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1、岗位评价报告一、岗位评价的意义（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，能够明晰地衡量出岗位间的相对价值。进行岗位评价需要在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统的、定量的评比与估计。（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，以使人们相信,在工作中付出大致相同的代价与辛劳得到同样的报酬。鲁能积成需要一种科学的方法来衡量岗位间的价值，从而确定一个公平合理的并对员工有良好激励作用的薪资结构。2001年4月鲁能积成员工调查问卷显示，一半多的鲁能积成员工认为目前的薪酬
2、体系没有实现内部公平、外部公平与自我公平。究其深层次原因，员工对薪酬普遍不满是现有薪酬结构不合理、不透明的结果。鲁能积成需要一种更为科学的方法界定薪酬体系，以提高员工关于收入水平的满意度与收入分配的公平感，实现更充分的激励作用。（三）奠定职务职级工资制的基础通过充分的讨论，鲁能积成与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合公司的工资改革方案是职务职级工资制。确立职务职级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，由于岗位评价能够衡量出管理职务系列各职级的排序与量化差异，并将之对应到其他职务系列相应的职级,从而确定不一致岗位间的相对价值。有必要指出，岗位评价不仅仅是调整薪酬问题的止痛药，它还要对岗位进
3、行深层次分析，这次岗位评价工作调动了全员进行职务分析工作，并推动了鲁能积成电子对公司组织问题深入的探讨，这些工作是十分有意义的，由于岗位分析与组织结构的合理搭建是现代人力资源管理的基石。二、岗位评价的原则进行岗位评价时，务必贯彻如下的一些基本原则；对事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。一致性原则所有岗位务必通过同一套评价因素进行评价。因素无重叠原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。（见附表1：岗位评价因素定义与分级表）针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家
4、小构成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重与各个因素的定义进行协商讨论，尽可能二者切合公司实际。共识原则岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小构成员对各因素的懂得要达成共识，避免在实际打分中出现对含义懂得的偏差；二是项目组要与专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数,而不是该岗位的最终薪资数,从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。独立原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员务必独立地对各个岗位进行评价，绝对不同意专家小组的成员之间互相串联，协商打分。反馈原则关于各个岗位打分的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组的成员能够及时熟悉
5、对该岗位评价的情况，产生偏差的原因与其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的懂得。并行原则要能够及时地反馈结果，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。BaoMi原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于BaoMi状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都熟悉到自己的岗位在公司中的位置。三、岗位评价的方法岗位评价的方法现在有很多种，选择何种方法要紧取决于待评价岗位的数量与种类、要花的成本多少、可用的资源与所要达到的准确程度。目前普遍应用的岗位评价方法有四种：
6、排序法、分类法、评分法与要素比较法。前两个通常为“非分析法”，后两个称之分析法。二者的要紧区别是，非分析法不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，而分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量。排序法是一种简单的方法，它是按排序人员的要求把工作岗位按一定顺序进行排列。岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简单的工作岗位写实来进行相互比较。分类法的要紧特点是，各类级别及其结构是在岗位评价被排列之前就建立起来。对所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别里面。评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到十几个不
7、等,这要紧看方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并给予一定的分数值（这个分数值就说明了每个要素的权数）。然后对岗位的要素逐个进行分析与定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。评分法具有如下特点：第一，在运用评分法进行打分前需要有明确的计划；第二，这种方法要求评价小组有熟练的技术；第三，这种方法适用于对大量岗位进行评价;第四，通过反复实践,现在归纳出的岗位评价要素已具有普遍代表性，只需根据本公司的具体情况对个别要素与权重进行适当调整即可。要素比较法是从评分法衍化而来的。它也是按要素来对岗位进行分析与排序。这种方法需要先选定岗位的
8、要紧影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡对岗位进行排序。要素比较法与评分法的要紧区别在于：第一、各要素的权数不是事先确定的，而是在对要紧岗位进行详尽的分析之后确定各个要素与各个层次的重要性；第二、由工资数额的多寡决定岗位的高低而不是根据打分的高低。四、鲁能积成岗位评价的流程根据经验，这次鲁能积成电子有限公司岗位评价要紧分为四个阶段：准备阶段。在这一阶段需要完成的任务有四部分，清岗、完成职务说明书、评价前的准备工作与组建专家组与操作组。培训阶段。这一阶段需要确定评价表的因素定义与权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家构成员的评判标准。评价阶段。这一阶
9、段是岗位评价的核心阶段，其他阶段都是为了这一阶段的运作做准备。专家们在这一阶段按部门对岗位进行打分，操作组需要并行，对评价结果及时进行数据处理。总结阶段。这一阶段需要对上一阶段打分的结果进行岗位排序，并对不合理的岗位/因素重新打分，进行岗位排序的调整，至此，整个岗位评价工作结束。具体工作流程见下图：总结阶段准备阶段一 培训阶段完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序对其中不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作五、鲁能积成岗位评价操作过程第一步：选择岗位评价方法一评分法岗位评价方法的选择关系到整个岗位评价的流程与结果。为此，项目组从第二阶段工作一开始就与公司人力资源部部长及有关人员探
10、讨岗位评价方法的选择问题。与非分析法相比，分析法更严格、精确，比非分析法能制定出一个更好的岗位等级结构与工资结构，适用于对大量岗位进行评价。分析法的优点特别是后两点要紧表达在评分法上，这些优点包含：第一、科学性。尽管这种方法不完全排除主观推断，但它能将主观性减少到最低程度，由于这种方法使用系统的比较,通过清晰明确的定义要素来进行比较，减少了主观决定的成分，并将每个岗位至于一个能够进行调整的确切位置；第二、习惯性。分析法中的评分法的要素的选择面较宽，几乎总能找到适用于各类人员（从生产工人到科研、管理人员）的一整套要素；第三、稳固性。当新的岗位或者现有的岗位重组后，评分法使用的要素方案很容易的将它
11、们划等，而不用再系统地将它们与其他同类岗位进行比较。这个优点经常节约准备要素方案所用的时间与精力。这次岗位评估之因此选择评分法，一方面由于评分法是国际上最普遍使用的一种方法，另一方面要素比较法在给要素注上货币值时比较武断，不易被人们所同意。而且要素比较法隐含的一个前提是标杆岗位的工资标准是合适的，不能进行更换，所有其它岗位的工资标准都要参照它来确定。但是，鲁能积成作为一个处于进展期的高科技企业，身处多变的外部环境，这种可参照性是很脆弱的。第二步：增删、修改评价因素及设计权重目前我们所使用的岗位评价表是国际通用的评价标准，这张表整体上的科学性是毋庸质疑的。但是在用到某个具体的企业时，由于企业的实
12、际情况各异，专家构成员对评价表各项指标懂得的差异，都会直接影响到岗位评价的质量，因此,针对企业的实际情况与价值导向，项目组与鲁能积成项目领导小组部分成员包含总经理、专家委员会主任、企划部部长与人力资源部部长就四部分因素的权重与28项指标具体内容进行了多次充分的讨论，敲定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了增删与修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素与工作环境因素这四大部分的比例由原先的400：300：200：100调整为375：375：200：50,总分仍为IOoO分。增加的因素是专业技术知识技能与管理知识技能，删除的因素是环境舒适性与危险性。通过讨论修改的因素分别是直接成本/费用操纵的
13、责任，指导监督的责任，内部协调责任，法律上的责任，决策的层次，工作复杂性，语言应用能力，数学或者计算机能力，脑力辛苦程度，工作地点的稳固性，及职业病或者危险性共11个因素。这些变更使得因素定义与分级表既全面又有针对性，知识技能因素分值的增大表达了公司重视技术，希望提高技术岗位的价值这种价值取向。项目领导小构成员与项目组在修改指标的过程中也对指标的懂得基本达成了共识。第三步：组建专家小组专家构成员的素养与成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是由于专家组的成员是岗位评价工作的主体，全公司所有岗位的排序与分值都要由他们来决定。一个好的专家构成员务必能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆
14、脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前,对所有的专家进行教育培训。其次，要求所选的专家对整个公司的情况有一个较为全面的熟悉。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不一致部门的特点，尽管没有必要每个部门都出一个人，但是关于工作性质与职能划分明显不一致的情况，应该在专家组的人员构成上有所反应。同时，专家组的构成不能全部有由中、高层干部构成，务必适当考虑基层工作人员。确定专家构成员的责任人需要对公司的人选十分熟悉，因此，这
15、项工作要紧由鲁能积成项目领导小组负责。组建的专家小组从构成来看，专家委员会1人，高层6人，中层4人，员工2人，共一三人。这些专家分别来自专家委员会、经理办公会、生产部、人力资源部、企划部、研发中心，与客服中心等七个部门。第四步：培训专家小构成员专家组的成员尽管很熟悉公司的各个岗位，但所有的专家都没有有关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈操纵，这两项工作是十分必要的。项目组对专家组进行了两个小时的岗位评价培训。要紧介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，与岗位
16、评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定式，这两种思维定式是：一是在给某一岗位打分时，是根据对这个岗位某个人的印象进行打分，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家受鲁能积成价值取向的影响，认为最优秀的技术人员的岗位评估价值就应该比总经理的岗位评估价值要高，以表达公司吸引与留住优秀技术人才的力度，这两种思维定式都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，专家组对七个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家构成员基本上熟悉了岗位评价的流程。第五步：重新组建专家
17、小组第一次专家组多数成员由于种种原因不能参与实际的岗位评分，通过项目组与项目领导小组的协商，重新组建新专家小组。第二次组建的专家组共有14名成员。从构成来看，高层1人，中层10人，员工3人，分别来经理办公会、客服中心、研发中心、市场部、生产部、人力资源部、企划部、质管部、经理办公室等8个部门。第六步：正式打分专家组用了近两天时间（共三个阶段）对所有部门共120个岗位进行正式打分。同时，操作组六名成员（两名分析员，四名录入员）并行进行数据录入与分析工作。第七步：重新打分重打分针对的是总分排序明显不合理的岗位与专家们意见明显不一致的因素。每阶段结束后，操作小组将重打分的项目反馈给专家组,在下一阶段
18、打分前进行重新评估。至此，岗位评价中打分过程结束。六、岗位评价结果分析（一）试打分结果分析试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈操纵，另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好岗位评价工作的另一个重点。由于全公司的岗位有一百二十个，从生产车间到职能部门，从公司的高层管理岗位到基层的操作岗位，每个岗位的工作性质与内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。鲁能积成的岗位评价总共选出了7个岗位作为标杆，这七个标杆岗位分别是总经理、技术部部长、市场部业务经理
19、、客服中心工程组长、经理办机要秘书、质管部进货检验员与生产部技术工人。这七个标杆岗位的分值在鲁能积成所有岗位分值分布中的位置如下图：在鲁能积成实际的分值表中，最高的分值是896分，为总经理，最低的薪点是一五8分，为生产部技术工人。两者之差为738分。这次的标杆选择工作是由项目领导小构成员完成的。大家通过讨论定出了在目前鲁能积成公司的岗位设置中具有典型性的岗位，并以此为标杆。这样做的优越性在于项目领导小构成员对公司总体情况比较熟悉，因此能够非常快速地达成共识，基本上也能够反映公司岗位重要性的实际情况，由专家们定出的这些标杆岗位，在公司中具有一定的代表性，进行其它岗位的评价时能够与之进行比较与参照
20、。（二）正式打分结果分析。此次岗位评价共评价了120个岗位，每个岗位有28个因素。我们通过三种指标筛选出明显不合理的岗位/指标，进行重新打分。这三种指标能够分成两类，一类是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分；另一类是统计指标,即既在通过处理的标准差同意误差范围之外又在变异系数同意误差范围之外的因素要进行重新打分。由于总分排序不合理需要重新打分的共有十一个岗位，这些岗位分别是运营副总、管理副总、财务总监、研发中心主任、客服中心主任、市场部产品经理、市场部片区经理、市场部渠道经理、计划调度专责、食堂管理员与技术工人。这些岗位第一次正式打分排序明显不合理的原因很多，有的是由于组织结构刚刚
21、调整，一些新设立的岗位如运营副总与管理副总的岗位职责不为专家所熟悉，有的是由于专家们重技术、轻管理的思想被过分放大，导致职能方面的高层管理岗位的排序甚至低于中层技术管理岗位，有的是由于现场进行岗位介绍时，与会的专家很容易受介绍人演讲口才的影响，有的人口才很好，能够对岗位进行比较生动的描述，从而打动专家；而有的人可能表达能力稍有欠缺，可能影响人们对该岗位的懂得，最要紧的原因是专家们没有完全做到岗位评价打分只针对岗位不针对个人，以至于有些岗位分值偏高，有些岗位分值偏低，不符合实际情况。在岗位评价过程中，人们对各个岗位的各项指标的懂得确信是不一致的，因此差异的存在是必定的。为了确保岗位评价的科学性与
22、一致性，需要制定一个标准，符合这个标准的数据被认为能够通过，不符合的则需要重新打分。在此，我们要紧以标准差作为衡量差异的标准。关于每个岗位（共120个岗位）的每个因素（共28个因素）我们得到了14位专家的打分。但是这些原始数据有一个缺陷，即他们并非处于相同的量纲。为解决这一问题，首先需要将数据进行处理，转化成为量纲一致的数据。其次，求每一组通过处理的数据的标准差，共得到120*28个标准差。第三，做这些标准差的分布图，通过分布图我们确定临界标准差值。这样我们就从标准差的角度制定了一个标准。但是，我们得到的数据即使通过处理，其均值相差也是很大的，而均值会极大的影响标准差的大小，也就是说有可能某组
23、数据的标准差很大是由于本身均值很大，而不是离散程度很大。因此单纯以标准差作为标准显然是不科学的。因此我们又使用了变异系数（即标准差除以均值，目的是消除均值对标准差的影响），考察每组数据关于均值的相对偏离程度。与考察标准差的方法相同，我们求出每一组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。这样，只有当每组数据的标准差与变异系数都大于临界值的时候，我们才认为该组数据不合理，应该重新打分。通过处理的标准差与变异系数均不合格的的因素（即标准差大与或者等于03同时变异系数大于或者等于0.8的因素）共25个。（见下图：标准差分布图与变异系数分布图）其中风险操纵的责任1个，直接成本/费用操纵责任1个
24、，内部协调责任1个，外部协调责任1个，法律上的责任9个，工作结果的责任1个，决策的层次2个，专业技术知识技能1个，脑力辛苦程度1个，工作地点稳固性3个，创新与开拓3个，职业病或者危险性1个。这25个不合格因素有些己涵盖在重新打分的岗位里，因此重新打分的因素只剩下11个，这些因素分别是：证券办主任一一直接成本/费用操纵责任，综合组组长一一法律责任与职业病或者危险性，商务专员一一法律责任，系统总设计一一外部协调责任、法律责任与专业技术知识技能，结构设计一一风险操纵责任，型号产品硬件保护一一工作地点稳固性，型号产品结构保护一一工作地点的稳固性，工程调试专责一一工作地点的稳固性。正式打分统计指标不合格
25、岗位对应因素共25项，见下表。假如两项统计指标都合格，下表返回0,只有一项统计指标即标准差或者变异系数不合格，下表返回1,两项统计指标都不合格，下表返回2。因此，返回值为2的指标为需要重新打分的指标。因素1234567S910111213141516171819202122232425262728因位1.11-2LJ1-4LSL7LHUi2J2-22J2AUZJi动2_112JJUX2U4XS444.2I总经理00000000000000000000000000102研发副总00000000000001000000000H00103运营副总00000t00000000000000000104愤
26、理劭总000000000000000000001000105市场总监00000000000U0000Il0000Il00106财务总监什000000000000000000010001I7研发中心主任0000000000001000000000000108客服中心主任000000000000000000000000109技术郃部长000000Q0000000000Q0000100010IO结构设计空主任0000000000000000000000100010Il人力资漱部部长00000000000000000000001000I012企化郃部Kc000000Il00000U0000Il0001
27、0001013会计主管什00000000000000000000010001014顺管部部长00000000000000000()000010001015供应部部长00000000000000000000001000I016生产部部长000000000000000000000010001017经理办公室上:任000000000000000000000011001118市场部部长Q0000000000000000000000Il001019证券办公空主任0010000000000000Q00001000!020片区蛭理000000000010000000000001021产品经理00000000
28、0000000()000000001022柔道经理(:00000Q010000000000000000001023悭前工程师001000100000000000000011001024综合组细长*1)00000000000Q00000000110025业务羟理0010001Il000000000010000Il00i026首箱信息专员什01000I10000000000100011001027宣传专员AQ010001)0000000000000010001028商务专员AO010000000000000100011001029综合事务专员A什0100011000000000000001100I
29、030文秘助理1001011000000001100001001031讲发产反技术L；Q00000110000000000000011001032研发管理专责00000011000000000000001100i033行政秘书I01:I0I1000001:001100011001034结构设计主管000000Q1000000000000001II001035项目组长00000000000000000000001000i036系统总设计00000000000I00000010001037系统总设计000010010000000000000010001038产品经理0000001100000Il0
30、00000000000i039管理助理1010I011000000I00010001100I040软件系统设i0000001100000Q000()100011001041软件开发什01110110000000000100010001042结构设计0iII011000000000010001000I043单元测试Q01:1011000000000()1000001044系统测试Q0101011000000000010001100I045WJ件系统设计00000011000000000000001000i046理件系统开发0010101I000000000()100010001047型号组长Q0
31、00000U00000I000000000000I048飞号加技术主管0000I011000001000100001100I049型号产品软件维卡什01110I10000000000100011001050里号产品硬件维If口01:1011000000000()10001001051里号产品结构州由什01I10I10000000000100000!052-,一0011I0110000000000000001001053里号产品维护测治001:10110000000000100011001054计划圜度专责00000011000000000000010001055心点Ai目姓理什00000000
32、000010000000000001056片区经理（工程）0000000100000Q000()00001000I057文秘内务1011100Il000001:000I00011001058客户培训专费000000010000000000000011001059工程四试审费0000000100000100000000001060匚程设计专货000000010000000000000000010因素12315678910111213M1516171819202122232425262728M位41.1L2LaL4LSL6LJLBL92J2223a2_52_6U2.8Ull2JJU12XJX5UX
33、J4.261设计组长n000000100000000000n001001062总成组长000Il100100000000100000：0001063工程如长000000010000000000000011000064工程技术人员001I101I00000000101II000065技术工人100I1000000000:000000Il:I00I066调度室主在000Ii10010000000000000011001067r.上砧兑/歧发&组Il000100100000000000H0001H01068100010010000000000000Il,1Il01069疑计资料员001I000I000000:001100Q11001H70计划调度00I!i010000000I00010000I00I071圜试技术组K00I100100010000H00n0:0H01072工艺设计i长1000I00100000000000000I0001073设备来购组长n000000000000000000H0Il11001074器件采购组组长000000000000000000010Q:1001II75储运组姐长1100000
