约招募成本。指的是人员甄选中的哪个程序？（）A.面谈B.考试C,资料审查6、具有预测与诊断两大作用，能够增
30、加甄选的正确性。指的是（）A.笔试B.心理测验7、下列通常不属于培训需求分析的内容的是（A.社会分析B.组织分析8、培训工作的首要问题是（）A.培训评估B.培训实施C,现场操作测试）C.工作分析C.培训计划9、在组织内培训的评估方法体系中，以行为为评估基准的是（）A.问卷法B.测试法C,绩效考核法10、在组织内培训的评估方法体系中，以学习为评估基准的是（）A.问卷法B.测试法C,绩效考核法（）员工职业生涯规划1、影响员工职业生涯规划的因素（1）个人因素D.体检D.评价中心D.人员分析D.培训需要分析D.现场成果评定法D.现场成果评定法个性社会供需因素父母的价值观工作经验与人生经历（2）组织因素
31、组织形态人力资源的运用工作特性产业进展前景2、员工职业生涯规划设计（D概念:员工职业生涯规划设计是员工个人根据自己的能力、兴趣及可能的工作机会选择职业及组织，规划与进行个人进展的过程。（2）内容环境影响分析确定职业导向确立目标执行计划评估计划3、员工职业生涯规划管理先决条件（1）充分的共识（2）良好的组织文化（3）充裕的资源总之，一个有效的个人职业生涯规划务必与组织的规划相结合，同时考虑个人与组织两个方面的因素， 才能达到满足员工个人成就感与组织进展的双重目标。单选：1、下列不属于影响员工职业生涯规划的个人因素的一项是（）A.工作特性B.社会供需因素C,个性D.工作经验2、一个外向型性格的人由
32、于能够很自然地去表现其情感，就可能倾向于选择如营销、艺术、音乐、舞 蹈与教育方面的职业。这是受（）因素的影响而选择的职业生涯规划。A.工作特性B.社会供需因素C.个性D.工作经验3、在典型的日本公司时，升迁缓慢，雇佣周期长。这属于职业生涯规划的哪种影响因素（）A.工作特性B.产业进展前景C.人力资源的运用D.组织形态4、在进行员工职业生涯规划设计时，首先要做的是（）A.环境影响分析B.确定职业导向C,确立目标D.评估计划5、就员工个人而言，其职业生涯规划管理需要一些先决条件。下列不属于其先决条件的是()A.充分的认识B.良好的组织文化C.社会的广泛认可D.充裕的资源(四)人力资源流淌规划与薪酬
33、福利规划通常而言，组织内的人力资源流淌要紧包含晋升、调动与降职三种，其运用是否合理得当，将会直接影响组织的整体士气与活力。1、晋升(1)晋升的途径宜线晋升制，即循着单一途径由低层到高层。适用于功能型或者混合式组织的多路晋升制，组织中的每一位员工均有较多的弹性晋升机会。(2)晋升的方式:晋升考试一最重要的方式绩效考核2、调动(1)目的习惯组织紧急性的业务需要，配合组织目标而将现有人力资源重新配置。为增加员工的见识、经验与对组织的忠诚度而进行的轮换。解决人员间的冲突，消除组织中的紧张情绪。满足个人需要。(2)程序:熟悉员工状况一一考虑是否调动一一研究如何调动一一实施调动3、降职(1)原因组织缩减人
34、员。对员工的惩处。弥补往常不当的任用基于员工的个人需要。(2)实施原则建立完善的试用制度。调查事实真相。运用书面规定，以示公正与客观。事先通知被降职员工，能够考虑先面对面口头沟通，而后书面通知。4、薪酬福利规划有关概念(1)薪酬,薪酬是组织的员工根据劳动合同，承担义务而获得的来自资方的补偿，是劳动者本身的收入来源，也是其维持生活的要紧经济支柱。(2)福利:福利则是指员工在所获得的薪酬之外享有的利益与服务，其目的在于改善员工生活，提高工作效率。5、薪酬规划(1)薪酬体系基本薪酬津贴奖金(2)薪酬结构:薪酬等级设定薪酬差距设定6、福利规划(1)经济性福利措施：退休金、保险、贷款、子女奖学金(2)娱
35、乐性福利措施：舞会、郊游(3)设施性福利措施：建服务设施-如医院、学校单选：1、()是一个组织中人力资源流淌的最重要的方式。A.晋升B.调动C.降职D.招募2、在进行组织中人员调动时，通常第一步应是().考虑是否调动B.研究如何调动C.熟悉员工状况D.实施调动3、在员工晋升或者调动任用后，通过一段时间的试用，如发现其能力或者资力不能胜任，则以()措施予以补救。A、辞退B.调岗C.培训4、薪酬体系不包含基本（）A.薪酬B.晋升C.津贴5、某公司为员工提供子弟学校，这属于员工福利中的（）.经济性福利措施B.心理性福利措施C.6、某公司为员工提供子女奖学金，属于员工福利中的（A.经济性福利措施B.心
36、理性福利措施C.D.降职D.奖金娱乐性福利措施）娱乐性福利措施D.设施性福利措施D.设施性福利措施（一）人力资源战略与规划的实施1、影响有效实施的因素（1）企业资源的有效配置:首先进行人力资源的培养；人力资源战略规划的基础，战略与规划实施的保证（2）实施方案的明确清晰（3）全员重视与高效执行2、人力资源战略与规划的制定与实施主体人力反E源战略与规划的制定与实力Ik主体内容制定主体实施主体人力资源战略企业高管、HR部门HR部门人力资源战略规划HR部门HR部门人力资源业务规划HR部门及有关业务部门HR部门3、实施要点（1）分解人力资源战略与规划目标人力资源战略与规划目标的时间分解。人力资源战略与规
37、划目标的空间分解。（1）实施方案的执行;指令型：要紧依靠与企业最高领导层对人力资源战略与规划的制定与具体实施方案的确认。指导型：高层对实施方案有最终决策权、要紧充当方案的设计者与实施的指导者合作型：各战略的实施与规划由企业管理层与作业层共同决定C4）总结与反馈4、操纵的必要性（I）解决战略与规划与实施方案制定中出现的问题。（2）习惯人力资源系统外部环境与内部条件的重大变化。（3）防止人力资源战略与规划实施失调。5、操纵的原则（1）客观性：最重要的操纵原则（客观、公正的评价、实事求是）（2）灵活性（3）经济性6、操纵的方式（1）按操纵时间分类:事前操纵事中操纵事后操纵（2）按操纵部位分类:关键操
38、纵全程操纵（3）按参与操纵人员多寡分类M全员操纵专业操纵7、操纵的过程（1）确定操纵目标：由总目标、分目标、具体目标构成。最好的操纵目标是：反映企业人力资源战略与规划所支持的企业的总体进展战略目标。（2）制定操纵标准（3）建立操纵体系（4）衡量与评价实施成果：一致、超过、不足（5）采取调整措施单选：1、下列不属于影响企业人力资源战略与规划有效实施的因素的是（）A.社会风气与企业资源B.企业资源的有效配置C.实施方案的明确清晰D.全员重视与高效执行2、下列选项中，其制定主体与执行主体都是HR部门的是（）A.人力资源战略B.人力资源开发C.人力资源战略规划D.人力资源业务规划3、在下列哪种人力资源
39、战略与规划的实施方式中，高层领导尽管对战略与规划与实施方案具有最终的决策权，但是高层领导者要紧充当的是战略与规划及实施方案的设计者与实施的指导者。（）A.指令型B.指导型C.合作型D.民主型4、人力资源战略与规划的操纵中要遵循多项原则，其中（）是最重要的操纵原则。A.经济性B.灵活性C.客观性D.慎重性5、关于人力资源战略与规划的操纵种类中，不属于按时间分类的一项是（）.事前操纵B.事中操纵C.事后操纵D.全程操纵6、大运会期间为了安全、比赛要紧地段采取交通管制、属于（）.关键操纵B.全程操纵C.专业操纵D.全员操纵（二）人力资源战略与规划的评价及调整1、人力资源战略与规划的评价（1）概念:人
40、力资源战略与规划的评价是通过对企业实施的人力资源战略与规划的内在基础的考察分析，将人力资源战略与规划的预期结果与实际的反馈结果进行比较、推断与分析的管理活动。评价内容人力资源战略与规划的制定基础。人力资源战略与规划的实施。人力资源战略与规划的评价技术手段。（3）评价常用方法会计评价法：将员工视为企业资产、给出员工价值、使用会计原理去评价员工关键指标法：组织绩效的关键量化指标来说明人力资源战略与规划的工作情况人力资源指数法投入产出分析法调查问卷法审计法：以管理层确定的目标为起点。竞争基准法：关键产出列出来、与同行业佼佼者比较（8）目标管理法利润中心法。离任交谈法：广泛使用的离任方法（4）注意事项
41、务必建立综合、科学的人力资源管理的指标体系，选择适当的分项指标并给予其合理的权重，使指标具有代表性、效度与信度。在完整的系统指标体系中，应将各类主观性指标与客观性指标有机结合起来。人力资源战略与规划的评价不存在最佳与万能的方法。人力资源战略与规划的评价应符合经济原则。人力资源战略与规划的评价所提供的信息务必及时而有意义。人力资源战略与规划的评价应有利于采取行动。人力资源战略与规划的工作绩效指标应与企业组织绩效紧密联系。2、人力资源战略与规划的调整（1）调整的内容人力资源战略与规划内容的调整。人力资源战略与规划实施方案的调整。（2）调整的方法纠偏战略分析法：二维坐标、分析内部条件与外部因素对人力
42、资源战略与规划的偏差战略刺激法：管理层对日常事务的关注产生短期行为、使目标无法实现，应采取战略刺激法纠正活动法：通常使用的调整方法应急计划法：事先假设关键因素发生变化时一难以预料的事件，处理的临时替代计划。（3）注意事项根据业务需要提出调整建议。按照一定的程序调整人力资源战略与规划。人力资源战略与规划的调整是动态的。任何改变带来的影响不能失控。单选：1、（）是指用一些测评组织绩效的关键量化指标来说明人力资源战略与规划的工作情况。A.会计评价法B.关键指标法C.人力资源指数法D.投入产出分析法2、被广泛使用的人力资源战略与规划的评价方法是（）A.会计评价法B.利润中心法C.离任交谈法D.人力资源
43、指数法3、先将人力资源工作的关键产出列出来，然后将其与同行业中的佼佼者进行比较，从而进行评价的方法是（）A.竞争基准法B.关键指标法C.目标管理法D.利润中心法4、建立综合、科学的人力资源管理指标体系的过程中，选择适当的分项指标并给予其合理的权重，使指标具有代表性、（）与信度。A.经济B.可行C.效度D.效率5、使用二维坐标，分析在内部条件与外部环境因素影响下人力资源战略与规划实施的偏差的是（）A.战略刺激法B.纠正活动法C.应急计划法D.纠偏战略分析法6、在企业人力资源战略与规划实施中，当管理层对日常事务过于关注，出现短期性行为时，常需要使用（）加以克服。A.战略刺激法B.纠正活动法C.应急计划法D.纠偏战略分析法7、在人力资源战略与规划的实施中，通常使用的调整方法是（）A.战略刺激法B.纠正活动法C.应急计划法D.纠偏战略分析法8、在企业进行人力资源战略与规划的实施中，由于外部环境因素的作用，往往会遇到一些事先难以预料的突发事件，这时需要使用（）A.战略刺激法B.纠正活动法C.应急计划法D.纠偏战略分析法
