中级经济师《人力资源管理》重点知识点汇总.docx

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1、2022年中级人力资源管理重点知识点汇总第一章考点1，动机动机动机有三个要素：决定人行为的方向：即选择做出什么样的行为；努力的水平：即行为的实施程度；坚持的水平：即遇到阻码碍时付出多大努力坚持自己的行为。内源性动机（内在动机）指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为 是有价值的。看重工作本身。如：寻求挑战性的工作机会、获得为工作和组织多做贡献的机会等外源性动机（外在动机）指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而做出某种行为，做出这种行为是为了行为 的结果，而不是行为本身。看重工作所带来的报酬。如：工资、奖金、表扬、社会地位等考点2,需要层次理论一美马

2、斯洛需要层次（1） 生理需要：对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要。（2） 安全需要：主要针对身体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或是 舒适的退休计划）的需要，以免身心受到伤害。（3） 归属和爱的需要：情感、归属、被接纳、友谊等需要（如获得友好和睦的同事关系）。（4） 尊重的需要：内在的尊重的需要（如自尊心、自主权、成就感等）和外在的尊重的需要（如地 位、认同、受重视等）。（5） 自我实现的需要：个人成长、发挥个人潜能，实现个人理想的需要。主要观点(1)人都有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而己。(2)未被满足的需要是行为的主要激励源

3、，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。(3)马斯洛需要层次模型呈三角形，级别由下及上逐层提高，当下一层次的需要在相当程度上得到满 足后，个体才会追求上一层次的需要。(4)分类：基本需要：生理需要一安全需要-归属和爱的需要高级需要：尊重的需要一自我实现的需要应用(1)管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每个层次的需要设计相应的激励措施。(2)管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。(3)该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。评价易于理解；不十分可靠和准确；呆板、不灵活，难以适应复杂多变的实际环境。考点3,双因素理论一兹伯格1、激励因素：指成就感、别人的认

4、可、工作性质、责任和晋升等因素。2、保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。应用：管理者要调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素、使员工不致产生不满情绪，但更为重要的 是要利用工作本身对员工的价值这类激励因素去激发员工的工作热情。考点4： ERG理论奥尔德弗观(1)认为人有三种核心需要：含义对应马斯洛需要层次生存需 要指个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的 物质条件。全部生理需要和部分安全需要”关系需 要指个体维持重要人际关系的需要。部分“安全需要”、全部”归属和爱的需要”和部 分”尊重的需要成长需要指个体追求自我发展的内在欲望。部分“尊重的需要和全部

5、”自我实现的需要”(1)认为各种需要可以同时具有激励作用。(2)提出了“挫折一退化”的观点，认为如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会 加强。优点，ERG理论更为灵活变通，不是僵化地对待各种层次的需要，而是很好地补充了马斯洛需要层次理论的不足，更 全面地反映了社会现实。人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化。ERG理论的变通性尤其有助于说明在文化、环境背景的差异下个体需要的差异。考点5*三重需要理论一麦克利兰认为人有三种重要的需要:含义特点成就 需要指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追 求成就感，寻求成功的欲望。（1） 选择适

6、度的风险。（2） 责任感较强。（3） 希望能够得到及时地反馈。权利 需要指促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重 视争取地位和影响力。亲和 需要指寻求别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。也视被别人接受和喜欢，追求友谊和合作。应用：（1） 在对员工实施激励时，需要考虑员工以上三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。（2） 在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对如何分派工作和职位有重要的意义。考点&期望理论一一弗罗姆主要理论（1） 该理论认为动机是三种因素共同作用的产物：一个人需要多少报酬（效价）；个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望

7、）；个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具性）.效价X期望X工具性=动机（2） 特色：强调情境性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。应用期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。考点&有效推行参与管理的条件（1） 员工应有充裕的时间进行参与。（2） 员工参与的问题必须与其自身利益相关。（3） 员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等。（4） 参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。（5） 组织文化必须支持员工参与。第二章考点1：魅力型领导理论一伯特豪斯领导特质自信、印象管理技能、社会敏感性和共情道德特征（积极

8、）非道德特征（消极）特征使用权力为他人服务使追随者的需要和志向与愿景相结合从危机中思考和学习激励下属独立思考双向沟通培训、指导并且支持下属，与他人分享 用内在道德标准行事为个人利益使用权力提升自己的个人愿景指责或批评相反的观点要求自己的决定被无条件接受单向沟通对追随者的需要感觉迟钝遵循外在道德标准考点2：路径-目标理论伯特豪斯四种领导行为（1） 指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。（2） 支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。（3） 参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。（4） 成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。权变

9、因素两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量：（1） 下属控制范围之外的环境因素：如工作结构、正式权力系统、工作团队等。（2） 下属的个人特征：如经验、能力、内一外控等。考点3,管理方格图罗赫塞1、管理方格的纵坐标是关心人，横坐标是关心任务”。位于坐标 位于坐标 位于坐标 位于坐标 位于坐标(IJ) (9,9) (5,5) (1,9) (9, 1)2、方格中5种基本风格：位置的领导风格称为无为而治，管理者既不关心任务，又不关心人。的领导风格则是既关心任务，又关心人，被该理论认为是最理想的领导风格。的呻庸式“领导风格。的“乡村俱乐部”领导风格，对人极端关注。的任务”领导风格，对任务极端

10、关注。第三章考点1：组织结构设计的定义及参数本质企业员工的分工协作关系。设计目的实现组织的目标。内涵企业员工在职、权、责三方面的结构体系。主要内容（D 职能结构：达到企业目标所需完成的各项业务工作及其比例和关系。（2） 层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。（3） 部门结构：各管理部门的构成、又称组织的横向结构。（4） 职权结构：各管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相互关系。要素复杂性：指任务分工的层次、细致程度。规范性：指使用规则和标准处理方式规范工作行为的程度。集权度：指决策权的集中程度，设计参数(1)特征因素：管理层次和管理幅度：两者成反比，管理幅度起主导作用。专业化程度：

11、职能部门分工的精细化程度。地区分布。分工形式：职能制、产品制、地区制、混合制。关键职能集权程度规范化制度化程度。职业化的程度人员结构。(2)权变因素：组织环境、组织战略、组织技术、人员素质、组织规模、组织生命周期等。考点2：组织设计的类型行政层级式组织形式马克斯韦伯：理想的组织形式就是科层(官僚)制，强调权威与等级，规章与规范。决定因素(1)重视权力等级(2)分工(3)规章(4)程序规范(5)非个人因素(6)技术能力适用范围复杂/静态环境职能制组织一种按职能划分、组织各个部门的组织形式，又被称为“法约尔模型，特点(1)职能分工；(2)直线f谋制；(3)管理权力高度集中。优点(1)有明确的任务和

12、确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们 在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。(2)可以消除设备及劳动力的重复，最充分地利用资源，这种形式也有利于专门 设备的开发和对专家的培养。(3)各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理者注重并能熟练掌握本职工作 的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。(4)每一个管理者都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在 此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定 性。缺点（1） 狭隘的职能观念。（2） 横向协调性差。（3） 适应性差。（4） 企业领导负担重。（5） 不利于培养具有全面素质、能够经营整个企

13、业的管理人才。适用范围（1） 简单/静态。（2） 适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境 比较稳定的企业。矩阵组织形式特点（1） 一名员工有两位领导：（2）组织内部有两个层次的协调：（3）产品部门 （或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。优点（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合；（2）有利于顺利完成规划项目， 提高企业的适应性；（3）有利于减轻高层管理人员的负担：（4）有利于职能部 门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。缺点（1） 组织的稳定性较差：（2） 双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；（3） 机构相对臃肿，用人较多。适用范围（1）

14、 复杂/动态；（2） 适合因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业。事业部制组织形式特点把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下 的分散经营。单独核算、自负盈亏。优点（1） 有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长 远规划；（2） 增强企业的活力；（3） 有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。缺点（1） 容易使各事业部只顾自身的利益，削弱整个公司的协调一致性：（2） 公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。适用范围产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适 应性强的

15、大型联合企业或公司=团队结构形式特点打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。优点提高运行效率、增强灵活性。缺点团队与团队成员原来所属职能部门之间的矛盾、团队内部的考核和激励机制、不同 团队之间的协调与整合等。特点决策集中化程度高，但部门化程度低或根本就不存在，即两头（营销、研发和技术 设计）大，中间（生产制造）小。虚拟组织形式优点灵活性不足公司管理层对公司的主要职能活动缺乏有力的监控。无边界组织形式寻求通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的 团队。第四章考点L战略性人力资源管理的三大工具三大工具内容战略地图指对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具

16、，形象地展示了为确保公司战略得以成功 实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的驱动关系。人力资源管理计分卡指针对为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种财务类和 非财务类目标或衡量指标。量化处理：(1) 各种人力资源管理活动：(2) 人力资源管理活动所产生的员工行为；(3) 员工的行为所产生的公司战略后果及绩效。数字仪表盘能够在计算机桌面上显示的各类图表，它以桌面图形、表格以及计算机图片的形式向领导者 和管理者形象地展示了在公司战略地图上出现的各类活动目前在公司中进展到了什么阶段以 及正在向哪个方向前进。考点2：人力资源战略与不同组织战略的匹配组织战略人力资源战略成长

17、战略内部(1) 招募及甄选压力比较大，培训是全方位、多类型的；(2) 强调内部晋升，绩效管理上更关注结果；(3) 薪酬与结果的联系往往也非常紧密。外部(1) 面临的最大人力资源问题是如何重新合理配置人力资源，维持员工队伍的士气。(2) 招募工作需求不大，但员工重新配置工作压力大，培训工作的重点是文化整合和价值观 的统一。(3) 绩效管理和薪酬管理的重心是如何实现绩效管理实践以及薪酬结构和薪酬水平的规范化 和标准化。稳定战略(1) 保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性、一致性和内部公平性。(2) 对人员招募需求不大，内部员工会有缓慢的晋升，培训主要关注当前所从事工作的需 要。(3)

18、绩效的重点是员工的行为规范以及员工的工作能力和态度，薪酬管理上更重视薪酬的内 部一致性，薪酬决策集中度较高，员工福利水平较高。收缩战略(1)重点解决如何以一种和平、稳定并且代价最小的方式将冗余的人力资源剥离出组织的问 题。(2)如何提高组织在精简和裁员之后留在组织中的员工的士气。(3)培训压力较大，绩效管理重心放在对结果的考核上，薪酬减少固定薪酬部分、增加浮动薪 酬的比重。第五章考点1：人力资源需求预测的主要方法主观判断法经验判断法适用范围：短期预测，以及那些规模较小或经营相对稳定、人员流动率不是很高的企 业。德尔菲法/专家预测法优点：(1)吸取和综合了众多专家意见，避免个人预测的片面性；(2

19、)不集体讨论，匿名进行，使专家作出独立判断：(3)采取多轮预测，经过几轮反复，专家意见趋于一致，具有较高的准确性。【注】(1)专家人数不能太少，至少要2030人；(2)专家的挑选要有代表性；(3)问题的设计要合理；(4)向专家提供的资料和信息要相对充分，从而使他们能够进行预测和判断。定量方法比率分析法基于某种关键的经营或管理指标与组织的资源需求量之间的固定比率关系，来预测未来 人力资源需求的方法。趋势预测法简单的时间序列分析法，根据组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势，来预测组 织在未来某一时期的人力资源需求数量的方法。回归分析法建立人力资源需求数量与其影响因素之间的函数关系，将这些影响因

20、素的未来估计值代入函数，从而计算出组织未来的人力资源需求量。在实 践中经常采用线性回归分析法来进行预测。考点2：人力资源供求平衡的方法分析 1、减少未来出现劳动力过剩的方法方法速度员工受伤害的程度裁员快高降薪快高降级快高职位调动快中等职位分享快中等冻结雇佣低自然减员低提前退休慢低重新培训低2、避免未来出现劳动力短缺的方法方法速度可撤回程度1、加班加点快高2、雇佣临时工快高3、外包快高4、再培训后换岗慢高5、降低流动率慢中等6从外部雇用新人慢低7、技术创新慢低第六章考点1：独选的可靠性与有效性信度重测信度考察测试工具在时间上的稳定性。复本信度复本信度的高低反映了两种复本测试在内容上的等值程度。内

21、部一致性信度它考察了同一项测试中的若干题目是否确实都是在测量同一个内容或特质O（一种很好的测试工具必须具有很好的内部一致性。）考察内部一致性信度的方式：分半信度和同质性信度。评分者信度指不同评价者在使用同一种测试工具时所给出的分数之间的一致性程度。效度内容效度指一项测试的内容能够代表它所要测量的主体或特质的程度.检验：主要采用专家判断法，不太适合对智力、领导能力等较为抽象的特质进行评价。效标效度指一项测试或甄选技术对被测试者的一种或多种工作行为或工作绩效进行预测的准确程度。常用的效标效度：预测效度；同时效度构想效度即一项测试的结果解释某一理论上的假设、术语等构想的程度。影响构想效度的因素：（1

22、） 理论上的构想代表性不足；（2） 构想代表性过宽，以至于包括了无关事物。考点2：心强E测试类型内容能力测试测试一个人是否具有从事一项特定工作的潜在能力。认知能力测试一般认知能力测试（智商）：特殊认知能力测试：针对具体的认知能力（如归纳和演绎能力、语言和理解 力、记忆力、空间关系能力、创造力等）设计的测试。（甄选测试中通常最受关注的是语言理解能力、数学能力和推理能力。）运动和身体能力测试心理运动能力测试；身体能力测试。人格测试人格测量法：自陈量表法，评价量表法，投射法。近年广泛应用的是MBTl人格类型测试和“大五”人格测试。MBTI：从四个两极性的维度（外倾-内倾，感觉一直觉，理性-情感，判断

23、-感知）对人的行为风格进行测 试。“大五”人格：外向性、愉悦性、公正严谨性、神经质性、开放性。职业兴趣 测试霍兰德职业兴趣测试：类型人格倾向适合职业现实 型偏好与具体的物体打交道；喜欢有规则的具体劳动；不适应社会性质职业；从事技能性和技术性的职业研究 型喜欢抽象的、分析性的、独立性的工作缺乏 组织和领导才能从事科学研究类工作以及工程设计类工作艺术 型具有想象力，有创意，偏好模糊、自由和非系统化的活动，厌恶明确有秩序和系统化的活动从事文学艺术方面的工作社会 型合作、友善、善于言谈和社交，观察能力强，喜欢社交，有教导、指点和培训别人的能力和愿望从事教育、咨询企业 型冒险、乐观、自信、精力充沛、有进

24、取心； 喜欢担任有领导责任的工作；喜欢与人争辩；不喜欢从事研究性的活动。适合担任企业领导或行政管理人员常规 1J顺从、谨慎、保守、实际、稳重；喜欢条理 性强的工作：不喜欢自己对事情作出判断和决策。从事办公室事务性工作、图书管理、会计、统计类 工作考点3；评价中心技术测试方 法内容公文筐测试（笔试）优点缺点（1） 适合对应聘管理职位的被测试者进行评价，具有较高的内容效度和效标效度；（2） 操作简单，对场地没要求；（3） 表面效度高，容易得到被测试者的理解和接受。（1） 适合对应聘管理职位的被测试者进行评 价，具有较高的内容效度和效标效度；（2） 操作简单，对场地没要求；（3） 表面效度高，容易得

25、到被测试者的理解 和接受。无领导 小组讨 论无领导小组讨论：采用情景模拟的方式让组求职者进行集体讨论，然后观察他们在讨论过程中的言行。（5-7人，1小时左右的讨论，不指定谁是领导者。）试题：开放式问题，两难性问题，多项选择问题，操作性问题，资源争夺性问题。优点缺点考查被测试者的组织协调能力、口头表达能力、说服 能力，领导能力，人际交往能力以及自信程度、进取 心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点。（I）对测试题目要求较高：（3）对评价者的评分技术要求较高：（3）被测试者可能会有意识的表现和掩饰自己。角色扮 演指要求被测试者扮演一位管理者或者某岗位员工，然后让他们根据自己对角色的认识或担任相关角色

26、的经验 进行相应的语言表达和行为展示的测试方法。【评价中心技术中各种练习衡量的技能举例】技能公文筐训练无领导小组讨论角色扮演领导能力（控制、辅导、影响、足智多谋）问题解决能力 （判断力）VV人际交往能力（敏感性、解决冲突能力、合作能 力、口头沟通能力）行政管理能力（组织能力、规划能力、书面沟通能力）压力承受能力 （自信心）1 1第七章考点1：绩效评价常见误区及应对方法常见误区克服方法1、晕轮效应指对一个人进行评价时，往往会因为对他的某一特 质强烈而清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品 质。消除评价者的偏见；尽量选择与工作绩效相关的评价因素，从而消除因 评价者偏见对员工绩效考核的影响。2、趋中倾

27、 向指有些评价者由于不愿意得罪人或所辖范围过大， 很难全面了解所有员工工作表现时，将员工的考核 分数集中在某一固定范围的变动中，使评价的结果 缺少好与坏的差异。评价者要密切地与员工接触、彻底与评价标准做对 比，全而准确了解被评价者的工作情况；采取强制 分配法、排序法等非系统的绩效考核方法。3、过宽或过 严倾向过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。原因：主管人员采取了主观评价标准，忽略了客观 标准。选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色 互换培训；采取强制分配法消除评价误差。4、年资或职 位倾向评价者倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较 高的被评价者较高的分数。原因：管理者主观意识太强。通

28、过各种方式使评价者建立”对事不对人”的观 念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行 评价。5、盲点效应评价者难于发现员工身上存在的与评价者自身相似 的缺点和不足。将更多类型的考核主体纳入考核，化解评价者评价 结果对员工绩效的完全决定作用。6、刻板印象个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影 响。注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特 征。7、首因效应据第一印象去判断一个人。多角度考核。8、近因效应指最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡 之前产生的各种因素。在进行绩效考核前，先由员工进行自我总结，以便 使评价者能够全面地回顾被考核人员在整个绩效考 核周期内的表现。考点2,绩效管

29、理工具1、目标管理法优势分析劣势分析(1)有效性。(2)启发了员工自觉性，调动了员工积极性。(3)操作比较容易。(4)比较公平。(1)倾向于聚焦短期目标。(2)目标管理法的假设之一是认为员工是乐于工作的，这种过分乐观 的假设高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性。(3)可能增加企业的管理成本。(4)目标有时可能难以制定。2、标杆超越法优势分析(1)有助于激发员工、团队的潜能，提高企业的绩效。(2)促进企业经营者激励机制的完善。劣势分析容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，导致企业失去自身的特色。一旦标杆的选取出现偏差，可能导 致自身经营决策的失误。3,关键绩效指标法注意事项(1)关键绩效指标的

30、数量不宜过多。(2)同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。(3)关键绩效指标要彻底贯彻企业战略的重点。优势将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起，自上而下地确定各个级别的绩效目标，能够将 企业 目标和个人目标很好地整合在一起。劣势(1)对某些职位，设计关键绩效指标比较困难。(2)缺少完整的对操作有指导意义的指标框架体系。4、平衡计分卡法概念及内涵着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效，即客户角度指标、内部流程角度指标、一学习与发展角度指标、财务角度指标。(财务角度指标关注企业已采取行动所达到的结果，另外三个方面的指标用来补充财务角度指标。) 适用：企业战略进行重大调整的时期。注意

31、事项（1） 高层管理者需要枳极参与平衡计分卡的实施，多与下级沟通；（2） 防止平衡计分卡使用目的的单一，它不仅是一种绩效考核管理方法，更是一种战略管理工（3） 要律慎选择考核指标；（4） 要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性。优势（1） 消除了财务指标一统天下的局面；（2） 从企业战略层面考虑问题，并揭示了四个考核角度之间的因果关系；（3） 实现了评估系统与控制系统的结合；（4） 迫使管理者将所有重要绩效指标放在一起综合考虑。劣势实施成本高第八章考点1：战略性薪酬管理核心：在企业不同战略下做出的一系列的战略性薪酬决策1、适用于不同发展战略下的薪酬管理发展战略特点薪酬方案成长战略关注市场开

32、发、产品开发、创新等内容企业与员工共担风险、共享收益。短期来看，基本薪酬低，变动薪酬高。长期来说，实行奖金或股票 选择权等计划。稳定/集中战 略强调市场份额或运营成本薪酬决策集中度高，薪酬确定以员工从事的岗位本身为准；薪酬结 构上基本薪酬和福利所占的比重较大；薪酬数额采用跟随或略高于市场平均水平，长期内不会有大的增 长。收缩/精简战 略企业面临困境将企业经营业绩与员工收入挂钩。基本薪酬所占比例低，尝试股份 所有权计划，鼓励员工共担风险。2、适用于不同竞争战略下的薪酬管理竞争战略特点薪酬方案创新战略强调产品在市场上的领袖地位及客户满 意度。注重对产品创新、技术创新和生产方法创新，给予足够的报酬或

33、 奖励；基本薪酬以通行水平为准且略高于市场水平。成本领先战 略企业追求效率最大化、成本最小化。薪酬整体水平比竞争对手的薪酬相对低：基本薪酬比例低，奖金 所占的比重较大客户中心战 略强调客户满意度。根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬；根据客户对 员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金。3、全面薪酬战略（1）含义：以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续性的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员 工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。（2） 特点：更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。（3）建立步骤：评价薪酬的含义。制定与企业战略相匹配的薪酬决策。执行战略性薪

34、酬决策。对薪酬系统的 匹配性进行再评价。考点2,职位评价方法优点缺点适用范围排序 法简单易行，成本较低，而且易于与 员工沟通。主观成分很大；只能确定职位的序 列，不能确定所排序的职位之间的相 对价值。规模较小、结构简单、职位类型较 少而且员工对本企业各项职位都较 为熟悉的企业。分类口简单、容易解释、等级结构能真实 地反映有关企业的结构。等级定义比较困难，存在较大的主观 因素。职位类别较为简单的小型企业。要素 计点 法更为精确，评价结果更容易被员工 所接受，同时允许对职位之间的差 异进行微调。设计与实施都比较复杂大规模企业中的管理类职位因素 比较 辽较为完善，可靠性高，同时，也使 不同的职位之间

35、更具可比性，且可 由职位内容直接求得具体薪酬金 额。评价体系设计复杂，难度较大，成本 较高。同时，由于这种方法不易理解， 因此，员工对其准确性和公平性容易 产生质疑。处在劳动力市场相对稳定环境下的 规模较大的企业。考点3：上市公司股票期权计划内容激励范围和对象激励对象：上市公司的董事、高级管理者、核心技术人员或者核心业务人员，以及公司认为应 当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工，但不应当包括独立董事和监事。 外籍员工任职上市公司董事、高级管理者、核心技术人员或核心业务人员的，可以成为激励对 象。单独或合计持有上市公司5%以上股份的股东或实际控制人及其配偶、父母、子女，不得成为激

36、 励对象。【注】激励对象不能同时参加两个或两个以上上市公司的股权激励计划。激励制度上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累积不得超过公司股本总额的10%股票来源公司发行新股票；通过留存股票账户回购股票；从二级市场购买的股票。资金来源上市公司不得为激励对象依股权激励计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务资 助，包括为其贷款提供担保。股票期权时间规定授权日：必须是交易Fh不得是下列期间：定期报告公布前30日、重大交易决定过程中及 该事项公告后2个交易日等待期：期权授予日一首次可以行权不少于1年有效期：从授权日计算不得超过10年。(股票期权、股权激励计划)行权期：必须是交易日，应

37、当在公司定期报告公布后的第2个交易日，至下一次定期报 告 公布日前10个交易日内行权。行权价格考虑因素：要对激励对象形成激励与约束；具有可操作性；对原股东权益的影响。执行方式现金行权、无现金行权、无现金行权并出售考点击员工持股计划特点持股人或认购者必须是本企业的员工员工所认购的股份在转让、交易等方面受到一定的限制。原则依法合理的原则。自愿参与的原则。风险自担的原则。种类(1)杠杆型员工持股计划：利用信贷杠杆来实现。(2)非杠杆型员工持股计划：“股票奖金计划”。主要内容(1)激励对象：在企业工作满一定时间的正式员工；公司的董事、监事、经理；企业派往投资企业、代表处工作，劳动人事关系仍在本企业的外

38、派人员；企业在册管理的离退休人员=(2)员工持股计划的持股期限和持股规模：每期员工持股计划的持股期限不得低于12个月，以非公开发行方式实施员工持股计划的持股期限不 得低于36个月。上市公司全部有效的员工持股计划所持有的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%；单个员工所获股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的1%。【注】对于员工持股的比例：要明确界定员工持股占企业总股本的比例，一般不宜超过20%o要明确界定企业内部员工持股额度的分配比例，一般企业高管人员与一般职工的认购比例不宜拉得太 大，原则上控制在4： 1的范围之内。第九章考点1:培训与开发效果评估评估内容1、反应评估：对培训内容

39、、方法、形式、培训师、设施的满意度等。易于进行，是最基本、最常用的 评估方式。常用方法：访谈、问卷调查(最普遍)2、学习评估：测定被培训者的学习获得程度，关注“学到了什么”方法：知识一笔试；技能一实际操作；态度一自我评价的态度量表3、行为评估：考查知识运用程度，关注行为是否改变。方法：而谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表。最常用：行为评价量表。4、结果评估：计算培训创造出的经济效益。硬指标：产出、质量、成本、时间等：容易计算。软指标：工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等；难以量化，比较主观。5、投资收益评估：计算投资回报率。往往很难实施。评估方法(1)控制实验法：最规范，用实验方法评估。

40、通过采集相关数据(产量、销售增长量等)确定员工绩效 的提高是否确实是由培训引起的。优点：可以提高评估的准确性和有效性。缺点：操作比较复杂，费用高；不适用于管理技能等难以量化的评估。(2)问卷调查法：实际工作中常常采用。调查内容：受训人员对培训与开发项目的看法；所学的知识、技能：应用所学的新知识的能力：培训与 开发的目标是否达成。评估报告内容包括概要、项目背景、评估目的、评估方法、评估内容与效果、结论和建议等考点久职业生涯锚类型特点技术/职能能力型强调技术ZW能等业务工作；拒绝一般管理工作，但可以在技术/职能领域管理他人；追求在技术硼能区域的成长和不断提 高。适合职业：工程技术、营销、财务分析、

41、系统分析等管理能力型追求一般性管理工作，且责任越大越好；有强烈的升迁动机，以提升等级和收入作为衡量成功的标准；具有分析能力、人际沟通能力和情绪控制能力的强强组合各类组织管理者；对组织有极大的依 赖性。安全/稳定型追求安全稳定的职业前景是最大的驱动力和价值观。两类安全取向：职业安全：给定组织中稳定的成员资格情感安全：熟悉环境里稳定有保障的职业自主独立型选择职业时不放弃自由为第一需要。追求能够施展个人才能的工作环境，最大限度摆脱组织的约束，但有很强的职业承诺。有强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们工作的最大动力。冒险精神是另一个非常明显的特创造型征。创造欲使他们标新立异，并为此做好冒险的准备。第十

42、章考点1：劳动关系特征劳动关系最主要的特点：从属性。劳动关系形式上平等，实际不平等。运行过程：在劳动的过程中实现的。运行的空间范围：工作场所或雇佣单位。所涉及的具体内容：表现为劳动者和雇佣的权利与义务。冲突与合作形成劳动关系运行的两种基本形式O主体劳动者劳动者是被用人单位依法雇用（录用）的人员，不包括自雇用者；劳动者是在用人单位管理下从事劳动的人员；劳动者是以工资收入为主要生活来源的人员；劳动者仅限定在国家劳动法律所规定的范围之内。工会工会的划分：（1） 按工会的组织结构形式划分：职业工会、产业工会、总工会：（2） 按工会的层级划分：企业工会、区域性（或地方性）工会、全国性工会。工会是自愿结合

43、的工人阶级的群众组织，中华全国总工会及其下工会体系是我国唯一合法的工会组 织。用人单位用人单位包括：企业：指包括国有企业、集体企业、外商投资企业、私营企业等依法成立、进行生产经营活动的 各类经济组织。个体经济组织：指雇工7人以下（包括7人）的个体工商户。民办非企业单位：指企业事业单位、社会团体和其他社会力量以及公民个人利用非国有资产举办 的，从事非营利性社会服务活动的社会组织。国家机关：包括国家权力机关、国家行政机关、司法机关等。事业组织：指为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的、从事 教 育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。社会团体：指中国公民自愿组成、为实现成

44、员共同意愿、按照其章程开展活动的非营利性社会组 织。雇主组织主要形式：行业协会、地区雇主协会、国家级雇主联合会。雇主组织的主要作用：参与集体谈判。同工会进行谈判、签订集体协议、协调劳动关系，是雇主组织发展的最基本原 因，也是雇主组织最基本的功能。参与劳动立法和政策制定。在劳动争议处理过程中向其成员提供法律服务。通过雇主组织的培训机构为会员企业提供培训服务。(1)劳动关系的规制者。(2)劳动关系运行的监督者。政府(3)劳动争议的重要调解仲裁者。(4)劳动关系重大冲突的控制者。(5)协调劳动关系制度和机制建设的推动者。第十一章考点1：劳动力市场的概念与特征概念宏观含义：由各种各样的局部性或单一性劳动力市场构成的一个总劳动力市场体系。微观含义：指特定的劳动力供求双方在通过自由谈判达成劳动力使用权转让的合约时