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1、强名企的绩效管理操作手册一、绩效管理绩效是指具有一定素养的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果与在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，与增强员工成功地达到目标的管理方法与促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力与素养，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导与员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题要紧包含：如何确定有效的目标？如何
2、使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标进展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价与对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效与很多人通常所懂得的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么：其次是过程，即是用什么样的行为做的：第三是绩效本身的素养。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所使用的手段为循环：图1：绩效管理的循环绩效管理的侧重点表达在下列几个方面：计划式而非推断式着重于过程而非评价一一寻求对问题的解决而非寻找错处表达在结果与行为两个方面而非人力资
3、源的程序一一是推动性的而非威胁性绩效管理根本目的在于绩效的改进改进与提高绩效水平一一绩效改进的目标列入下期绩效计划中绩效改进需管理者与员工双方的共同努力绩效改进的关键是提高员工的能力与素养一绩效管理循环的过程是绩效改进的过程绩效管理过程也是员工能力与素养开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包含四个方面：计划、辅导、评价、报酬。（一）绩效管理中的计划1 .制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、与员工个人目标等。（2）行为目标：指如何做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又
4、要确定如何去做，才能更好地实现要达成的目标。明智的目标（）原则是指：S：具体的（反映阶段的比较全面的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（能够实现的）R：有关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）2 .对目标计划的讨论在确定目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。3 .确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并同意，在管理者与员工之间建立有效的工作关系,员工意见得到
5、听取与支持，从而确定监控的时间点与方式。（二）绩效管理中的辅导在确定了阶段性的目标与通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2）非正式：指通过各类非正式渠道与方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标与业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助与支持。帮助引导达到所需实现的目标与提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标进展。这也是对如何实现目标（行为目标）过程进行熟悉与监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的
6、基础。关于员工的参与，要求员工能够：（1）描述自己所要达到的目标（或者实现的业绩）（2）对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3）明确并加强对实现目标的期望值；（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或者通常没有意识到的关注）（5）从员工获得反馈并直接参与；（6）针对结果目标与行为目标。（H）绩效管理中的评价在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验
7、，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的进展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，特别是对实现目标过程的信息收集，在沟通与综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包含对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈与激励等。通常绩效评价的内容与程序包含下列几个方面：（I）量度：量度原则与方法（2）评价：评价的标准与评价资料的来源（3）反馈：反馈的形式与方法（4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需
8、要进行业绩改进的地方。通常评价的标准是选择要紧的绩效指标（定量与定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标与行为目标。（四）以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包含：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现与激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。三、绩效管理适用对象1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一，是不一致的绩效管理对象承担不一致的工作职责，应根据其特点对应不一致的绩效考核方法。
9、因此界定与建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包含管理层与普通员工。管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应使用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。普通员工的特点是，工作基本由上级安排与设定，依靠性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应使用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，要紧以工作过程为导向的绩效衡量方式。管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责与生产经营间接管理职责两大类
10、。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不一致，也应在绩效管理系统的设计中针对其不一致特点，选择适宜的指标进行考核。因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不一致而有所区别，根据咨询经验与实施效果来看，通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点通常性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改
11、进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都能够从稳固性、程序性与独立性三个方面的特征来考察。稳固性是指工作内容与工作环境的稳固程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指同意个人在工作完成方面进行自我决策的程度。对某一特定岗位技能、工作经验与个人素养等特征的要求就不一致，程序性、稳固性高而独立性低的生产线工人只豳要按照特定的规程进行特定的工作，因此只帘具备较低的与特别专门化的知识与技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识与经验、创新精神与应变能力以
12、应对变化莫测的市场竞争与错综复杂的内部管理活动。岗位性质的不一致，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容与方法的差异。对流水生产线上的工作其程序性、稳固性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性与非稳固性，其考核内容应侧重于经理人员的能力与素养、股东满意度、与公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。基层操作员工：标准比较法中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法四、绩效指
13、标的要紧形式与内容即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值制造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。指标并不一定能直接用于或者适合所有岗位的人员考核，但由于指标能在相当程度上反映组织的经营重点与阶段性方向，因此成为绩效考核的基础。关于指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以全面说明。(二)工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的要紧
14、工作及其效果，并在考核期结束时山上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的要紧工作任务完成情况的考核方法。(H)与工作目标的关系与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。1 .共同点在于：都是根据目标职位的工作职责与工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素,同时只反映目标职位的最要紧经营活动效果，而非全部工作。2 .不一致点在于：能够用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接操纵力的工作，它考察的是当期绩效与最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，
15、定性评价员工完成不易量化的要紧工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接操纵力的工作，它考察的是长期性工作与工作的过程。使用工作目标完成效果评价，能够弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价要紧包含工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。五、建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统要求有一些内部与外部条件支持与保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程与组织结构上界定清晰各职能、职位关于战略目标的支持程度；务必统一公司上下特别是各级直线经理关于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管
16、理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。在第一部分中已经提到绩效管理各过程，山此根据第一环节一绩效计划的建立流程来看企业本身关于建立绩效管理系统必备的支持条件：要紧目的懂得所涉及职位关键业务内容及要紧工作成果结合企业战略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，与员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的连续性、一致性、支持性所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程与经营计划、职位工作
17、职责描述企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者高层规划，人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与上下级员工共同参与人力资源部组织进行位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是懂得目标职位关键业务内容及要紧工作成果的前提。500强名企的绩效管理操作手册第二部分第二部分关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标O基本概念（关键绩效指标）是的英文简写，是管理中“计划一执行一评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩奉献的评价根据与指标。是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或者行为标准：是绩效指标，不是能力或者态度指标：是
18、关键绩效指标，不是通常所指的绩效指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要构成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：）来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所表达的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效构成部分或者支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的有关部分作为自身的要紧职责：假如与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，是对公司战略目标的进步细化与进展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性
19、的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针时职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体表达。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的进展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标务必予以修正以反映公司战略新的内容。(二)关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可操纵与影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或者环境造成的其它方面影响。比如，销售量与市场份额
20、都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更表达了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。()是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不一致的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或者缺作用的工作进行衡量。(四)是组织上下认同的不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的表达。它不是以上压下的工具，而是组织中有关人员对职位工作绩效要
21、求的共同认识。所具备的特点，决定了在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，为上下级对职位工作职责与关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算与回顾执行结果，管理人员能清晰熟悉经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。具体来看有助于：(1)根据组织的进展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标(2)监测与业绩目标有关的运作过程(3
22、)及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。(4)输出是绩效评价的基础与根据。当公司、部门乃至职位确定了明晰的体系后，能够：(1)把个人与部门的目标与公司整体的目标联系起来；(2)关于管理者而言，阶段性地对部门/个人的输出进行评价与操纵，可引导正确的目标进展;(3)集中测量公司所需要的行为:（4）定量与定性地对直接制造利润与间接制造利润的奉献作出评估。二、关键绩效指标O设计的基本方法目前常用的方法是“鱼骨图”分析法与“九宫图”分析法，这些方法能够帮助我们在实际工作中抓住要紧问题，解决要紧矛盾。“鱼骨图”分析的要紧步骤：（1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相
23、互影响；（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。（3）确定关键业绩指标，推断一项业绩标准是否达到的实际因素。根据公司级的逐步分解到部门，继而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次使用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或者定性的指标确定下来。绩效是具有一定素养的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的表达出来，这个表达了员工对部门/公司奉献的大小。三、指标体系建立流程指标的提取，能够“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横
24、向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的情况。下列要紧运用表格的方式说明指标的提取流程。图2：指标提取总示意图（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与要紧业务流程的联系企业的总体战略目标在通常情况下均能够分解为几项要紧的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些要紧业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成下列工作：1 .企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；2 .由企业（中）高层将战略目标分解为要紧的支持性子目标（可用鱼骨图方式）3.将企业的要紧业务流程与支持性子目标之间建立关联。图3：战略目标分解鱼骨图方式示例图4：战略目标与流
25、程分解示例（二）确定各支持性业务流程目标在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不一致维度上的全面分解内容。表2：确认流程目标示例流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量与服务要求。组织目标要求（客户满意度高）产品性能指标合格品服务质量满意率工艺质量合格率准时齐套发货率产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量客户要求质量产品设计好安装能力强质量管理发货准确价格低引进成熟技术服务好提供安装服务交货周期短生产周期短发货及时（三）确认各业务流程与各职能部门的联系本环节通过九宫图的方式建立
26、流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标与部门绩效指标建立联系。表3：确认业务流程与职能部门联系示例流程：新产品开发各职能所承担的流程中的角色市场部销售部财务部研究部开发部新产品概念选择市场论证销售数据收集可行性研究技术力量评估产品概念测试市场测试技术测试产品建议开发费用预算组织预研（四）部门级指标的提取在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的指标。表4：部门级指标提取示例关键绩效指标O维度指标测量主体测量对象测量结果绩效变量维度时间效率管理部新产品（开发）上市时间新产品上市时间成本投资部门生产过
27、程成本降低生产成本率质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意率数量能力管理部销售过程收入总额销售收入（五）目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门、业务流程与确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。表5：进一步分解到职位示例流程：新产品开发流程市场部部门职责部门内职位职责职位一职位二流程步骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户问题,确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研,制定市场策略市场占有率市场与客户研究成果市场占有率增长率制定出市场策略，指导市场运作市场占有率增长率销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率市场开拓投入率减低率客户同意成功率提高率销售毛利率增长率公司市场
28、领先周期领先对手提早期销售收入月度增长幅度四、在实际工作中的应用在体系的建立过程中，特别是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想与方法，来明确各部门与各个职位的关键奉献，并据此运用到确定各部门与各个人的工作目标。在实际工作中围绕开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现与工作改进的目的，避免无效劳动。在实际工作过程中如何应用来改进我们的工作，避免产生建立与应用脱节现象？（一）是关键业绩指标，不是目标，但能够借此确定目标：1是反映一个部门或者员工关
29、键业绩奉献的评价指标，即衡量业绩奉献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。2 .公司阶段性目标或者工作中的重点不一致，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不一致，因此关键业绩指标存在阶段性、可变性或者权重的可变性。3 .涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门直接分解得到的，越到基层部门就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有奉献，不一致职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。4 .一旦各部门或者职位的明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩奉献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清晰的，即每个人对所在部门的目标完成所做
30、的关键业绩奉献也就十分清晰了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。5 .部门管理者给下属制定目标的根据来自部门的，部门的来自公司的.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标进展。（二）绩效考核与绩效改进绩效考核是绩效管理循环的一个环节，是基础性根据：1 .绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。2 .绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作与改进工作；主管也要清晰公司对他的要求，对他所在部门的要求，即熟悉部门的是什么，同时主管要熟悉员工的素养，以便
31、有针对性的分配工作与制定目标。（H）通过的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或者事实根据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，是基础性根据，它提供评价的方向、数据及事实根据（五）定量的能够通过数据来表达，定性的则需通过对事实的描述来表达阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，已经确定）：1 .季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的制定工作目标计划，目标应该是的（具体的、能够量化的、能够实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排
32、序（优先排序），明确相应的权重。2 .根据本部门的目标计划与职位的，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。3 .目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，熟悉执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标进展，同时经理也很清晰员工的工作数据或者事实根据，便于工作过程的辅导。4 .在季度工作总结时，部门经理及员工就有根据对部门要紧业绩奉献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中表达的关键业绩的奉献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员
33、工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。5 .在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素与实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或者事实根据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面与下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标进展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素养、能力的提高。6 .通常来说，对部门经理的绩效改进考核要紧围绕结果，目标是否实现来进行；关于员工的绩效改进考核要紧看工作过程。（六）考核不是目的，是激励的
34、手段，促进绩效改进与提高，提高员工的素养与能力才是考核的真正目的绩效管理及绩效改进是遵循循环来进行的，通过不断改进、提高工作质量与工作结果。500强名企的绩效管理操作手册第三部分第三部分工作目标设定一、工作目标设定的含义工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。关于部分职能部门的人员，他们的工作关于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于：1 .提供了绩效管理的客观基础与全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。2 .关键
35、绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的熟悉。3 .各层各类人员都能对本职位职贵与工作重点有更加明确的认识。组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的部分过程，这种时过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于:1 .确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望与自己下一年度的努力方向。2 .对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。3 .使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。二、工作目标的设计（-*）工作目标设计
36、原则L明确具体：有明确具体的结果或者成果。4 .能够衡量的：衡量能够包含质量、数量、时间性或者成本等，或者能够通过定性的等级划分进行转化。5 .相互认可：上级与下属认可所设定目标。6 .可实现性：既有挑战性又是可实现的。7 .与企业经营目标密切有关：所设定的目标务必是与企业紧密有关的。（二）工作目标设计需具备的技能及背景知识1 .职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、要紧目的及与其他职位间的有关性进行分析的能力。2 .背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的要紧活动的熟悉。这种熟悉成了工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包含了该目标职位与其他职位间的有关性分析，其结果
37、是熟悉了目标职位的下道工序或者客户对该职位的所应有产出的期望，这种客户期望的熟悉成了设定工作目标的背加知识。3 .工作职责描述能力：职位分析的结果是熟悉目标职位所从事的各项工作活动。将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所霜具备的能力。4 .设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量，这是整个目标设定的关键能力。（三）设定工作目标应考虑的问题1 .与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。2 .职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。3 .只选择对公司价值有奉献的关键工作区域，而
38、非所有工作内容。4 .选择的工作目标不宜过多，通常不超过5个。5.不一致的工作目标应针对不一致工作方面，不应重复。(四)工作目标完成效果评价级别的分类工作目标完成效果评价，不一致于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，要紧能够分为三级(也能够根据不一致目标特点与能够区分的程度能够进行进一步细分为五级甚至更多)：o第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或者多数未达到基本目标；关键工作表现低于合格水平
39、，妨碍了上级单位整体业务与本单位整体业务目标的实现：未表现出任职职位应有的个人素养及能力。o第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务与本单位工作目标做出了奉献：表现出了稳固、合格的个人素养与能力。o第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标与本单位工作目标的实现做出了奉献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素养及能力。比如：(1)工作效率：工作的时效性等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致；等级二：总能在规定
40、的时限内完成工作，能够达到预期的结果；等级三：尚能在规定的时限内完成工作；等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作：等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。(2)熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语懂得等能力的程度。等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟:等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作；等级三：具备通常性水平，能完成任务；等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝；等级五：素养较差，无法胜任工作要求。（五）工作目标设定的设计流程L熟悉公司进展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。能够提出下列问题来帮助分
41、析本部门的工作使命：- 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置- 部门的要紧经营活动及产出是什么- 通过该部门的工作实现了组织的什么战略目标- 在关键管理流程中与其他部门的合作及有关性如何2 .进行职位分析，列出要紧工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最后列出员工所要从事的要紧工作活动内容。- 本职位在组织中或者工作流中的关键作用是什么- 应从事什么工作活动来帮助实现其在组织中的作用或者上一级的绩效目标或者下道工序或者客户（内，外部）期望- 目前该职位的工作结果是如何衡量的- 分析客户（内，外部）对该职位的要紧期望- 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成什么特殊项目来帮
42、助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程3 .归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据要紧工作职责，确定要紧的工作目标。4 .确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。5 .检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切有关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。（六）工作目标标设定过程中的职责分配1 .公司决策层负责决定公司的进展战略及年度生产绩效
43、计划，审核批准各职能部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。2 .各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设定提出建议。3 .公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计与选择，收集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。（七）设定工作目标的沟通方式L上级部门目标沟通：让员工熟悉上级部门绩效指标或者目标4 .培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。5 .员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标6 .经理与员工讨论目标：- 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终
44、要争取达到或者超越工作目标的是员工本人。- 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工懂得这两步骤强调了“要干什么”与“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣- 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。- 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标与公司整体目标，这样能帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。- 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。- 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的
45、看法，寻求对完- 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清晰熟悉目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源与协助会有较清晰的熟悉。-讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。-确认最后的目标。-让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清晰懂得目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。500强名企的绩效管理操作手册第四部分第四部分绩效计划绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的要紧平台与关键手段，通过它能够在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益与员工的个人利益整合在一
46、起，其价值已经被国内外众多公司所认同与同意。进行绩效计划的过程是各级经理与员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。一、绩效计划的含义绩效计划是被评估者与评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划与评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。关于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而关于员工而言，则为绩效计划过程。因此，绩效计划作为绩效管理的一种
47、有力工具，它表达了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施与年度工作目标的实现，有利于在公司内部制造一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则不论是关于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意下列原则。1 .价值驱动原则。要与提升公司价值与追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值制造为核心的企业文化。2 .流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。3 .与公司进展战略与年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体进展战略与年度生产经营目标的实现，因此在考核内容的选择与指标值的确定上，定要紧紧围绕公司的进展目标，自上而下逐层进行分解、设计与选择。4 .突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所时应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标与工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标与工作目标，而不是整个工作过程的具体化。通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标与工作目标的实现上。
