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1、工程项目EPC总承包管理办法第1条范围1.1本办法规定了管理EPC项目的目的、原则、职能划分、工作要求等，适用于集团公司及各子（分）公司作为EPC总承包方（即乙方）承建的项目，其他管理模式承包项目参照执行。第2条引用标准1.1 住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见建市（2016）93号；2. 2工程建设项目EPC总承包合同；2.3GB50319-2013建设工程监理规范。第3条原则3. 1EPC项目按照“分级管理、统一协调、全面规范”的原则实行管理，实现安全、质量、工期、造价、环保五大控制目标。实行集团公司、子（分）公司、EPe项目部三级管理，三级责任主体逐级负责。集团公司对E
2、PC项目负有监督管理责任，子（分）公司对EPC项目负有全面管理责任，EPC项目部对EPC项目负有直接责任。第4条主要职责划分4. 1集团工程部金、电力、热解及其它专业EPC项目的建设工作。4.1.2负责制定集团公司EPC项目管理相关制度，并监督、检查制度的落实与执行情况。4.1.3负责对子（分）公司管理的EPC项目目标进行监督、协调、指导、考评；负责组织汇总、监督EPC项目安全、质量、工期、造价、环保控制总目标,对目标的落实进行监督、检查。4.1.4负责对EPC项目初步设计至机械竣工及工程中间交接期间的项目过程管理进行监督、协调、指导、考评；对工程联动试车（预试车）、投料试车及生产性能考核工作
3、进行协调。4.1.5负责在集团公司层面协调与建设单位在EPC项目管理方面的工作。4.1.6负责收集集团范围内EPC项目工程建设信息，统计汇总、分析对比形成工程建设月报，供集团公司相关领导决策。4.1.7组织季节性、重要时段安全大检查工作，对安全大检查进行复检，督促安全整改措施的落实；组织或参与重点工程EPC项目单位工程或分部工程的质量检查，并督促整改措施的落实。4.1.8组织召开EPC项目现场协调会。4.1.9督促子（分）公司加强EPC项目的管理，并对子（分）公司进行检查、考评。4.L10督促EPC项目部建立健全安全、健康、环保管理体系，监督体系的管理执行情况；检查、指导EPe项目部开展应急演
4、练，监督应急措施的落实，参与重大应急救援工作。4.L11参与初步设计审查、工程开工、中间交接、生产性能考核、竣工验收、环境保护验收等重要节点工作。4.1.12组织建立健全集团公司工程建设应急管理体系及应急预案。4.2集团规划发展部4.2.1协助建设单位做好项目核准工作。4.3集团投融资部4.3.1审查各子（分）公司及各项目的融资需求；做好集团的融资及其贷后监督和管理。4.4集团采购管理中心4. 4.1对全集团的采购、工程分包实行集中管控，并监督、指导和协调集团及各子（分）公司招标工作。5. 4.2审核全集团各子（分）公司采购权限外的采购合同业务条款。6. 4.3对子（分）公司采购部门根据EPC
5、项目进度计划进行材料、设备的采买、监造、催货等工作进行监督、指导、协调、考评。7. 4.4在同等条件下，项目物资采购应优先采购经质检部门检测合格的节能环保型物资，以及集团公司自产、国产和战略供应商物资。8. 4.5承包商、供应商未按合同约定履行相应义务，导致项目出现质量问题，发生质量、HSE事故，或者造成集团或分（子）公司经济和信誉损失的，应追究其合同违约和损失赔偿责任，并按集团公司承包商、供应商准入管理有关规定处理。4. 5集团计划财务部4.1.1 承担全集团资金调度与使用工作，对全集团资金收、支、存进行监管，为集团资金决策层提供资金日报。4.1.2 组织集团各子（分）公司年度财务决算工作，
6、委托聘请中介机构对集团各子（分）公司进行报表审计、专项审计、资产评估等。4.1.3 对子（分）公司财务部根据合同及EPC项目部提供的各类工程价款申请凭证支配资金的工作进行监督、指导、协调、考评。4.5.4监察全集团子（分）公司重大合同采购及项目分包付款计划的执行情况。4.5.5审查集团子（分）公司已签订重大采购及项目分包合同是否符合规定、是否合理。4.6 集团费控管理部4 .6.1对集团各项目进行成本与费用的监控，严格控制各项目成本费用在预算之内，保持项目建设的经济性。5 .6.2指导、协调子（分）公司对项目进行全过程费用控制，保持项目费用与成本目标在可控范围内，并对此项工作进行监督、考评。4
7、.7 集团审计监察部4.7.1对EPC项目采购（分包）业务进行过程审计、结算审计、决算审计、项目管理审计及项目后审计。4.8 集团法务部4. 8.1管控集团经营管理中的法律风险，审查及处理集团及子（分）公司涉及法律事务的事项及合同。5. 8.2审核各子（分）公司重大经济合同（标准按重大经济合同法律审核管理办法确定）。4.9 集团经营管理部4.9.1负责监督、指导、协调、考评子（分）公司对EPC合同范围内的生产准备及试生产等工作（包含但不限于达产达标等工作）。4.10各子（分）公司4.10.1监督、落实EPC项目部各项管理满足EPC合同及规范要求。4.10.2监督EPC项目部落实安全、质量、工期
8、、造价、环保控制总目标。4.10.3负责落实、执行集团公司EPC项目管理的相关制度。4.10.4落实项目管理人员执业资格制度，EPC项目部关键岗位人员应具备相应的执业资格。4.10.5协助集团公司工程部协调与建设单位的关系。4.10.6配合集团公司工程部对EPC项目部的过程管理进行监督、协调、指导、评价。4.10.7对于EPC总承包合同内明确由子（分）公司进行初步设计的项目，按建设单位要求编制初步设计原则方案，进行初步设计和初步设计内审后，提交建设单位。4.10.8组织工程移交和EPC项目部撤场工作，协调处理移交和撤场过程中的相关问题。4.10.9参加集团公司工程部组织召开的EPC项目现场协调
9、会，并组织、协调EPe项目部为会议召开提供相关资料及其他必要条件。4.10.10协调初步设计审查、工程开工、中间交接、生产性能考核、竣工验收、环境保护验收等重要节点工作。4.10.11组织EPC项目部配合集团公司工程部收集、整理EPC工程建设月报。4.11EPC项目部4. ILl全面履行EPC总承包合同义务及职责，对合同范围内的安全、质量、工期、造价、环保总目标控制负责。4.11. 2编制相关实施计划并进行过程管理；接受并服从集团公司工程部对EPC项目部过程管理进行的监督、协调、指导、评价。4.IL3落实和执行集团公司及子（分）公司对EPC项目制定的各项管理制度。4.11.4依据建设单位批准的
10、初步设计，组织开展详细设计和设计优化工作。4.11.5负责现场劳务人员实名制管理。4.6组织实施EPC总承包合同及权限范围内的招标、合同谈判、签约和执行工作并接受子（分）公司、集团公司监督。4.11.7负责工程成本控制和资金使用管理，及时结算、催收工程进度款，做好工程签证和索赔管理。4.11.8参加集团公司工程部组织召开的EPC项目现场协调会，并为会议召开提供相关资料及其他必要条件。4.11.9按时向集团公司工程部提交EPC工程建设月报，并配合集团公司工程部对月报的真实性、准确性、全面性进行调研和考评。4.11.10协助建设单位（甲方）组织成立启动试运组织机构，担任试运指挥部常务副总指挥，并配
11、合做好启动试运的相关工作，配合完成生产考核及工程创优工作。4.11.11负责EPC总承包合同范围内基建遗留尾工和缺陷处理，以及合同规定的质量保证期内的相关服务。4.11.12EPC总承包合同约定的其他事项。4.12建设单位4.12.1建设单位是工程建设项目的责任主体，对工程建设负主要责任。4.12.2建设单位按EPC总承包合同及国家相关法律、法规履行其职责。4.13工程监理4.13.1工程监理单位由建设单位委托。4. 13.2工程监理单位按照GB50319-2013建设工程监理规范、监理合同及国家相关法律、法规的要求，履行“三控、三管、一协调”的工程监理责任及其他职责。第2章要求与考核第5条主
12、要管理工作要求5. 1EPC合同原则5.1.1EPC总承包单位应在工程初步设计开展前，按照规范的EPC合同范本与建设单位签订EPC总承包合同。5. 1.2EPC总承包合同中应明确工程建设项目安全、质量、造价、工期、环保控制总目标以及过程控制措施，并明确双方的工作界面和职责。5.1. 3EPC总承包单位按照与建设单位签订的EPC合同履行义务、承担责任，建设单位支付相应的合同价款。5.2移交和撤场5.2.1交接验收全部机械设备安装结束，吹扫试压完成、单机试车（单体调试）后，EPC项目部应积极与建设单位沟通，由建设单位组建竣工验收小组，组织各参建单位进行中间验收，经中间交接会议确认，进行装置保管、使
13、用责任的移交，办理中间交接手续。5. 2.2交工验收单项工程按设计及设计变更内容施工完毕，经生产考核合格后，EPC项目部应积极与建设单位沟通，由建设单位组织其生产单位、承包人、设计单位和施工单位等对工程进行确认、交工资料审核和移交、并办理交工验收证书和固定资产移交手续。6. 2.3竣工验收工程项目依据合同和设计文件建成投产后，EPC项目部应积极与建设单位沟通，由建设单位组织（专业）验收。（专业）验收合格后，由建设单位负责组织组建竣工验收小组，进行组织竣工验收。第6条考核与奖惩7. L集团公司对子（分）公司、EPC项目部按上述条款进行考核和奖惩。6.2具体考核和奖惩按照集团公司绩效考核办法及工程相关考核规定执行。第3章其他第7条附则8. 1本办法由集团公司工程部负责解释。7.2本办法自发布之日起实行。附：工程项目EPC管理流程图工程项目EpC管理流程图
