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1、公司商务管理规定1 总则1.1 目的和依据为疏通各级商务管理通道，规范商务管理工作，提升商务管理效率，依据中华人民共和国相关法律法规及总公司项目管理手册、合同管理手册、项目管理达标手册等，特制订本管理规定。1.2 适用范围本规定适用于XX有限公司及其所属公司、分公司开展商务管理工作。1.3 术语定义1.3.1 公司：指具有独立法人资格的子公司，包括一公司、三公司、五公司、六公司、安装公司等号码公司。1.3.2 分公司：指非法人分支机构。包括号码公司的分公司、局属区域公司、局属区域公司的分公司，其中局属区域公司履行公司职责。133号码公司、局属区域公司对直接管辖的项目，履行分公司职责，对下属分公
2、司管辖范围内的项目履行公司职责。2 职责分工2.1 局商务管理部职责2.1.1 制定、修改商务管理规定、办法、手册等；2.1.2 督促、指导局属单位商务管理工作的开展；2.1.3 组织、实施商务管理工作及项目目标责任检查、考核；2.1.4 分析、评估局属单位商务管理工作情况；2.1.5 收集、整理局属单位商务管理相关资料；2.1.6 参与、指导局及局属公司大型项目投标报价；2.1.7 组织、实施对公司总经济师的培训；2.1.8 完成局领导交办的其他工作。2.2 公司商务管理部职责2.2.1 编制本公司商务管理相关规定、办法、实施细则等；2.2.2 参与项目投标工作，组织编制投标成本、投标商务策
3、划，参与合同谈判；2.2.3 参与本单位分供方招标、合同谈判、签订等工作；2.2.4 督促、指导下属单位及部门商务管理工作的开展，定期召开经济活动分析会，跟踪，检查管理纠偏情况；2.2.5 制定本单位结算计划，签订本单位结算责任书，参与重大经济签证谈判，参与解决重大结算争议；2.2.6 组织实施对下属单位及部门商务管理工作检查；2.2.7 考核、分析、评估下属单位及部门商务管理工作情况；2.2.8 收集、整理、上报商务管理相关资料；2.2.9 组织、实施对下属单位总经济师、商务骨干的培训；2.2.10 完成公司领导交办的其他工作。2.3 分公司商务管理部职责2.3.1 落实项目商务管理责任，做
4、好项目成本测算，制定项目责任成本；2.3.2 组织编制或指导项目编制施工图预算及补充施工图预算；2.3.3 指导项目编制项目商务策划和项目计划成本；2.3.4 做好计划管理，参与分供商招标，参与合同谈判；2.3.5 做好合同管理，监督合同履行，解决合同执行中存在的问题；2.3.6 做好项目签证索赔、产值报量、分包分供及总包结算工作的跟踪、指导、督促工作；2.3.7 组织召开分公司经济活动分析会，做好项目成本风险分析、预警及纠偏指导工作；2.3.8 收集、整理、上报商务管理相关资料；2.3.9 组织、实施对分公司商务人员的培训；2.3.10 完成分公司领导交办的其他工作。2.4 项目商务部职责2
5、.4.1 开展项目商务管理工作；2.4.2 编制项目商务策划，完成商务策划目标；2.4.3 编制项目计划成本，实施项目成本控制；2.4.4 根据签证索赔策划实施项目签证索赔；2.4.5 组织召开项目成本分析会，协助做好成本纠偏工作；2.4.6 做好施工图预算、过程产值确权及分供结算、总包结算等预结算工作；2.4.7 收集、整理、上报项目商务管理相关资料；2.4.8 完成项目经理交办的其他工作。3 管理内容3.1 商务管理工作范围及内容3.1.1 商务管理工作范围商务管理工作涵盖从公司、分公司到项目，从投标到工程交付至收回全部工程款的所有经济活动，贯穿各级管理单位、管理部门及相关管理人员。3.
6、1.2商务管理工作内容商务管理工作包括投标报价、合同洽商及管理、商务策划、成本测算、分供方选择与管理、过程成本管控、产值报量、签证索赔、结算清欠、资金收付等内容。3.2商务管理工作组织机构3.2.1 机构设置工程局1I号码公司区域公司I:Ii=-1分个司J分个司项目部项目部项目部图1商务系统管理组织架构图3.2.2 机构建设局属各单位应建立健全从公司、分公司到项目经理部的商务管理工作组织机构，有商务管理工作主管领导和对应的业务部门，明确各业务部门的工作内容和工作职责。3.2.3 局商务管理工作机构局商务管理部是全局商务管理工作的业务主管部门。3.2.4 商务管理工作责任人各单位总经理是商务管理
7、工作的总负责人，对本单位的商务管理工作负总责。总经济师是商务管理工作的主管领导，负责安排、落实商务管理工作，对总经理负责。部门经理和项目商务经理是商务管理工作的具体负责人，负责完成商务管理工作的一切事务。3.3投标商务管理3.3.1 投标工作流程信息跟踪一信息上报一工程背景考察一购买招标文件一拟定询价清单一编制投标成本一制定投标策略一编制投标文件一评审投标文件f封装投标文件一递交投标文件一参与开标一中标一签订合同一投标总结332商务标书编制部门公司/分公司商务管理部是商务标书编制的主要部门，应在公司/分公司投标小组领导下协同市场部、技术部、物资材料部等部门，完成投标成本和投标报价书的编制工作。
8、3.3.3 投标报价编制依据3.3.3.1 国家或省级行业主管部门颁发的计价办法、计价定额、相关标准、规范及实施细则等；3.332 招标文件、工程量清单及其补充通知、图纸释疑纪要；3.333 工程设计文件及相关资料；333.4投标项目工程特点、施工现场及周边情况、施工组织设计及施工方案；333.5工程造价管理机构发布的工程造价信息、市场价格信息；3.336政府部门收取的规费等其他相关资料；33.3.7股份公司及本企业关于投标报价的相关规定。3.3.4投标报价工作内容3.3.4.1 做好投标人员分工，明确工作内容，制定工作完成时间，保证投标报价工作有序开展；3.3.4.2 认真审核招标图纸和招标
9、文件，分析、厘清影响投标因素；334.3分析主要商务条款。包括价格组成体系，价格调整原则，索赔发生和成立的条件（包括明示或默示条款）及可能隐藏的索赔机会（如文本矛盾导致的索赔机会、设计缺陷导致的索赔机会及能否创造索赔机会等），工程款的确认时间、支付时间、支付比例；竣工结算时限、尾款支付时间及比例等；3.344了解投标项目所在地相关情况。包括地理环境、人口规模、政府部门编制的发展规划、行业主管部门的工作作风、政府收取的各项费用、税收政策、建材资源及供应状况、设备材料价格及其波动情况等；334.5 了解发包人及其投标项目相关情况。包括发包人资信、经营状况、本项目资金来源、发包人融资能力及其投标项目
10、审批情况、社会效益、盈利能力、抗风险能力等；334.6 编制投标成本，分析投标形势，确定投标价格，完成商务标书编制工作；334.7 7建立投标台账，完成投标总结。3.4合同管理3.4.1 合同签订合同签订应遵循法律法规相关规定，对工程承包范围、质量、工期、计量计价、工程款办理时间/支付时间/支付比例/支付方式、签证索赔、结算时限、违约责任等条款要约定清晰。暂时不能在合同签订时明确的条款要作为重点管理内容，做好交底，施工中寻找机会再予以纠正。3.4.2 合同交底3.4.2.1 公司/分公司负责投标报价、合同签订工作的业务部门应在合同签订后对签约项目的项目经理、商务经理等主要人员进行一级交底。交底
11、内容包括合同主要控制条款、风险点、亏损点、重难点、二次经营等及工程背景、前期投标、谈判、签约等过程中合同未体现的与工程管理有关的主要问题。3.4.2.2 项目经理、项目商务经理应在公司/分公司一级交底完成后组织项目主要管理人员进行二级交底，交底内容主要针对工程施工重、难点。同时应将合同的工作内容进行责任分解，明确相关工作责任人。3.423分包分供合同交底参照主合同交底进行。3.4.3 合同台账及资料3.4.3.1 建立健全合同管理台账，注重合同资料的收集、归档工作。合同资料包括：项目经理部收发的所有函件、信件、文书、电报、传真、会议纪要及录音、照片、视频等影像资料，要注意合同资料的合法性和有效
12、性。343.2熟悉合同条款，做好合同履约工作。当业主违约时要及时依据合同约定做好维权工作。3.5商务策划管理3.5.1 商务策划编制部门公司/分公司商务管理部是商务策划组织、指导、编制的主要部门，负责组织编制项目投标阶段商务策划、签约阶段商务策划；指导项目编制施工阶段商务策划、结算阶段商务策划。3.5.2 商务策划编制依据及目的商务策划应依据招标文件、主合同条款等，以利于中标、工程施工，保障履约为前提，通过分析招标文件及合同中的盈利点、亏损点及风险点，制定开源与节流、签证与索赔、化解风险等管理措施，实现扭亏为盈、降本增效的目的。3.5.3 商务策划交底与管理公司/分公司商务管理部应做好商务策划
13、的交底与管理工作，根据项目实际情况，以整体策划、动态管理、阶段调整、重在落实为准则；以盈利点、亏损点、风险点和化解风险、降本增效为中心，指导、督促项目编制施工阶段和结算阶段商务策划，根据商务策划内容做好商务管理工作。3.5.4 投标阶段商务策划项目投标前应编制投标商务策划（或投标策划），投标商务策划由公司/分公司相关业务部门编制。投标商务策划中应明确投标总负责人、商务标负责人、技术标负责人、投标保证金的递交时间及责任人、商务及技术标的会审时间、投标文件封装及投递时间。对商务风险、合同风险、工程进度、技术、现场等风险进行评估，编制投标成本、分析盈亏点、分析现金流，针对亏损点，制定投标策略及应对措
14、施。3.5.5 签约阶段商务策划签约阶段商务策划由公司/分公司相关业务部门编制，对项目经济风险、垫资风险、工期风险、法律风险进行分析策划。3.5.6 施工阶段商务策划3.5.6.1 项目施工阶段商务策划是项目化解风险、实现效益最大化的保证，公司/分公司应加强项目商务策划管理，指导项目做好商务策划。3.5.6.2 项目经理部应根据施工合同、施工图纸、公司/分公司编制的签约阶段商务策划，在项目开工后一个月内，组织项目相关部门人员编制完成项目施工阶段商务策划。项目商务策划应报公司/分公司商务管理部审核，经分管领导审批后执行。3.5.63项目商务策划应以投标文件、施工图纸、主合同为基础，紧密围绕“三点
15、”（盈利点、亏损点、风险点）、“两线”（化解风险、降本增效）开展，制定具体措施，明确责任人。3.5.6.4项目商务部应对项目背景、合同主要条款、过程管理重点等进行梳理，建立商务管理台账。357结算阶段商务策划1.1 .7.1项目经理部应在开工时进行总体结算策划，明确项目各部门的结算责任，制定过程结算资料的检查制度、移交制度，防止资料遗失影响结算进程。1.2 .7.2公司/分公司应根据项目情况制定结算目标，项目经理部在工程项目即将完工前组织项目相关人员分析施工过程中未解决的相关问题，根据公司下达的结算目标，参照企业达标指引样本编制项目竣工结算策划，制定结算完成时间表，落实责任人，确保结算按期完成
16、。1.3 项目竣工结算策划须报公司/分公司商务管理部审核，经分管领导审批后执行。1.4 成本管理1.4.1 成本主管部门及其管理工作公司/分公司商务管理部是公司/分公司工程项目成本管理的主管部门。成本管理工作包括：制定项目责任成本、项目材料消耗率，测算项目重要施工节点成本利润指标，落实项目成本责任；做好项目风险分析及预警，注重过程风险管理；组织召开公司/分公司经济活动分析会（至少每季度召开一次）；定期检查、分析、考核、评价项目成本管控情况；指导项目制定成本纠偏措施，跟踪项目成本纠偏过程等。1.4.2 投标成本公司/分公司商务管理部负责编制投标成本。招标文件、招标图纸、施工方案、投标项目所在地建
17、筑市场环境是影响投标成本及投标价格的重要因素。投标成本应综合考虑业主对工期、质量和材料品牌的要求；了解付款条件及企业自身资金情况；分析招标清单、招标图纸的完善程度；掌握项目所在地建筑资源的供应状况（供应能力及供应模式）及政府管理部门的管控能力等。1.4.3 责任成本项目中标后，公司/分公司商务管理部应负责测算中标项目各项费用指标，制定项目责任成本。1.4.4 计划成本项目经理部应根据公司/分公司下达的责任成本，组织项目商务部门、技术部门、施工部门、材料物资等部门在公司/分公司责任项目下达后两个月内编制完成项目计划成本。1.4.5 成本动态管理当市场环境与施工条件变化不大时，责任成本与项目计划成
18、本应相对固定，不宜调整。若施工期间市场环境及施工图纸变化较大时，责任成本及项目计划成本应根据实际情况进行相应调整。1.4.6 过程成本管理1.4.6.1 商务部应配合项目其他部门做好成本的计划管理和现场管理。包括：施工项目劳务及专业分包招标/进场计划管理；施工项目材料采购/进场计划管理；施工项目资金收付计划管理；劳务及专业分包现场成本管理；材料成本控制现场管理；施工机械设备及间接费用现场管理等。366.2项目商务部应做好项目成本数据的收集、整理工作，建立健全成本管理台账；及时收集成本资料（每月收集），定期（每月）进行成本分析，其中基础施工完成、地下室结构完成、主体结构完成等施工节点应有专项成本
19、分析。3.663项目商务部应在项目经理组织下，定期召开项目成本分析会，项目成本分析会应每月召开一次，因特殊原因不能每月召开时，至少保证每两个月召开一次。主要大节点施工完成时还应召开主要节点成本分析会。3.6.7完工成本项目商务部应在工程（或合同约定的竣工节点）完工后1个月内锁定项目竣工（或合同约定的竣工节点）成本，包括劳务成本、材料成本、设备租赁成本、专业分包成本等。项目商务部编制的完工成本，是公司/分公司审核项目总包合同结算的依据。3.7预算报量管理3.7.1 施工图预算管理公司/分公司商务管理部应在业主提交施工图纸或阶段施工图纸两个月内完成或组织、督促项目经理部完成施工图预算。3.7.2
20、产值报量管理部门公司/分公司商务管理部应监督项目报送业主产值及对分承包商的工程计量、核对、确认工作。当甲方确认产值低于实际完成产值时，公司/分公司商务管理部应及时组织相关人员与业主进行沟通，及时纠正。3.7.3 产值报量工作内容3.7.3.1 项目商务部应指定专人负责产值报量工作，协调项目其他部门做好产值报量资料的收集、整理工作，确保产值报量工作正常进行。3.7.3.2 项目商务部要按时向甲方报送产值报表，及时完成产值确认，确保甲方审批产值与实际完成产值相符。372.3 项目商务部应在收到业主确认产值后及时报送项目财务，并定期与项目财务进行核对，协助财务做好项目收款工作，确保收款比例符合合同约
21、定。372.4 产值报量台账项目商务部应建立健全报送业主产值台账，建立健全分供商月度产值结算台账，按时上报公司/分公司商务管理部。公司/分公司商务管理部应根据项目实际完成产值、报送业主产值及业主审批确认产值台账，掌握项目确权情况，对项目存在的潜在风险进行评估，找出原因，及时化解。3.8 签证、索赔管理3.8.1 签证、索赔管理部门公司/分公司商务管理部是项目总分包签证、索赔的主管部门，应充分掌握项目签证、索赔情况，指导项目做好签证、索赔工作，参与解决项目签证、索赔争议。3.8.2 签证、索赔工作内容项目商务部应指定专人负责办理签证、索赔工作，建立健全签证、索赔台账；协同项目其他部门做好总分包签
22、证、索赔资料的收集、审核工作；在合同约定期限内完成总包签证、索赔的报送、核对、确认工作；审核分包签证、索赔事项，及时上报公司/分公司商务管理部，根据公司/分公司审核意见做好分包签证索赔工作。3.8.3 签证、索赔工作原则3.8.3.1 签证工作应遵循“月结月清，发生一次，办理一次”的原则。减少总签证，杜绝“算总账”的现象。3.832索赔工作应遵循“索赔资料，动态跟进”的原则。及时搜集相关资料，为最终成功索赔做好准备工作。3.9 结算管理3.9.1 结算管理部门公司/分公司商务管理部是项目总分包结算主管部门，应针对不同项目制定总分包结算工作安排及项目总包结算目标，负责与项目签订总包结算目标责任书
23、，动态跟踪结算进度，督促、指导项目结算，建立竣工项目总包结算台账，考核、评价项目结算完成情况。3.9.2 结算责任人项目经理是项目结算第一责任人，负责组织项目商务及相关部门完成与业主单位、分包单位的过程结算、竣工结算。3.9.3 结算资料搜集项目经理部在施工过程中应高度重视总包合同的结算工作，要本着“竣工结算过程办”的原则，按照各级管理要求，明确资料搜集的责任人，做好工程经济资料的整理汇编，确保资料与工程同步，资料齐全，合法有效，掌握结算主动权。3.9.4 结算报送3.9.4.1 项目经理部应根据公司/分公司下达的结算工作安排及总包结算目标，制定结算计划，按计划完成总包结算的编制、报送及核对工
24、作，完成分包、分供结算工作。3.942 向外报送的竣工结算资料须报送公司/分公司商务管理部审核，经总经济师确认后方可报送相关单位。3.943 向外报送的工程结算书必须经相关单位有效签收人签收，并留存记录。项目经理、商务经理要及时跟进，追踪结算审核进度。遇重大分歧，及时上报公司/分公司协调处理。1.1.5 结算终审及用印公司/分公司总经济师是项目结算最终审核人。项目经理部办理的总分包结算须经公司/分公司总经济师签字确认后，方可报送公司/分公司总经理确认并用印。1.1.6 结算资料归档总分包结算原始资料及结算书正副本，应在相关结算完成后的15天内移交公司/分公司商务管理管理部统一保管，并建立健全移
25、交台账。3.10 资金管理3.10.1 资金支付管理公司/分公司商务管理部对项目资金支付具有参与管理、监督审核的责任。公司/分公司总经济师应对项目支付的工程款进行审核，不经公司/分公司总经济师签字确认的款项不得进入下一环节的审批流程。3.10.2 资金策划项目经理部应在项目开工后一个月内，组织项目相关人员根据施工总体进度计划安排，测算项目主要节点现金收入和支出，做好资金统筹安排。编制的资金策划应报公司/分公司商务管理部，经公司/分公司相关部门共同审核，并经分管领导审批后执行。3.10.3 资金管理原则项目商务部应协同项目其他部门做好项目月度资金收付计划。项目资金管理应符合“以收定支”原则。资金
26、支付应与资金计划相符，没有支付计划的款项不得支付。3.11 资料管理3.11.1 公司/分公司资料管理公司/分公司商务管理部应督促项目做好资料收集工作，做好重要商务资料的存档管理工作，定期检查项目商务资料。3.11.2 项目资料管理项目商务部应指定专人负责商务资料的收集、整理、归档工作，资料管理应遵循及时性、合法性原则。重要的商务资料原件应上报公司/分公司商务管理部归档保存。3.12 商务工作总结3.12.1 过程总结项目商务经理应在项目过程管控中，做好项目各阶段管理成果的对比工作。及时总结现场成本管理的优点及不足，通过项目成本分析会、公司/分公司经济活动分析会等形式进行阶段汇报。3.12.2
27、 竣工总结3.12.2.1 工程竣工交付或结算完成后2个月内，项目商务部应在项目经理组织下，协同项目其他部门完成项目成本还原工作，总结项目商务管理工作，分析效益来源，提炼项目商务管理经验。公司/分公司根据项目成本还原情况，及时组织对项目进行审计，分析项目成本效益，落实项目成本效益考核指标。3.12.3 .2公司/分公司商务管理部应保存供分析及考核的资料1）工程合同及补充协议2）工程项目竣工定案结算书，业主审批产值、已收取的工程款及支付分包分供工程款等相关台账，工程签证、索赔资料及相关台账；3）公司/分公司与项目签订的责任书，公司/分公司下达的责任成本，项目编制的计划成本、项目各阶段成本测算书；
28、4）劳务分包、大型机械租赁（采购）、物资采购、架料租赁（采购）、专业分包合同、分包分供结算资料等；5）项目月度、季度、节点成本分析资料，成本效益总结、报告等；6）公司/分公司已支付分供商工程款台账及相关凭证资料；7）项目完工总结资料。3.13 商务培训局商务系统培训工作分三个层级进行，各级培训时间一般每月一次，不能少于两月一次。培训形式不拘，具体内容详见中国建筑第四工程局有限公司商务人员专项培训制度。3.14 检查与考核3.14.1 公司/分公司对项目商务工作的检查3.14.1.1 公司/分公司应根据本管理规定制定本单位商务管理实施细则及商务管理工作的检查与考核办法；3.14.1.2 公司/分
29、公司应围绕相关管理要求，做好过程监督、检查，建立健全管理、检查台账，接受上级部门检查；3.14.1.3 公司/分公司编制的商务管理检查与考核办法中应将商务管理考核结果与项目管理责任书的绩效工资、效益奖金挂钩。3.14.2 局总部的检查3.14.2.1 局商务管理部将定期或不定期组织对公司/分公司商务管理工作进行检查。检查内容包括：公司/分公司商务管理部履职情况。包括：是否编制了商务管理实施细则及项目商务管理工作检查与考核办法；公司/分公司编制的项目中标商务策划及计划成本的编制情况；公司/分公司落实项目商务管理责任情况；公司/分公司对商务人员开展培训的情况；公司/分公司对项目成本的过程管控、产值报量管控、签证索赔管控、过程及竣工结算管控；公司/分公司对项目成本效益考核情况等。3.14.2.2 局商务管理部每月定期收集项目相关报表，根据报表情况定期或不定期进行项目商务管理工作检查，检查内容包括本规定中要求项目完成的工作内容。4附则4.1 本规定的制定及修改由局商务管理部负责，未尽事宜，执行公司相关管理规定。4.2 本规定最终解释权归局商务管理部。4.3 本规定自下发之日起执行。
