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1、余世维成功经理人培训课件目录讲师介绍2课程表3第一章传统经理人的迷思4第二章领导智商(LeaderShiPIQ)18第一节更好、更快、更省18第二节如何成为引爆专家24第三节群体中的个别差异26第三章领导情商(EXeCiItiVeEQ)30第一节绪论：领导能力的剧变30第二节职场内的情绪一一当时与现在32第三节管理智商如何运作36第四节管理智商的十项特质38第四章企业文化42第一节组织文化的构造及形成42第二节组织文化的传播及学习47讲师介绍余世维博士学历：美国佛州诺瓦大学公共决策博士美国哈佛大学企业管理博士后研究英国牛津大学国际经济博后研究经历：日本航空公司台湾地区副总经理美央爽化妆品公司驻
2、美副总经理泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理现任：谊联企业股份有限公司副总经理总禄企业公司董事高立国际开发公司常务董事全统旅游娱乐公司（青鸟）监察人上海优仕企业管理咨询有限公司首席顾问与培训讲师高雄科学技术大学教授余世维先生在校期间主修个体与总体经济学、货币金融、生产与行销管理、组织行为研究、社会现象与社会心理学。在其职业生涯中曾负责过公司管理、项目工程、金融体系等领域。余先生学识广博、经验丰厚、他的演讲“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，风格生动、幽默，深入浅出。对学员具极大的吸引力与感悟力。他为日本航空、日立电视、大立伊势丹、统一、安泰保险、第国莱茵、紫江集团、3M、飞利浦、柯达、朗讯、
3、西门子、ABB、贝尔、史克、华瑞制药、立达制药、罗氏制药、日本第一制药、日本油墨、三得利、金光纸业等公司做过企业文化、领导的魅力、廿一世纪成功经理人、问题的分析与决策的制定、决策陷阱与反面思考、情商与冲突管理、品质提升与品质创意、经销通路的策略管理、航空运输产业的市场分析、主管的管理技巧、市场竞争策略与策略的选择、市场管理、客户信用管理及如何防止呆帐的发生、员工绩效评估与考核作业、有效的时间管理、建设高效团队、如何有效地参与与主持会议、预测、预算与成本操纵、通过客户服务建立忠诚客户关系等课程。余先生的授课案例丰富，并提供多种有用的解决问题之工具及技巧；并以其独到之哲学观念使学员学会以不变应万变
4、之正确理念，深受学员欢迎。课程表第一章p期时第一天口期时小、第二天09001030传统经理人的迷思09001030管理逆商（一）1030Q1045休息1030Q1045休息10451230领导智商10451230管理逆商（二）1230re1330午餐1230潮1330午餐13301500领导情商（一）13301500健康的经理人1500Q1515休息1500Q1515休息15151700领导情商（二）15151700成功经理人：跨跃鸿沟传统经理人的迷思美国的企管顾问师威廉葛诗礼，于十几年前，在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助之下，完成了一本名叫为中国经理把脉的研究报告。在该篇报告中，葛诗
5、礼毫不客气地指出台湾经理人常犯的三十六项错误，这些错误是：一、授权不够二十四、把失败归之于制度的限制权责不明二十五、要求员工受训，自己却不进修_、多头马车二十六、抗拒改革，老是用鞭子与刀剑四、踢皮球推卸责任二十七、把操纵视作一种惩处五、死爱面子二十八、工作没有计划六、不能容忍部属的错误二十九、不能有效利用时间七、把建议当作是批判三十、无法掌握重点与例外原则八、自认样样都比部属行三十一、治标而不治本九、喜欢制造派系的斗争三十二、把意见与事实混为一谈十、喜欢用听话而无主见的人三十三、只爱听部属报喜讯十一、用人重视忠心忽视能力三十四、中文在沟通上带来的错误十二、霸占部属的创见三十五、把年龄当做能力的
6、指标十三、墨守成规、拒绝改变三十六、误认一流的工程师就是一流的十四、把部属看成是低一等的人厂长十五、没给部属宣泄情绪的机会十六、对部属的好坏绝口不提十七、缺乏合理的绩效评估制度十八、办法与观念既陈旧又保守十九、对事务的看法失之主观二十、以假平等对待卓著的部属二十一、只会使用专制方式的领导二十二、把人当做机器二十三、误认金钱与地位是万能葛诗礼所列举的上述三十六个错误，尽管已通过了十几年，仍然还有很高的参考价值。此外，有识之士也曾指出工商业的十大病态，它们是：一、缺乏专业人才二、欠缺新式的生产方法与技术三、不知合理使用电脑四、缺乏完整的资讯资料五、卫星工厂水准参差不齐六、非经济生产型态的小厂太多七
7、、会计制度不健全八、自有资金偏低九、行销通路掌握在外商手中十、法律常识不足这十大病态，也是一针见血，切中企业界的弊端。最近，美国的名管理顾问史蒂芬布朗，以他十五年的工作经验，完成了一本剖析美国经理人的大作一一经理人常犯的13个错误，尽管书中讨论的都是美国企业的情况，但是对国内的经理人亦可收“他山之石，能够攻玉”之效。我们深信，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。不论是葛诗礼所列举的三十六项错误，或者是赵耀东所指出的十大病态，还是史蒂芬所谈的十三个常犯错误,都是我们可贵的检讨与反省的指标。关于中外专家的净谏之言，我们应当好好的珍惜它，由于这些“铮言”就像一面无情的镜子，会使我们勇敢地面对自己
8、，并从错误之中学到宝贵的教训与经验，使自己逐步成为一位成功而又有效的经理人。错误拒绝承担个人责任假如你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责备他们，过错在你自己身上；假如你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场。首先我们应该观察一下业务的成功情况。它由什么基本元素构成？它的真正关键为何？下列五个元素对任何机构的成功都极具重要性：1 .一种特质或者特殊的产品2 .适当的时间3 .足够的资本4 .人力资源5 .有效的管理只是要是你缺少第五种元素，你也不可能有前四种。为什么？观察一下最后一种元素对前四种造成的影响：缺乏有效的管理，产品的特性与引入市场的时机都不可能做出正确的决定；缺乏适当管理，
9、就难以获得足够的资本，更谈不上维持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最优秀工作人员，同时指导他们，让他们各展其才。每位高瞻远瞩的经理都会承认，公司内最大的未开发资源就是工作人员的潜力。身为经理，我们有责任进展这广泛的智慧力量。一家美国大公司的一位高级主管说：“把我的资产全部拿走，但是把组织留给我,五年之内我就能使一切恢复旧观企业的成功绝非出于幸运的偶然；它建立在实实在在的努力，即时反应的管理，而且以同样的方式使它维持下去。你不妨说，管理就是成功之钥。在企业中，任何事都起于管理，止于管理。为了有效地工作，管理务必责任分明。哈瑞杜鲁门当美国总统的时候，他在椭圆办公室挂了一个牌子：”责任止于此处”
10、。每位经理应该同意这句座右铭。假如你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责备他们，过错在你自己身上；假如你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场；假如你不喜欢你的利润率,别怪通货膨胀，好好看一下你是怎么经营的。责任一定要随着管理而停止推诿。假如你不使它停止，迟早它会把你推掉。有效的管理者，会为情况的结果负起个人的责任。当管理阶层发现本身出了问题，而且危机信号已开始闪动，我们常会跟经理说：“哎，我的办公室不一样一一我的管区不一样事实上，没有任何办公室或者管区“不一样”。当一位经理说这种话，他可能在开自己玩笑，但是唬不了其他人，他实际的意义是：“喂，别拿你评估别人的标准来评估我。别以你推断别
11、人的基础来推断我。要是你这么做，我势必会失败。只是只要你一直同意我的管区不一样这个说法，那就是管区的失败，我一点责任都没有JV错误2未能启发工作人员很多人对待员工就像对待牲口一样，也因此，员工的反应就变得与牲口一样。想到一个老的限制一直存在着，他们就不打算逾越它。管理有一项要紧目的：使企业经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良善的企业，通过好几代的员工，与任何一位经理人或者暂时或者永久的离开，仍能继续成功地运作下去。这表示在你外出吃午餐、听专题演讲、出差、度假或者短期间生病时，你监督下的作业应该成功地发生功能。在另一方面，你由于调职、退休、健康欠佳，甚至死亡，这种永久性的离职也不应
12、该使公司瘫痪。假如它会，那表示你没有善尽当经理的责任。每回我为一群经理人举行讲习，我就利用各节休息时间提出三次测验，考察每位经理人的效力。那些一定要趁午餐或者两次喝咖啡的时间打电话回办公室的经理人无法通过我的测验，由于任何优秀的经理人都能离开办公室一整天，不可能引发混乱。有很多经理用不着打电话回办公室，但还是这么做，这一直令我惊讶不已。我们都明白，假如一个问题相当严重，确实需要经理拨出时间，办公室那边自然会有人与他联络。只是我们实在很难苟同经理人打电话的理由：他们需要感受处处少不了他们。我们很少有人真正熟悉那种欲望会强烈到什么程度。大部分人会进入管理阶层，是由于我们有能力解决问题。我们解决得愈
13、多，依靠我们的人也愈多，而我们从解决问题所得到的满足感就愈强。问题愈小与愈单纯，我们解决得愈快，使我们同时由成就与依靠之中得到满足感。你是否听说过，孩子已经嫁人或者上大学，当母亲的仍难以割舍他们？这种情况极类似于经理人缺乏个人安全感，因而建立别人对他的依靠。毫无疑问，有些问题经理人应该亲自解决。它们属于特殊的一类，那种困难没人能预先料到。只是否定属下能凭经验解决他本身的例行问题，就等于否定他成长的机会，结果是你使他失望。当你离开一两天，在十点半时打电话回办公室，要是你说:“没有我在那边监督你们，我相信你们撑两个钟头不出问题都没办法J员工很快就会把他们自己看得很低，同时也会瞧不起你。错误3只重结
14、果，忽视思想你无法光凭数字来管理员工，当经理人对人性的因素熟悉增加，而且有效地对应员工的心情、恐惧与盘旋在他们心中的阴影，他们的生产力才会增加。工作人员的表现不一致是很明显的事，有的人生产力就是比别人高。不管是什么企业活动场所：打字中心，资料处理部门，一个销售据点，或者医院内的护理部门，总会有些生产力比别人强的人。在我们较易追踪结果的区域，这种情况特别明显，比方说销售，经理人每天都能注意到这种差别。同一城市内的每一销售据点都有两批推销人员，他们向基本上相同的顾客推销相同的产品或者服务，有一批推销员的成交额就是比另一批多。我觉得在我们职业生涯的某个时间，几乎所有管理者都会对此现象感到烦恼，甚至觉
15、得有些神秘。观察一下自己的员工同时问：“差别在哪里？我们会发现：表现较优的人容貌不见得比别人强，他们也不一定更聪明；在表面上他们工作也未必更卖力。对这个问题已有几千本书问世，但我坚信，有人成功而其他人失败，其中并无了不起的神秘可言,成功者与不成功者之间的差别,就在于成功者已进展出做事的习惯,而不成功的人则否。毫无疑问的，很多因素影响成功，但大多数人领袖群伦的基本理由是他们工作干得好。一个人的成功与失败当然是以他的工作习惯为基础，很多管理者多年往常就分辨出这一点。只是工作习惯只是冰山的一角，根据熟悉，增加生产力的挑战才是工作习惯的根本，由此才能解释人们为何与如何去进展工作习惯。错误4加入错误的人
16、群当一位经理人把高级管理层称之为“他们”，他在心中与管理单位不可能有亲与感，也不可能认为自己是管理阶层的一份子，因此他破坏了员工与公司其他部门之间的团结。当告诉你别加入错误的人群时，并不是指企业的不光明手段，而是在谈如何鼓励正当的态度，下面做全面解释。当你在为各式各样公司服务时，务必学会去注意某些危险信号。有些字眼或者词句使我们明白一位经理人的处境有多危险。应特别注意代名词的使用，由于在谈到你公司的任何部分时，只有一个代名词应该使用：我们。一家大企业的管理阶层曾表示需要一项广泛的效率分析。公司总裁、几位重要首长与我与各生产线经理会谈。大家都表示，就最近的改革而言，很多员工大概不晓得该把注意力放
17、在何处，与如何适当地分析他们的工作程序。通过一些时间的努力，我们产生一种工具，可用于追踪工作流程与最具生产力的活动。散会前每个人都同意，这个新系统能发挥效果。书面文件很快就复印出来，各部门的经理也分头召集他们的属下开会。我有一个机会注意到有位经理把那项分析解释给他的工作人员听，但他没察觉我也在场。他走到大办公室的前面，扬起手中的文件说：“我才进城去参加过他们的会议，假如我们一定要把我们的时间耗在开会上，我不明白他们指望我们怎么把工作做好。不管怎么说，把这些填好，明天上午交到我桌上J如今我明白这家公司染上了“代名词病”，而且那位经理是致命病菌的要紧带原者。假如你听到自己或者某些经理使用“他们”这
18、个代名词，警告信号应该开始闪动。非常认确实聆听才会得知这个人指的是谁。“他们”是谁？在一个机构不应该有“他们”存在一一要是有的话，那务必是受你管理的人。当一位经理人把高级管理阶层称之为“他们”，他在心中不可能与管理单位有亲与感，也不认为自己是管理阶层的一份子；因此他破坏了员工与公司其他部分之间的团结。他的管理失败。而且更重要的是，他也愧对他的属下。他们都成为代名词病的受害者。错误5“一视同仁”的管理方式一把钥匙只能开一道锁，同样的道理，换一种技巧也许能够使员工产生你期望的反应。一种技巧对第一个人很有效，换到第二个人身上可能就失去效用。一位经理人假如企图只使用一种技巧管理手下的每一个人，那他最好
19、有失望的心理准备。他绝对不可能成功（而且很可能会自己也惊奇为什么不成功）。成功的经理人把握住属下个性中的基本差异，熟悉他们的能力与弱点，同时以个别的方式管理他们。我们首先观察问题所在。下列是几个经理容易跌入的陷阱，这是由于他们本身有弱点或者缺乏知识。首先是“管理外套二这个缺点源自于经理人对自身地位的观点。他经常会受到管理阶层其他人的教诲，说他应该塑造某种“适当的”管理角色。这些人早上起床，像穿上外套通常将自己纳入要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是冷漠的会计师笑容，也可能是刻苦耐劳而且亲切友好的推销态度。在大多数场合有不一致的态度存在，这要视阶级而定。这种态度与过度强调阶级的方式，对公司的害
20、处超过对它的益处。它经常产生反效果，使工作人员觉得这位经理并不确定他已适任工作。因此需要一切能弄到的装饰,使他有能力担任那个角色。其次是群体管理。很多经理人试图同时与一大群部属打交道，藉以避免令他紧张的个人接触。这种笨拙的方法能够化为很多形式。V 错误6忘了公司的命脉：利润那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发现，一旦碰上公司的艰困时期，他们的预算总是最先被削减，这件事一点都不惊奇。管理有个要紧目的：使企业持续下去。这毫无疑问，但要以何种方法呢？下列这个故事能够提供答案。有一天，一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午饭。饭吃到一半，他发觉有四个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当
21、热烈，他忍不住偷听。他听出手下的每位高级主管都得意地谈起他的部门。总生产工程师说：“没人能跟我比。对一家公司的成功，奉献最大的部门就是生产部门。假如你们没有像样的产品，那等于什么也没有销售经理抢着说：“错了！世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大的销售部门把它卖出去主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“假如公司内外的你们没有良好的形象，惨败是绝对的。没人会向一家他不信任的公司买产品J“我认为你们的观点都太狭窄了主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们都明白公司的力量在于它的员工。去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。”四位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完
22、午饭，他们的讨论仍未结束。他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下。“诸位，”他说：“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自傲，只是我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。假如你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的，一个写着产品，另一个写着销售，第三个写着企业与公共关系，第四个是员工。除了这四个白球，还有一个是红球，它上头写的是利润在任何时候，玩特技的人一定要记住：不管发生什么事，绝不能让红球掉到地上他的话绝对正确。缺乏利润，公司即使有最佳的产品，最高的形象，最乐于奉献的员工，
23、与最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入逆境，而且这种逆境转眼之间就会使一家跻身“财星五百大”的公司化为乌有。V 错误7只见问题，不看目标当我们被问题吸引住，忘了所欲达成的目标时，制造力也跟着背弃我们。它会丧失，或者者至少会逐步枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。小奥斯卡佛瑞比是“古德曼西格与何根住宅销售公司”的总裁，他在一段谈话中向我描述这个致命错误：“很多经理人缺乏效率的一个要紧原因是：他们只注意小处。”当我问他这话毕竟作何解释，他回答说，他注意到很多经理人，花了百分之九十的时间处理问题，而这些问题对他们生产力只有百分之十的影响。在很多例子中，他们变得对问题非常专注一一专注得几乎已忘
24、掉他们的目标。当我主持讲习会时，常有经理人接近我，希望找个单独谈话的机会。我伸长算是有同情心的耳朵，结果发现极少有人谈起近程或者远程的目标。他们几乎一成不变地只注重问题，让我觉得奥斯卡的那番话教人不能不相信，只是卓著的经理人还是需要一些工具去协助他避免这个缺点。几年前我担任一家公司的顾问，他们已体认出这个管理上的缺失。为了采取行动，他们企图把“问题”这个字眼从经理人的字典中消除。那些主管把“问题”改为“机会”。我参加他们的幕僚会议，听到经理们说：“我面对一个机会，解决起来有困难。”我觉得这话有意义极了。我们谈到过分注重问题而忽视了目标，它的相反情况我们称之为“制造力二当我们被问题吸引住，不记得
25、了所欲达成的目标时，制造力也跟着背弃我们。它会丧失，或者者至少会逐步枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。错误8不当老板，只做哥儿们假如在员工面前行动不格外慎重，那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工，员工显然不可能也无法尊重经理人。经常有经理人希望跟属下称兄道弟一阵子，第二天来上班又管理他们一一员工无法同意这种事。这是一个“二选一”的情况：好兄弟或者经理人之间，你只能选择一样。在此情况中，成功的混合体并不存在。关于经理人与员工相处时应如何表现，多年来大部分人都同意过忠告。我相信绝大多数这类忠告都属于个人的见解，或者者是人云亦云而已。我建议一个较广泛的原则。就你的员工一经理人的基本关
26、系而言：“假如有任何事你不愿跟公司的头号客户或者顾客一起做，你就绝不能够与员工去做它。假如你维持一项政策，不跟你最佳的顾客一起喝酒，那就别认为你能够跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客户，那也可能冒犯为你工作的人，而且你有责任对待他像对待客户一样，也就是说，他的价值不下于出钱购买你货品或者服务的人。简单地说，假如在员工面前行动不格外慎重，那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工，员工显然不愿也无法尊重经理人。记住这一点：当经理人跟他手下的人在一起时，那不完全算是一种社交。公司的野餐或者圣诞晚宴对员工也许是社交活动，但对你而言，那是业务。这并不表示你不该放轻松，找点乐趣，享受一段美好
27、时光一一只是你要记住：当你跟手下的人在一起时，双方的关系是专业性的，也是公事性的。V 错误9未能设定标准当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司中就会变得愈来愈强管理也就变得愈来愈轻松。对很多经理人而言，设定标准的观念并不讨好。事实上他们很可能希望完全躲开这个话题，由于他们把标准视为由惩处性规定所构成的工具，用于惩处生产力不够或者避免遵从的人。把“标准”这个字眼给予如此负面定义的人，事实上误解了这项公司经营完善的关键。由于就一家公司制定的行政纲领而言，并不需指明一定要符合的一系列规定，但不绝对要有建立个人与公司荣耀的目标。不管我们经济或者社会的阶层为何，我们都会使用到某种
28、原则，使我们与同辈的人有别，同时提升个人的自尊。不管那些原则是写在公司的手册上，还是描述于组织文件中，它们都会存在于道理、伦理、衣着、表现等范围中，只是有的反复提起，有的没明说。不要问标准会不可能设定？”而是问“谁会设定标准？”在企业情况中，经营完善的公司会有管理阶层制定的政策，由于要是领导者拒绝这么做，员工就会采取主动，其结果可能不可能太讨人喜欢。不管就何种标准而言，每家公司对员工容忍的程度都会设下基准线。在这方面我们的期望愈高，手下员工的自尊也愈高。我们使有价值的人留住的能力与我们的期望成正比。假如成为我们组织的一员无法使人引以为荣，优秀的人就无法引发自尊，对我们也不可能维持长时间的亲与力
29、。错误10未能自己训练员工训练部门无法提供生产线经理一个立即可派上用场的“产品”。欲达到而且维持绩效水准，不但需要基本训练，更需要主管的指导。在前几章里，我曾设法建立影响员工绩效层次的原则。在错误中，我们把管理定义为“透过其他工作者的自愿合作与努力以造成预定目标的技巧”。在错误2中，我们说明管理的要紧目的就是提供一种能力，当我们不在的时候业务仍能持续下去。在错误3中，我们提到成功与不成功之间的差异，成功的人进展出自动工作的习惯，不成功的人则否。在错误9中，我们指出标准对我们员工及管理阶层的重要性，与绩效能够从品质、数量、适时性及成本等观点去衡量。尽管我的说法可能有将复杂的管理太过简化的危险，但
30、我觉得我们的工作最好描述成“诱导工作人员适当地表现”，也就是说，使他们的绩效前后一贯地维持在某个层次的水准上（水准就是指绩效超越我们的最低标准）。在很多方面，经理人的工作能够总括成两种基本的挑战：令使工作人员由最低层次到达绩效水准；令一旦达到绩效水准后就使它维持住。只有不明智的经理人才会企图将员工的行动或者绩效与影响因素隔离，这些因素可能在它们之前（我们称之为前因），也可能在它们之后（我们称之为后果）。聪明的经理人会利用它们维持与增加他手下员工的生产力。令前因：它们发生于行动之前，可被视为评估未来行为的纲领或者标准，同时形成绩效的基础。其中包含工作说明、训练、政策、目标或者其他工作人员的行动。
31、令行动（或者绩效）：这就是工作人员所说或者所作的。我们把它视为工作中的活动，比如打一封信，做一次推销展示，注射一针，兑换一张支票或者操纵机器。令结果：它们就是行动的结果，它会促使员工去重复或者修正，在某些情况下还可能终止行动。上司的注意或者赞誉、加薪等等，都可视为有意义的结果。负面的结果会促使工作人员修正或者中断行动，其中包含同事的嘲笑，销售业绩降低，客户埋怨，上司申斥等。所有这些因素决定了我们员工的行为。前因触发了行动，行动产生出后果。这三者组合起来就是水准。错误1纵容能力不足的人对有生产力的员工，我们有责任维持一个能助长他们成功的环境。留住一个拒绝自助的人，对整个团体有欠公平。在错误10中
32、，我们把管理的复杂性缩减成两项要紧的挑战：使员工由入门的层次升至绩效水准，同时在它达到之后维持可同意的绩效。在训练员工的过程中，我奉劝你避免惩处学习者。我还建议，在员工展示出期望的行为之前，绝对不可申斥他。观察真正成功的经理人的特征，你会毫无例外地发现:成功的经理人拒绝缺乏宽容能力的人。假如我们变得漫不经心而且避重就轻，我们就会很轻易宽容没干好的工作。身为经理人，我们由于下列各原因而跌入此陷阱：令由于我们感受需要得到爱，同时在办公室内寻求它。令由于我们希望，假如我们不去理会问题，它会自己消失。令由于我们缺乏意愿或者能力去面对其他人。需要得到爱：我们都感受需要被爱。毫无疑问，没人能坚强独立得不需
33、要别人喜欢他，只是经理人一定要在工作地点寻求尊重。一个绝对要得到爱的人将永远无法有效地执行工作。停下来想想曾当过你上司的人。看看你是否能分辨出哪个人你觉得最像是有效的经理人。现在以一到十的分数评估他，其中一代表随与，十代表坚定。几项研究显示，大部分人给最佳经理人大约七点九的评分，同时解释说：这些经理人坚定而公平。由坚定与公平的组合之中才会显示出员工的尊重。当一位经理人容许对爱的需求盖过他的责任，他就变成一个软弱的人，对不可同意的行为视而不见，而且同意任何未产生绩效的藉口。他会这样做，由于他恐惧变成一个要求严格的监工。V错误12眼中只有超级巨星中等生产者并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。他们
34、的经理人假设他们明白自己成绩不错，但从未发给他们奖品。假如你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个人能挣得排行第一的位置。在你开始去想这些员工的平均表现会如此卓著时，我要报告你一个坏消息：你无法请到所有的顶尖好手，你也无法靠顶尖生产者建立公司内的任何部门。不管你的财力多雄厚，你的甄选能力多高强，或者能运用各类关系，你的努力还是会失败。为什么？由于这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个人能达到最巅峰位置，而其他的人得到的是“落选者”的头衔。只是很多经理人仍浪费大量时间，企图使他们成为历史头一位达成这项不可能任务的人。在此同时，他们不自觉地使中等（或者稳固的）
35、工作者受到挫折，而这些人才是任何成功机构的中坚。所有赚钱的公司都把事业建立在良好可靠的中等生产者身上，外加少数超级明星C不管你考虑的是销售、公关或者会计部门，假如你衡量工作人员的绩效，你会发现我这个说法的真实性。我们常常未能适当表彰这一批组织中奉献最大的中坚人物。假如每位员工持续一致地表现出他的最高水准，不管从个人成就或者团体工作成效来讲，他都有资格得到夸奖，也需要得到夸奖。只是在一个典型的公司中，公司提供的任何夸奖都落到少数精英级的明星头上。这在销售性机构特别明显。整个团体的表现可能远远超过绩效水准，而且每个人可能都达到指定的业绩。但是顶尖生产者会碰上什么呢？他在年度销售会议上被夸奖为该年度
36、最佳推销人员，被请进总裁的俱乐部，赚到一大笔收入，获得一切由公司负担的双人旅游奖赏，还有一块银盾能够挂在办公室墙上。他绝对有资格获得这一切，而且公司也给了他。形成公司利润能力基础的中等生产者又怎么样呢？他们全都达成指定业绩，但在大多数情况中，他们并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。他们的经理人假设他们明白自己成绩不错，但从未发给他们奖品，因此这些员工觉得自己像是出卖劳力的牲口。薪水支票大概不再令他们满足。他们渴求个人成就的奖励。错误13企图操纵员工企业的领导人把恐惧感灌输到管理人员的心中，结果使企业界变成了原始森林，受惊吓的员工为了个人的生存，就在公司中拚命竞争。前几章认真检讨了一系列的观念
37、，它们形成成功管理的基础，躲开通常管理上的错误。在讨论最后一个问题之前，容我检讨一下这些基本观念。1 .管理就是透过与凭藉其他人自愿合作以达成预定目标的技巧。2 .管理的目的就是使企业持续下去一一即使我们没在现场也一样。3 .产生利润是使企业生存、为顾客提供服务、履行对员工的责任等的必要条件。4 .员工的成功与失败视其习惯而定。5 .在两个问题能获得正面回答之前员工不可能尝试：我成功的机会为何？以自尊来衡量，我的价值定位于何处？6 .经理人的工作就是诱导员工表现适当行为。7 .为了影响员工的行为，我们无法只考虑到行为；我们一定要以员工的思考形态为处理对象。8 .管理是一桩劳心的工作，不是劳力的
38、工作。在这些观念中，我曾强调一个人的表现与他的思考方式（或者他的态度）发生直接关联。身为经理人，我们能够改变员工的态度，但我们也一定要考虑影响这些工作人员时所使用的方法。良好的影响增加员工的自尊，使他们生产力增加；坏的影响会使员工感受被操纵，对生产力有负面的影响。当人际环境发生任何变化时，态度也随之改变。由于你是员工环境的一项重要因素，你采取的每一个行动对他们的态度都有影响。重新油漆办公室、改变薪资支付标准、调整你的生产线、变更工作形态：事先一定要衡量这类行动的可能冲击，由于这些对员工办法上的影响可能是正面的，也可能是负面的。另一个改变办法的方式是利用知识、观念、教育及训练。这造成的影响远比条
39、件或者环境的改变持久，由于观念生根之后就有存在下去的倾向。每个人的基本信念总是经常浮现，对他的行动作出最后决定。第二章领导智商（IQ）第一节更好、更快、更省置身九O年代，人人都可能在短短数年之内，从引领市场风骚，变为一蹶不振。唯有灵活机警者，才能避免遭此恶运。九九三年一月四日版富比士（ForbeG杂志所载“美国产业年度报告”一九六。年代早期，美国成为世界至强的经济大国，那时候，企业通往成功的途径，几乎能够用下列标语概括：这是块系在美国中西部某制造厂厂长办公桌上方的标语牌。那位干得有声有色的厂长曾一面看看标语，一面对一位偶然来参观的年轻人诉说美国企业实际上是如何经营的。他说：“假如你要产品品质优
40、良，又要生产迅速，就要不惜血本。假如你想产品做得又快又省钱，没有问题，但过不了冬天，品质就撑不下去了。假如你又要有好品质，又要价钱合理，那也能够，但别想一口气把产品做出来，说不定要花一辈子的时间呢！”这名参观者天真地接腔同意道：“你总得用一个条件换其他两个条件。”那个时候我们的确会同意这说法，美国就是在几乎全由卖方主控的市场上，运用这种交换条件的做法，变成支配全球的经济机器。第二次世界大战之后，由于世界各地生产能力下降，全球均渴望买到大量制造的产品，因此这种做法相当奏效。后来，有人想出了反击的方法：三管齐下，品质、速度、成本兼顾。美国的竞争对手想到了如何在较为省时、省钱的情况下，设计与制造大量
41、更好的产品，像是汽车、电视、相机、手表、机具、高技术零组件、传真机，甚至棒球手套。同样的压力也给服务业市场带来冲击，比如平价零售业、邮件包裹递送业、信用卡与电讯服务业。今天，无法同时迅速又经济地生产高品质产品的企业，都要甘冒严重的生存危险。一个产品优良、生产迅速，而成本高昂的企业，也许一时之间能够逃过此劫，产品优良、成本低廉，而生产缓慢的企业亦然，但要长期在任何市场上真正占优势，就务必兼顾品质、速度与成本三者。建立新传统要成为又好、又快、又省的竞争者,提高顾客满意程度同时缩减生产周期与成本企业想要达成此项目的，能够从一系列可能的改善措施中取舍。在此举出若干大家较常使用的做法：包含全面品质管理、
42、策略性制程管理、自我督导团队、反复监督、高绩效工作制、基准评估、组织学习、未来工厂、低成本增产、全能训练、时效竞争等等。很多企业力图同时改善这三者，却遭到重重困难，即使在尝试上述某些改善措施时，也陷入了泥淖之中。他们好像在半路上进退两难一样，本来有好的改善构想，实行起来却惨遭滑铁卢。这些企业何以进退维谷？原因往往是受困于实际上会妨碍组织产生重大变化的三大传统。大多数这类停顿型组织一贯的作风是：1 .以内部为导向(intemaydriven)2 .以职务为重心(funnctionayfocused)3 .管理阶层主导(managementcentered)新传统之一：顾客导向当某个企业经常以狭隘
43、的专业，或者是部门本身的利益、习惯作为决策的基础，而不把决策基础放在随着顾客变动的需要而持续更新的资讯上时，这个企业就是个“内部导向(internallydriven)的企业。一个内部导向的企业，会成为那些既倾听顾客意见，又迅速以合理价格满足顾客需要的竞争者手下的牺牲品，就像那些曾经年年重新设计车型，却很少或者完全不把购车人的需要考虑进去的汽车制造者一样。相对而言，成功求变的企业都以“顾客导向(CUStomer-driven)取代内部导向，因此能够很快又不断地熟悉、迎合、超越顾客一再改变的期望。新传统之二：衔接断层大多数停顿型组织过分以职务为重心，也就是说，他们把组织当作不一致部门的集合体，就
44、像是储放粮食的地窖一样，权力是垂直分配的，这样往往会由于部门之间彼此竞相争取资源或者奖赏，而浪费时间与精力(见图2-1)成功求变的公司认清这种问题的严重性，都变得比较注重作业程序(processfocused),而不是以职务为重心。这些组织会将部门间的断层衔接起来，由于他们会熟悉、追踪、改进、加速每个水平式进行、横跨组织的作业程序，就像顾客体验到的一样（见图22）。图2-2变动型组织ABCDE新传统之三：员工参与除了内部导向、以职务为重心之外，大多数停顿型组织，也以管理阶层为核心。换句话说，管理者将自己视为组织内部的主角，而且认为几乎每样情况都要由他们操纵。结果是：管理者能够拒绝把资讯、技能、
45、经验，与职权传授给员工，而这些都是以自我改善为目标的员工，所必备的工具。相对来看，成功求变的组织认清世界变动的速度太快，以致管理者显得：1 .知识不够2 .动作不够快3 .改变不够多4 .推断不够准5 .时间不够多6 .能正确掌控的事务不足7 .无法使企业免于陷入逆境这些组织用什么方法，来代替管理阶层主导的情况呢？变通之计就是“员工参与“。让员工参与，是有系统地努力培养非管理阶层的知识、技能与承诺态度，并使他们因而受惠。由于非管理阶层最接近作业现场与顾客，人数又很庞大，因此能迅速得知要大举改进的情况是什么。今天，企业界的现实情况是，管理阶层日益减少，这表示不愿大量提高员工参与率而苟延残喘的传统
46、管理者，会全然失去操纵权力。员工参与本身并不是一种目的，它只是是同时提高顾客满意程度，与缩减生产周期与成本的最佳手段而已。由于改进这三点牵涉到庞大资源的运用，员工参与可说是完成这三项改善工作最具效力的手法。这正是为什么少有组织能在不大力增进员工参与的情况下，持续改善顾客满意程度、生产成本与生产周期的原因。运用团队参与的力量团队能够使员工参与得到预期表现。与外界隔绝的非管理阶层，通常都缺乏改善跨部门作业程序，与大规模缩减生产周期与成本的资讯。这些牵涉到很多部门的问题,都需要隶属某个部门、不一致部门或者处于部门之间断层的许多员工来参与。因此，当某个组织跨出重要的一步，变得比较以顾客为导向，与以作业
47、程序为重心时，用各类方式把员工组织成团队就变得十分重要了。下列让我们大略介绍一下四种基本的团队类型，你有可能加入这些团队，扮演新的领导角色。部门内组型团队(IntraflIiICtiOnalTeamS)有些组织会在部门内部拓展主管与员工的才能与责任范围。比如：一名会计经理与手上几名科长，一起设计一套复杂的工作程序，直到这些科长有能力承担这项责任才放手。然后她就有余暇花更多时间与顾客交谈，推断如何进一步满足顾客的需要，那些科长也比较明了工作流程，并寻求改善方法。他们也让自己的团队参与解决问题，培养大家承担更多责任的能力，做与本身工作有关的决策。破解难题型团队(Problem-SolviiigTeams)有些组织会以特殊方式，运用临时性的破解难题团队与机动小组来应付一些问题。比如：一名制造部门经理，得知公司有一连串引进某个新产品的计划，就派一支团队研究生产这项产品所需的空间与设备，并计划将作业现
