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1、人力资源管理,一、人力资源的概论,（一）什么是人力资源人力资源是资源的一种，是以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。,（二）人力资源的特征,1、附着性 2、能动性 3、双重性 4、时效性 5、社会性,（三）什么是人力资源管理,人力资源管理是现代人事管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合、以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。,（四）、现代人力资源管理的特征,人本特征 专业性与实践性
2、 双赢性与互惠性 战略性与全面性 理论基础的学科交叉性 系统性和整体性,（五）现代人力资源管理与传统人事管理区别,联系（1）人力资源管理继承了传统人事管理中的部分内容，构成现代人力资源管理的战术性部分，例如人员的甄选与调配、人事信息的记录、薪酬管理等；（2）在组织中，人力资源管理部门与传统人事管理部门都是负责与人事信息相关的管理工作的职能部门；（3）传统人事管理中基于生产企业的生产现场管理是现代人力资源管理理论产生的基础,现代人力资源管理与传统人事管理（区别）,产生的时代背景不同 对人的认识是不同的 基本职能有所不同 在组织中的地位有本质的区别,（六）、人力资源管理的重要性,人力资源管理对组织
3、中所有的管理人员都是重要的 组织的经理人员要通过别人来实现自己的工作目标 人力资源管理能够提高员工的工作绩效 人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要 人是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊资源,（七）、人力资源管理的战略原则,从利润导向而不仅仅是服务导向的角度来分析和解决问题。评估和解释人力资源管理问题的成本和效益。应用规划模型，分析哪些现实、具有挑战性且极富有意义的目标。针对公司遇到的问题准备人力资源管理解决方案的报告。培训人力资源工作人员，强调人力资源管理的战略重要性及对现实公司利润的重要作用。,（八）、人力资源管理职能的目标,1、帮助组织实现目标2、有效地利用劳动者的技能3、提供训练有
4、素和积极肯干的员工4、提高员工的满意度和自我实现5、实现职业生涯的质量6、与所有的员工交流人力资源管理的政策7、提倡符合伦理道德和社会责任的行为8、管理变革9、提高应急管理能力和缩短周期,（九）人力资源管理的发展趋势,1、企业组织不断创新，变革不断进行2、人力资源管理将更注重以人为本3、战略性人力资源管理与管理创新紧密相关4、人力资源管理与企业文化建设紧密结合5、人力资源管理要推动内部客户理念,（二）人力资源管理面临的挑战,1、人力资源管理管环境带来的挑战全球经济一体化带来的挑战 技术进步带来的挑战 组织的发展带来的挑战 人口结构变化带来的挑战,2、人力资源管理自身发展的挑战,企业员工个性化发
5、展的挑战工作生活质量提高的挑战工作绩效评估的挑战人员素质的挑战职业生涯管理的挑战人力资源要素发展变化的挑战部门定位的挑战,第二章 战略人力资源管理指南,1、人力资源管理战略作用更加注重战略思维和过程让人力资源管理成为重中之重整合人力资源管理与公司的整体战略、使命和目标 从一开始人力资源管理就要被囊括在战略规划中确定必须做些什么来实现优先目标,2、战略规划程序,三到五年的时间路线,年度监测与修正,在组织战略与人力资源管理政策或项目之间实现匹配,3、人力资源管理诊断模型,外部环境影响政府法律法规工会经济环境：劳动生产率、组织所处的产业部门竞争力劳动力构成组织的地理位置,内部环境影响战略目标组织文化
6、工作性质工作群体领导者的风格与经验,获得人力资源公平雇佣的机会人力资源规划工作分析与设计招聘：国内国际甄选：国内国际企业当地文化 关注人及结果,回报人力资源绩效评估薪酬工作分析与设计福利 关注人及结果,开发人力资源培训及发展职业生涯规划纪律 关注人及结果,维护和保护人力资源劳资关系及集体谈判安全教育评估关注人与结果,理想的最终结果社会责任感与伦理实践 有竞争力、高质量的产品 有竞争力、高质量的服务,诊断开处方执行评估,诊断开处方执行评估,组织人力资源管理的模型,外部环境影响因素,内部环境影响因素,政府需求、法律法规工会经济环境竞争力劳动力构成组织的地理位置,战略目标公司文化工作性质工作团队领导
7、者风格和经验,第3章 各国人力资源管理模式,目录（三）：各国人力资源管理模式,美国人力资源管理模式美国人力资源管理模式的背景美国人力资源管理模式欧洲人力资源管理模式欧洲人力资源管理模式德国企业人力资源管理模式法国企业人力资源管理模式日本人力资源管理模式日本人力资源管理模式的背景日本人力资源管理模式韩国人力资源管理模式韩国人力资源管理的背景韩国人力资源管理模式中国人力资源管理模式中国人力资源管理的背景中国企业存在的两种人力资源管理模式国际人力资源管理模式的融合人力资源管理模式的融合趋势,美国人力资源管理模式的背景,文化背景美国的文化个性 美国文化的主要特征是“多元化”，美国文化体现为以下两大特征
8、：以效率进步和工具理性为特色的理性主义。能力主义。美国传统企业文化的特征：以追求利润最大化为最终目标。奉行“个人主义”和“能力主义”。重视法律和契约。推崇英雄主义、权威主义。倾向于“硬管理”。理论背景1、企业文化定义：是一种处于一定背景下的企业，在长期的生产经营过程中逐渐生成和发育起来的日趋稳定的独特的企业价值观、企业精神，以及以此为核心所生成的行为规范、道德规范、生活信念、企业风俗、习惯、传统等，和在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。美国最成功公司的企业文化原则：乐于采取行动；接受顾客；自主和企业家精神；通过发挥人的因素来提高生产率；领导身体力行；以价值准则为动力；发挥优
9、势；扬长避短；组织结构简单、公司总部精干；宽严相济；张弛结合。,美国人力资源管理模式的背景,2、Z理论（威廉大内在1981年提出代表日本式管理的理论）Z理论研究人与企业、人与工作的关系。主要结论是：一切企业的成功离不开信任、敏感与亲密，主张以坦白、开放、沟通作为基本原则实行“民主管理”。Z型组织的主要特点：实行终身雇用制，从而使员工在职业有保障的前提下，更加关心企业的利益；对职工实行相对缓慢的评级和例外晋升制度；培养能适应各种工作环境的通才；不应把获利当作企业的最终目的，应把价值观放在首位；采取集体研究与个人负责相结合的决策方式；树立员工的平等观念。,美国人力资源管理模式的特点,人力资源的市场
10、化配置。美国企业的人力资源管理对市场的依赖性很强。人力资源工资价格水平的市场化决定。人力资源的全球化引进。人力资源管理上的高度专业化和制度化。人才提拔上的“快车道”。对抗性的劳资关系。管理者认为管理是自己的事，工人不应该再有别的要求，不应该参加管理。工人觉得自己不参加管理，自己的劳动成果大部分都被企业剥削了，对自己的命运无法控制。人力资源管理专业人员的规范化。美国人力资源管理从业人员必须达到以下三个标准：人力资源管理实践必须能够为大多数人带来最大的利益；雇用实践必须尊重隐私、正当程序、个人意愿、言论自由等基本的人权；必须公平地对待员工和顾客。,美国人力资源管理实践,招聘管理无论招聘一般工作人员
11、还是高级职位工作人员，均实行考录制。对于高级管理和技术人才的招聘主要通过猎头公司。对于一般性人员，美国企业通过电子招聘、网络招聘的方式进行。美国企业对人员的录用，着重看实际能力，没有地域界限，既有面向国内的，也有面向其他国家的；不受年龄、种族、性别的限制。培训管理美国的各类用人机构特别是大企业重视开展十分广泛的人力资源培训。薪酬管理美国企业多使用外部激励，少使用内部激励，重视外在报酬的作用。员工薪酬主要由二部分组成基本工资、浮动工资制。基本工资的确定（不同岗位*系数）年终红利长期福利绩效管理,德国企业人力资源管理模式,德国企业文化特征重视质量；产品附加值高和独特性；团队意识、严谨的规章制度；技
12、术主导。德国企业坚持以人为本的管理原则，注重员工参与管理、团队精神的培养以及员工的职业培训，在雇佣、培训等方面都独具特色。,德国企业人力资源管理模式,德国企业人力资源管理实践自由雇佣制度培训制度培训内容：职业初始培训、职业进修和转业培训。职业培训的形式薪酬管理:在经营者的薪酬管理上，德国实行年薪制和股票期权两种主要形式。德国年薪制。即以德国企业的有关经营业绩指标为依据，确定经营者年度薪酬的一种制度。德式股票期权。更加注重公平和效率之间的平衡。绩效考核与激励优点：职员能忠于企业；领导层之间容易协调；能不断提高员工技术水平。劳资关系德国企业的劳资协调体制是以劳资协议为核心的；职工参与决定制是德国劳
13、资关系中的又一大特色。,第四章 全球人力资源管理,1、跨国公司和全球公司,可以同时在很多国家开展业务，但每一个却都可以被看作是一个相对独立的组织,每个独立企业都要负责将公司产品适应当地市场,重要资源仍然被公司总部或总部派来的人员大部分控制着,大多数管理者和员工都来源于公司总部的东道主国家（“多中心主义”的员工）,跨国公司多出现在企业国际化战略的早期阶段,全球公司的产生使得国家边界的概念淡化,2、文化冲突,准备,激励,语言技能,本土化准备,魔力,文化冲突,适应,应对文化冲突,对外国文化的反应,处理文化冲突,第五章 人力资源规划,一、人力资源规划的含义,人力资源规划：在企业发展战略的指导下进行人员
14、的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。,2、人力资源规划”三要素”,人 力资源的需求人 力资源的供给 人 力资源供需的平衡 需求、供给和平衡三要素，基本涵盖了人力资源规划的主要方面；这三者之间紧密相联，相互影响，关键是在需求、供给中采取适当的措施保持供需平衡。可以说，能够把握好这三个要素，并能作出较明确的回答，人力资源总体规划的主要任务也就完成了。,3、人力资源规划的作用,识别人力资源的质和量能否满足公司未来发展的需要，明确达成公司的经营目标需要投入多少人力成本有助于企业发展战略的制定为企业的人员招聘、培养、人员调整等人力资源活动，
15、提供准确信息和依据引导员工职业生涯规划和职业生涯发展，有利于企业保持人员状况的稳定在分析内外环境的基础上，制定人力资源策略和工作计划，对人力资源管理的其他职能具有指导意义,4、编制人力资源规划的程序,预测组织需要,制定计划,分析组织内外部条件,经营环境,战略决策,现有人力资源,未来的需求,未来可利用的,需求预测,内部供给,外部供给,供给预测,供需平衡,过剩决策,不足决策,行动计划,计划的评价、调整，执行中的监督分析,主观判断法德尔菲法回归分析法趋势预测法,5、人力资源需求预测的方法,6、人力资源供需的平衡,企业的人力资源供需预测比较，一般会出现以下几种结果：供给和需求在数量、质量以及结构方面都
16、基本相等（理想状态）供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配供给大于需求供给小于需求,36,第六章 工作分析与工作设计,主要内容：工作分析及其相关术语工作分析的程序和方法职务说明书的编写工作设计的内容与方法,37,第一节 工作分析概述,1、工作分析 又称职务分析，是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。,38,2、工作分析的作用,1、为人力资源开发与管理提供依据2、为人力资源规划提供必要的信息3、为招聘录用提供了明确的标准4、为人员的培训开发提供了依据
17、5、为科学的绩效考核提供了帮助6、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础,39,三、工作分析的基本问题,两个最基本的问题,第一个问题,第二个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求,40,其余三个问题,第三个问题谁最适合这个工作？,第四个问题谁来做岗位分析？,第五个问题何时做岗位分析？,新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼
18、并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；,人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；,哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；,41,四 工作分析的程序,确定工作分析的目标和侧重点,制定总体实施方案,收集和分析有关的背景资料,确定欲收集的信息及方法,组织及人员方面的准备,与有关人员的沟通,制定实施计划,实际收集和分析工作信息,与有关人员审查和确认信息,形成职务说明书,职务说明书培训与使用,职务
19、说明书使用反馈与修订,准备阶段,信息收集阶段,分析阶段,完成阶段,42,五、工作分析的常用方法,工作实践法 访 谈 法 观 察 法 工作日志法 关键事件法 问卷调查法,需要多种方法的结合,定性研究与定量研究,43,六、工作说明书,1、工作说明（工作说明、职位/务描述）用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。2、主要功能（1）让员工了解工作概要；（2）建立工作程序和工作标准；（3）阐明工作任务、责任与职权；（4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。,一、工作说明,44,七、工作设计,一、什么是工作设计又称职务设计、岗位设计，是指根据企业需要，并兼顾个人的
20、需要，规定某个职务的任务、责任、权利以及在企业中与其他职务关系的过程。,45,8、工作分析与工作设计：,不同点：工作分析是对现有职务的客观描述；工作设计是对现有职务的修改或对新设职务的描述；共同点：都形成职务说明书和职务规范。,46,9、工作设计的内容,工作关系,表现为协作关系，监督关系等各个方面。,47,10、影响工作设计的主要因素,48,11、工作设计的重要性,影响工作的执行情况影响员工对工作的满意度影响员工的生理与心理健康原则与要求满足企业劳动分工与协作的要求满足不断提高生产率，增加产出的需要工作环境的需要,第7章,招聘、甄选与录用,1、员工招聘含义,招聘-在企业总体发展战略规划的指导下
21、，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补职位空缺的过程，他的实质就是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。把握以下几个要点:招聘活动的目的是为了吸引人员，也就是说要把相关的人员吸引到本企业来参加应聘 招聘活动所要吸引的人员应当是企业需要的人员，也就是说要把那些能够从事空缺职位的人员吸引过来 招聘活动吸引人员的数量应当是适当的,2、员工招聘目的,招聘的直接目的就是获得企业需要的人才，但除了这一目的外，招聘还有以下潜在目标：树立企业形象降低受雇用者在短期内离开公司的可能性 履行企业的社会义务,3、员工招聘原则,因事择人 公开 平等竞争能岗匹配,4、招聘的影
22、响因素,在现实中,招聘活动的实施是受到多种因素影响的,为了保证招聘工作的效果,必须对这些因素有所了解。归纳起来,影响招聘活动的因素主要有外部因素和内部因素两大类。(一)外部影响因素 国家的法律法规外部劳动力市场 竞争对手(二)内部影响因素 企业自身的形象企业招聘的预算企业的政策,5、员工招聘程序,（1）根据企业人力资源规划，开展人员的需求预测和供给预测。（2）依据职务说明书，确认职缺的任职资格及招聘选拔的内容和标 准。据此再确定招聘甄选的技术。（3）拟定具体招聘计划，上报企业领导批准。（4）人力资源部开展招聘的宣传广告及其他准备工作。（5）审查求职申请表，进行初次筛选。（6）面试或笔试。（7）
23、测验。（8）录用人员体检及背景调查。（9）试用。（10）录用决定，签订劳动合同。,6、人员测评与甄选步骤,1 初步筛选剔除求职材料不实者和明显不合格者。2 初步面试根据经验和岗位要求剔除明显不合格者3心理和能力测试根据测试结果剔除心理健康程度和能力明显不合格者，或按一定比例淘汰低分值者，或按一定比例淘汰。4 诊断性面试诊断性面试是整个甄选的关键，经过之前三个步骤的甄选后，诊断性面试为最后决策提出决定性的参考意见。5 背景材料的收集和核对根据核对结果剔除资料不实或品德不良者。6 能岗匹配分析根据具体岗位需求剔除明显不匹配者。匹配分析贯穿于测试的全过程，在此之前的测试更侧重于“选优”，到诊断性面试
24、时，就应该对匹配程度重点测试。7 体检剔除身体状态不符合岗位要求者。8决策和录用决策时根据招聘职位的高低而在不同层次的决策层中进行，决策之后就交给相关部门作录用处理。,第十章 薪酬管理,第一节 薪酬管理概述,第一节 薪酬管理概述,1、什么是薪酬？组织对员工为组织所做的贡献包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。,2、薪酬的构成,薪酬其实就是工资（基本工资、底薪）奖金（与业绩有关）津贴与补贴福利,二、薪酬管理,1、含义薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程；薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动；薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动。,2、影响薪酬管理的因素内在因素,职务的高低技术和训练水平工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）年龄与工龄,3、影响薪酬管理的因素外在因素,生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯,4、薪酬管理的基本原则,确保最低工资收入经济性合法性公平性及时性动态性,
