《人力资源管理》课件.pptx

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1、人力资源管理,人力资源管理,学习情境一 人力资源管理 概述,学习目标,2,HR,2,人力资源管理,人力资源是第一资源,1,2,了解人力资源 管理 职业及相关术语,人力资源职业的主要对象、起源、发展与现状,学习情境一 人力资源概述,情景导入 2012年起，宝洁公司连续几年在网络上以“视频互动为你揭开神秘面纱；宝洁精英为你全面解读宝洁职位信息”等方式根据实际工作场景来介绍本公司的各个职能部门的实际工作，带给我们一个全新的宝洁以及一个全新的人力资源视角。下面，让我们来认识什么是人力资源管理。,学习情境一 人力资源概述,管理故事：举贤不避亲仇吕氏春秋的去私一书中有这样一个小故事：晋平公问于祁黄羊曰：“

2、南阳无令，其谁可而为之？”祁黄羊曰：“解狐可。”平公曰：“解狐非子之仇邪？”对曰：“君问可，非问臣之仇也。”平公曰：“善。”遂用之，国人称善焉。居有间，平公又问祁黄羊曰：“国无尉，其谁可而为之？”对曰：“午可。”平公曰：“午非子之子邪？”对曰：“君问可，非问臣之子也。”平公曰：“善。”又遂用之，国人称善焉。孔子闻之曰：“善哉，祁黄羊之论也！外举不避仇，内举不避子，祁黄羊可谓公矣。”这是我国较早的人力资源管理者的工作写照，通过这个小故事也可以看出人力资源管理的相关特点，而现代的人力资源管理职业则不仅仅与人事相关，还与企业整体发展息息相关，更加深刻的影响着部门的发展。,学习情境一 人力资源概述,任

3、务一 认识人力资源管理职业 哈佛商业评论2014年的一篇文章提出要“炸掉HR部门”，而戴维尤里奇（Dave Ulrich）（美国密歇根大学罗斯商学院教授）对此提出了反驳，因为HR不仅是关于人力资源，更关乎着企业的成功。一 人力资源管理职业 人力资源职业是指在各类企事业单位或其他社会组织中，为本组织或受托为其他组织专门从事工作分析与设计、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利、培训开发、劳动关系协调等工作的总称。,学习情境一 人力资源概述,二 人力资源管理职业的主要对象 1.各类工商企业 2.人才服务专业机构 3.政府机关、公共事业单位、各种社会团体 4.科研教学机构 拓展阅读 我国人力

4、资源服务机构的分类与特点,学习情境一 人力资源概述,任务二 人力资源的起源、发展和现状 一 中国古代人力资源管理 我国人力资源管理从很早就已经开始了，讲求治国首先治吏,“吏者,民之本纲者也,故圣人治吏不治民”,这是中国历史上诸多政治家的共识.封建集权专制的政治法律制度,决定了中国古代社会必然是一个“人治”的社会,即如孔子在礼记中庸中所言:“文武之政,布在方策.其人存,则其政举;其人亡,则其政息.”在古代政治机制中,实现“人治”的核心是“吏治”.在中华民族5000年文明史中,中国的官吏管理制度源远流长,中国历代统治者在漫长的政治实践及对前朝兴亡的历史经验教训的总结中,逐渐认识到,要维护社会的长治

5、久安及统治的稳定,必须建立一支高效廉洁的官吏队伍.于是，聪明的古人们想出了许多有效地管理人事的制度。,学习情境一 人力资源概述,任务二 人力资源的起源、发展和现状 二 人力资源管理的由来 第一个将人力视为资本的经济学家是经济学鼻祖亚当斯密，一代经济学宗师亚当斯密在肯定劳动创造价值以及劳动在各种资源中的特殊地位的基础上，明确提出了劳动技巧的熟练程度和判断能力的强弱必然要制约人的劳动能力与水平，而劳动技巧的熟练水平要经过教育培训才能提高，教育培训则是需要花费时间和付出学费的。这可被认为是人力资本投资的萌芽思想。,学习情境一 人力资源概述,任务二 人力资源的起源、发展和现状 三 传统人力资源的工作内

6、容和目标 传统人力资源管理处理的是社会劳动过程中有关人与事之间关系的问题，即通过组织、协调、控制、监督等手段，谋求人与事之间的相互适应，使事得其人、人适其事，以充分发挥人的才能，把各项事业推向前进。四 现代人力资源管理的核心理念 相对于传统人事管理,现代人力资源管理的核心理念在于“以人为本、战略性激励”来概括。在新经济时代,任何组织人力资源战略管理所面临一个基本任务,就是通过人力资源管理应对高绩效工作系统、满足利益相关群体需要以及全球性等三大挑战,来获取和保持组织在市场竞争环境中的战略优势。,学习情境一 人力资源概述,任务二 人力资源的起源、发展和现状 五 现代人力资源管理的主要目标1.吸引、

7、保留企业所需的人力资源2.充分调动员工的积极性3.扩大企业的人力资本 4.实现企业利润最大化 六 现代人力资源管理与传统人力资源管理的区别1.传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，致使企业取得最佳的社会和经济效益。2.传统人事管理把人作为一种成本，将人看作是一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。3.传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。,学习情境一 人力资源概述,任务三 认识人力资源相关术语 一 资源 二 人力资源 三 与人力资源相关的各类资源 四 人力资源的特点 拓展

8、阅读 资源拓展阅读 人力资源,学习情境一 人力资源概述,任务四 认识人力资源管理工作 拓展阅读 IBM的用人6诀 IBM大中华区人力资源总监郭希文女士，在IBM工作刚满25年时向IT时代周刊总结了IBM的用人之道，她概括为6个字争、选、育、用、留、舍。一 人力资源管理工作二 人力资源管理的任务三 人力资源管理的工作内容四 做好人力资源管理工作需具备的条件五 人力资源管理工作的意义,学习情境一 人力资源概述,课后练习：案例分析 明基：留住员工的“大脑”汕头招聘网 IT产业的核心竞争力都装在知识员工的大脑里。明基通过企业文化、信息化等各种手段促进公司分享知识的氛围，创造性地运用知识管理的三个阶段，

9、弥补员工的流失对公司造成的有形和无形损失，再加上公司已经形成的学习氛围和分享氛围，任何新进员工会马上融入公司，创造价值，真正做到留住了员工的工作经验。汕头招聘网 明基集团通过自身知识管理系统中的三个阶段，让知识管理成为企业文化的一部分，从而达到留住员工大脑的知识管理目标。第一阶段：塑造竞赛中学习的企业文化自2000年明基大学成立起，它所肩负的重要使命之一，就是帮助企业塑造更好的员工风格，使员工更快地融入明基的企业文化氛围。而明基一直在内部倡导在竞赛中学习，这种氛围对一个快速发展的企业来说非常重要。,第二阶段：让上KM成为习惯一直以来让明基引以为豪的是拥有强大的信息化系统支持和保障企业大学的培训

10、体系。因此，对于知识的管理，没有信息化系统是很难处理的。另外，对于管理企业大学的HR部门来说，有了系统的保障，员工就会得到更多的统计资料，以便于和各部门讨论培训的问题。在平时的工作中，给老板汇报，文档都是通过KM系统上传到公司资料库中，然后再由系统推荐给老板，老板还会表扬平时资料上传多的员工，以期鼓励大家分享自己的知识。每个部门在KM地图上都有自己的分支，部门前人所有的工作文档、报告、模板、客户资料都在这里留有记录，新进员工马上就能接手，过去在工作中遇到的问题和解决办法也会作为心得分享出来，为后来者提供借鉴的依据。久而久之，员工都习惯去KM上分享自己的新思想、新知识。第三阶段：实现人和脑袋分开

11、管理创造学习氛围、把知识分享作为习惯，对于员工可以采取人和脑袋分开管理，即员工每创造一个价值，都要求他把知识分享出来，等于把他的脑袋留住，然后再鼓励他创造更多的价值，鼓励他继续学习。这样的管理目标实现后，可以弥补大多数员工的流失对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。再加上公司已经形成的学习氛围和分享氛围，任何新进员工会马上融入公司，创造价值。阅读以上材料，回答问题：明基为了留住人才采取了哪些措施？这个案例给我们什么启示？,学习情境一 人力资源概述,学习情境二 工作分析与设计,学习目标,15,HR,15,人力资源管理,工作分析及设计,1,2,掌握工作分析的准备工作,理解和掌握工作分析方案的

12、制定与试用,学习情境二 工作分析与设计,情景导入 玛丽到底要什么样的工人 玛丽（Mary），我一直想像不出你究竟需要什么样的操作工人，海湾机械公司人力资源负责人约翰安德森（John Anderson）说，我已经给你提供了四位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。什么工作说明？玛丽答道，我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我派来的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。约翰递给玛丽一份工作说明，并逐条解释给她听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是它规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实

13、际中所使用的是一种新型数字式机床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数学知识。听了玛丽对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，约翰说：我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以它为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。上述情况反映了人事管理中一个普遍存在的问题：工作说明对完成工作所需职责和技能的说明不恰当。因此，人力资源负责人约翰安德森无法为新的岗位确定合适的人选。工作分析是解决这个问题的关键所在。,学习情境二 工作分析与设计,任务一 工作分析的准备 通俗地讲，工作分析与设计是解决一个企业需要做哪些事情，以及由哪些人来完成这些事

14、情的问题。在进行正式的工作分析之前，其工作分析准备阶段是必不可少的一个环节，也是顺利完成工作分析的基础。“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”三个和尚的故事流传已久，世人皆知。这个故事也蕴涵了丰富的人力资源管理道理。,学习情境二 工作分析与设计,任务一 工作分析的准备案例分析 CN公司是一家国有大型建筑企业，承建了一大批省市及国家重点工程。今年三月，公司中标国家在浙江一重点工程，为了保证施工进度及质量要求，在施工地成立一项目部，隶属总部，直接负责工程的建设。项目部运行三个月来，出现职责不清、工作权限不明确、部门间工作相互推委等现象。为了改变这一状况，项目部决定对各个部门关键岗位进

15、行一次工作分析。通过对项目部发展战略、组织结构和组织流程的深入分析，结合实际情况，此次工作分析的首要目的就是将企业的职能分解到各项工作，明确企业中各项工作的纵向和横向的关联关系。即明确工作职责、工作权限和工作关系等方面。,学习情境二 工作分析与设计,任务一 工作分析的准备 简单来讲，工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6个“W”和1个“H”，即由谁做（Who）、做什么（What）、何时做（When）、在哪里做（Where）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）、如何做（How）。企业通过这一系列的工作信息收集、分析和综合，可以系统全面地确认工作整体，即解决“某一工作是做什么事

16、情”和“由什么样的人来做这些事情更合适”的问题。,学习情境二 工作分析与设计,任务一 工作分析的准备 为了最大化发挥工作分析资源的使用价值，节省不必要的时间，有效调配各方工作人员有序配合工作分析工作，管理者在正式开始工作分析之前需要制定详细的工作分析计划，设计好工作分析的操作方案。工作分析计划不是想到什么就写什么，计划需要有一定的逻辑性和完整性，在我们以往的咨询实践中，发现很多企业的工作分析计划都是不到位的，有的工作分析计划只是简单陈述工作分析实施步骤，有的工作分析计划就像是一份购物清单，罗列了种种需要使用的工作资源，对工作分析的对象、工作分析的方法一笔带过，更有甚者，直接跳过工作分析及计划，

17、凭借管理者主观经验口头安排，就轰轰烈烈开展起了工作分析。,学习情境二 工作分析与设计,任务一 工作分析的准备工作分析中需要收集的主要信息（1）工作过程信息。（2）工作环境信息。（3）工作内容信息。（4）工作人员信息。收集信息应注意的问题（1）事先与有关人员进行沟通。（2）定性信息与定量信息相结合。（3）确保信息的真实和准确。,学习情境二 工作分析与设计,任务一 工作分析的准备企业工作分析的意义1.工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据（1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；（2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；（3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；（4）工作分析为科

18、学的绩效管理提供了帮助；（5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；（6）工作分析有利于把握员工的安全与健康；（7）工作分析有利于企业内部沟通，改善员工的劳动关系；（8）工作分析有利于员工职业生涯规划与管理。,学习情境二 工作分析与设计,任务一 工作分析的准备企业工作分析的意义2.工作分析为组织职能的实现奠定基础（1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；（2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；（

19、3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。,学习情境二 工作分析与设计,任务二 工作分析在企业中的实际应用案例分析车间的清洁工作应该谁来做？车间李主任刚上任第一天早上午10点钟，在安排好工单后，准备到车间去巡视一下，在走到磨床工小周的机床旁时，看到了一堆油污在地上没有人清洁。李主任正想为整顿车间秩序而进行一番调查，好烧好“新官上任三把火”，看到这种情况，便问小周为什么地上油污不清理一下，小周说车间清洁工作不是他的责任，这时车间添料工来了，李主任想这应该是他的工作吧，添

20、料工说按照职位分析，他只管添料，车间卫生应该是清洁工的事，李主任想这没错，但是车间内找不到清洁工，派人找了清洁工老王，老王赶来后，看着油污说，这是他的事，但是他的工作是从下班以后开始清理的。李主任听了后心中若有所思。问题：李主任第一件应该干什么？怎么干？,学习情境二 工作分析与设计,任务二 工作分析在企业中的实际应用 进行工作分析时，分析人员应该先根据分析目标、用途，确定工作信息的来源和内容。,学习情境二 工作分析与设计,任务二 工作分析在企业中的实际应用,学习情境二 工作分析与设计,任务二 工作分析在企业中的实际应用,27,学习情境二 工作分析与设计,任务二 工作分析在企业中的实际应用,学习

21、情境二 工作分析与设计,任务二 工作分析在企业中的实际应用,定性分析方法,访谈法观察法问卷调查法工作日志法体验法,定量分析方法,职位分析问卷法（the position analysis questionnaire,PAQ）功能性工作分析方法（functional job analysis,FJA）,需要多种方法的结合,工作说明书,学习情境二 工作分析与设计,工作说明书,学习情境二 工作分析与设计,工作描述的基本内容包括：（1）工作识别，又称工作标识、工作认定，包括工作名称和工作地位。（2）工作编号，又称岗位编号、工作代码。（3）工作概要，又称职务摘要，指用简练的语言概述工作的总体性质、中心任

22、务以及要达到的工作目标。（4）工作关系，又称工作联系，指任职者与组织内外其他人之间的关系。（5）工作职责，又称工作任务，是工作描述的主体。（6）工作条件与环境。,学习情境二 工作分析与设计,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021 工资等级：913直接上级职务：人力资源部经理工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才工作要点：1、制订和执行企业的招聘计划2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度3、安排应聘人员的面试工作工作要求：认真负责、有计划性、热情周到工作责任：1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划2、执行企业招聘计划3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度4、制订招聘工

23、作流程5、安排应聘人员的面试工作6、应聘人员的材料管理7、应聘人员材料、证件的鉴别8、负责建立企业人才数据库9、完成直属上司交办的所有工作任务衡量标准1、上交的报表和报告的时效性和建设性2、工作档案的完整性3、应聘人员材料的完整性工作难点：提供详尽的工作报告工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况,工作规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识技能、能力以及其他特征的一份目录清单。工作规范的内容主要包括以下几个方面。（1）一般要求：包括年龄性别、学历、工作经验等。（2）生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。（3）心理要求：包括观察能力、集中能

24、力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等。,学习情境二 工作分析与设计,示例：招聘专员的任职资格,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021 工资等级：913直接上级职务：人力资源部经理一、知识和技能要求1、学历要求：本科及以上2、工作经验：3年以上大型企业工作经验3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上4、英文水平：达到国家四级水平5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列二、特殊才能要求1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者

25、介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条三、综合素质1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况四、其他要求1、能够随时出差2、假期一般不超过一个月,工作说明书示例,工作说明书示例,发展趋势反馈影响,工作分析各阶段关系,学习情境二 工作分析与设计,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方

26、法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,分析阶段,仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息编制“工作描述”和“工作规范”,工作分析程序,学习情境二 工作分析与设计,任

27、务三 工作设计方案的制定与试行 在工作分析中，我们会发现一些问题，如原有的工作规范已经不能适应企业发展目标、任务和管理体制等方面的需要，或现有人力资源在一定时期内难以达到工作规范的要求，或员工中出现了抱怨、消极怠工的情形而影响了原有工作规范下的工作效率。这时，企业就应该开始组织进行工作设计或再设计。在工作分析中，我们会发现一些问题，如原有的工作规范已经不能适应企业发展目标、任务和管理体制等方面的需要，或现有人力资源在一定时期内难以达到工作规范的要求，或员工中出现了抱怨、消极怠工的情形而影响了原有工作规范下的工作效率。这时，企业就应该开始组织进行工作设计或再设计。,学习情境二 工作分析与设计,任

28、务三 工作设计方案的制定与试行,概念：一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。目的说明工作如何做?如何做得更快更好?从而有效地达到企业目标；如何使工作者在工作中得到满足、激励？把员工安排到他们感兴趣的工作岗位上，通过为员工提供定制化的职位来留住优秀的、有才华的员工。意义工作设计直接影响员工的绩效（工作表现/工作满意感/员工的生理与心理健康）；工作设计影响工作与工作之间的关系，以至影响整个组织的绩效。,学习情境二 工作分析与设计,任务三 工作设计方案的制定与试行,工作分析的目的是为了说明所要完成的任务以完成这些任务所需要的人的特征。工作设计的目的是

29、明确工作的内容与方法以及说明工作之间的关系。工作分析以工作为中心，工作设计以员工为中心，目前，很多专家提倡工作重新设计用以激励员工。,1,2,3,学习情境二 工作分析与设计,任务三 工作设计方案的制定与试行,工作内容：工作广度、工作深度、工作自主性、工作的完整性和工作反馈。工作职责：工作的责任、权力、方法和工作中的相互沟通等方面。工作关系：岗位之间的协作关系、监督关系等。,1,2,3,学习情境二 工作分析与设计,任务三 工作设计方案的制定与试行,1、工作轮换2、工作扩大3、工作丰富化4、工作再设计,学习情境三 人力资源规划的制定,学习目标,45,HR,45,人力资源管理,1,2,掌握人力资源规

30、划的预测方法,理解人力资源规划的编制,学习情境三 人力资源规划的制订,情景导入 亚实公司聪明对待离职员工“终生交往”让人才 流而不失 对于离职的员工，亚实科技有限责任公司采取的态度是人走茶不凉，与员工保持“终生交往”，使离职员工“流而不失”。离职员工仍被看作公司的人力资源，公司会对这部分特殊的人力资源实施高效管理。这种管理制度不仅使离职员工向公司传递了市场信息，提供合作机会，介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；而且他们在新岗位上的出色表现，折射出公司企业文化的光彩。为了和离职员工保持密切的联系，确保其“流而不失”，有效的人力资源管理从员工决定离职的那一刻起就开始了。公司的人力资源部就有

31、这样的一个新职位叫“旧雇员关系主管”。这个主管的工作，就是特殊的人事档案，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。,情景导入 亚实公司聪明对待离职员工“终生交往”让人 才流而不失 公司还摒弃了“好马不吃回头草”的陈腐观念，欢迎跳糟的优秀人才重返公司效力。对于备受人才流失困扰的企业来说，管理者往往殚精竭虑甚至不择手段以求留住优秀的员工。而亚实公司面对日益激烈的商业竞争，摒弃了“终生员工”的概念，更愿意和员工保持“终生交往”，以崭新的态度来看待人才流失和留住的问题，他们不但不竭力阻止优秀人才走出公司的大门，甚至还“鼓励”人才的离开。鼓励人才流动的机制非但没有造成大量人才流失，相

32、反，公司人才反而越留越多。对于其中的奥妙，公司刘总一语道破天机：“公司培养出去的科技人员对企业有一种感情情结，这种感情情结会使他们留下终生不褪的心里烙印，他们会以各种方式报效公司。”,学习情境三 人力资源规划的制订,学习情境三 人力资源规划的制订,任务一 人力资源规划一 什么是人力资源规划 所谓人力资源规划(Human Resource Plan,HRP)也叫人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，运用科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，制

33、定企业人力资源供需平衡计划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，保证事（岗位）得其人、人尽其才，从而实现人力资源与其它资源的合理配置，有效激励、开发员工的规划。狭义的人力资源规划指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上它是企业各类人员需求的补充规划。广义的人力资源规划是，人力资源战略规划与战术计划即具体的实施计划的统一。,任务一 人力资源规划二 人力资源规划的分类1.按规划的范围分可分为整体人力资源规划、部门人力资源规划、某项具体任务或工作的人力资源规划。2.按规划的内容可分为：（1）人力资源战略发展规划（

34、2）人力资源组织人事规划（3）人力资源管理费用预算（4）人力资源管理制度建设（5）人力资源开发规划（6）人力资源系统调整发展规划,学习情境三 人力资源规划的制订,任务一 人力资源规划人力资源规划的分类3.按规划的期限可分为：（1）中长期规划：一般来说，五年以上的计划可以称之为规划，中期计划期限在一年以上、五年以下。（2）短期计划：一年及以内，一般按照年度编制。4.按规划的层次可分为人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。5.按规划的全局性和长远性不同可分为：人力资源规划可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划。也可分为战略计划和战术计划两个方面。,学习情境三

35、人力资源规划的制订,任务一 人力资源规划三 人力资源规划的内容1.广义人力资源规划的内容（1）人力资源战略发展规划（2）组织人事规划（3）人力资源管理费用预算（4）人力资源管理制度建设（5）人力资源开发规划（6）人力资源系统调整发展规划2.狭义人力资源规划的内容（1）晋升规划（2）补充规划（3）培训开发规划（4）调配规划（5）工资规划,学习情境三 人力资源规划的制订,任务一 人力资源规划四 人力资源规划的目的1.规划人力发展2.人力资源的合理运用3.配合组织发展的需要4.降低用人成本五 人力资源规划的作用1.满足组织总体战略发展的要求2.确保组织生存发展过程中对人力资源的需求3.有利于人力资源

36、管理活动的有序化4.有利于调动员工的积极性和创造性5.有利于控制人力资源成本,学习情境三 人力资源规划的制订,任务一 人力资源规划六 人力资源规划的目标1得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；2充分利用现有人力资源；3能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；4建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；5减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。七 人力资源规划的制定原则1.确保人力资源需求的原则2.与内外环境相适应的原则3.与战略目标相适应的原则4.双方都得到长期利益的原则5.保持适度流动性的原则,学习情境三 人力资源规划的制订,任务一 人力资源规

37、划人力资源规划的程序,学习情境三 人力资源规划的制订,任务二 预测人力资源供需,一 人力资源供给预测1.人力资源供给预测的定义2.预测目的3.预测内容4预测方法5.预测方法之比较6.内部供给预测与外部供给预测所选用的方法比较7.人力资源供给预测功能,学习情境三 人力资源规划的制订,任务二 预测人力资源供需,二 人力资源需求预测人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。1.影响人力资源需求预测的因素2.进行人力资源需求预测所需要注意的事项3.人力资源需求预测的方法,学习情境三 人力资源规划的制订,任务二 预测人力资源供需,人力资源供需不平衡的类型

38、及影响 企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。对于企业来说，人力资源供需不平衡将使企业流失人才，为企业发展带来极大影响。,学习情境三 人力资源规划的制订,任务三 编制人力资源规划,一 什么是人力资源规划 狭义人力资源规划是企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。广义的人力资源规划则指企业所有各类人力资源规划的总称。1.人力资源规划的目的2.人力资源计划的任务3.人力资源计划中的人员配备原则有因事择人原则、因材器用原则、用人所长原则、人事动态平衡

39、原则。4.人力资源计划的制定原则5.人力资源计划的内容6.人力资源规划的作用,学习情境三 人力资源规划的制订,任务三 编制人力资源规划,二 人力资源规划的编制流程,学习情境三 人力资源规划的制订,任务三 编制人力资源规划,三 人力资源规划的考评 人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，企业就可能缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好，就会获得很多的受益。四 人力资源计划的发展趋势 为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；对人力资源计

40、划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略；由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划；企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。,学习情境三 人力资源规划的制订,课后阅读：人力资源规划案例分析中通客车公司人力资源规划案例研究一、中通客车人力资源现状及分析二、中通客车人力资源规划问题描述三、中通客车人力资源环境分析四、中通客车人力资源需求分析五、中通客车人力资源规划的总体思路,学习情境四 员工的

41、招聘与选拔,学习目标,62,HR,62,人力资源管理,1,2,掌握招聘的准备工作,理解招聘渠道的选择、信息的发布及面试的组织、录取工作,学习情境四 员工的招聘与选拔,情景导入 2010年新东方董事长俞敏洪走进“优米网”，通过网络招聘现场展示了新东方招聘全过程，让当代大学生真实看到了一个跨国大公司对人才各种素质的需求和对人才招聘过程中的考量，使大学生或者正在找工作的人才从理论走向了实践、从想象走向了现实，从而更加清晰的为自己进行自我职业定位，选择更为合适的工作。对于人力资源管理者，这一招聘全过程也给他们更好的思考，在进行员工的招聘与选拔中，可以通过何种方式、何种手段来考察应聘者，从而从众多的优秀

42、人才中找出更加合适自己企业的人选，将合适的人匹配至合适的位置。,学习情境四 员工的招聘与选拔,任务一 员工招聘的准备,学习情境四 员工的招聘与选拔,任务一 员工招聘的准备案例分析：A外资公司招聘采购经理的启事大专以上学历，3年相关工作经验，较好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通协调能力。主要工作职责是联系供货公司，及时准确地在规定时间内将企业各部门所需化物发送至指定地点，并确保货物的质量和价格符合企业的要求。案例点评 看似一则短短的招聘启事，其中却透露出一些招聘以外的信息。在中国有很多这样的招聘启事：大专以上学历，2年相关工作经验，能熟练操作OFFICE者优先。这一案例也告诉了人力资源管

43、理者一个很重要的道理，就是在进行人员招聘前，我们要做好其相应的准备工作，明确招聘的目标、制定招聘计划，选择合适的招聘来源和渠道，从而用最短的时间找到最合适的人选。,学习情境四 员工的招聘与选拔,任务一 员工招聘的准备一 制定招聘计划1.招聘计划的主要内容2.制定招聘计划的原则3.招聘计划编写步骤4.招聘计划的管理及注意问题,任务一 员工招聘的准备,二 明确招聘策略 招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。1.地点策略2.招聘策略3.聘用策略4.时间策略,学习情境四 员工的招聘与选拔,任务一 通过企业实例，进行员工招聘的准备,三 组建招聘团队 招聘团队对企业来说，是吸引人

44、才的核心组织，也是引进高素质人才的基础工作，他决定了企业吸引人才的效率和质量，但在实际操作过程中，很多企业忽视了招聘团队的建设。我们都知道军队打仗需要后方坐镇指挥的帅才，也需要前方冲锋陷阵的将才，更需要不断去刺探敌情的探马等，这样各司其职的部队才能打胜仗，才能百战不殆。几千年的部队都这样搭配，我们在组建招聘团队时，也可以考虑部门建制的思维方式来组建高效的招聘团队。,学习情境四 员工的招聘与选拔,任务二 测评人力资源素质，选择、发布招聘/选拔渠道及信息,一 影响招聘渠道选择的因素1.时间因素2.数量因素3.质量因素4.成本因素此外，招聘的成本也构成了企业招聘成本很重要的一部分，因为当企业招聘失败

45、的时候，对企业造成的损失将是巨大的。,学习情境四 员工的招聘与选拔,学习情境四 员工的招聘与选拔,案例分析 通用电气公司的内部选拔 在选接班人这方面，韦尔奇坚持应从公司内部选择，并为此作了不懈的努力。早在1994年6月，韦尔奇就开始与董事会一道首手遴选接班人的工作，而且几乎事必躬亲。在秘密敲定十几位候选人名单后，他会经常性地安排他们与董事会成员打高尔夫球，或聚餐跳舞，让董事们有更多的感性认识。娱乐活动轻松活泼，看似不经意，但座次安排、组合配对等细节都是韦尔奇亲自安排。当然，对候选人也有多种明察暗访的考核。经过6年零5个月的筛选，最后三名候选人是詹姆斯.麦克纳尼、罗伯特.纳尔代利、杰弗里.伊梅尔

46、特，他们分别是通用电气公司下属飞机发动机、电气涡轮机、医疗设备业务的负责人，各自在辛辛那提、奥尔巴尼、南卡罗来纳办公。此前他们各处隐约知道自己是候选人之一，但并不知道还有多少竞争对手，因而并没有面对面的竞争机会，一直保持良好的同仁与朋友关系。这正是韦尔奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩节周未，韦尔奇行踪显得有些诡秘。,学习情境四 员工的招聘与选拔,案例分析 通用电气公司的内部选拔 周五，他邀请伊梅尔特和妻儿从南卡罗来纳飞到自己在佛罗里达棕榈滩的寓所共度感恩节，但并不让他乘坐通用电气公司的飞机，而是搭一架与其他公司合用的商务飞机绕一圈后才到达佛罗里达，以避免公司内部人员的议论。韦尔奇与伊梅尔特在

47、周六谈了一整天，晚餐就在韦尔奇家中进行。周日上午，伊梅尔特一家坐上一架与他人合用的商务飞机直奔纽约。下午，韦尔奇通知自己的飞行员改变飞往纽约的计划，改飞辛辛那提。在雨夜中着陆后，韦尔奇在飞机库一个隐秘的房间里，与詹姆斯.麦克纳尼详谈了一会儿。回到飞机上后，他再次令飞行员惊奇，还不能去纽约.纳尔代利见了面，并交谈了一阵。晚上10点钟，韦尔奇终于飞到纽约。此时他百感交集：“为我的继任者感到高兴，为他坏消息告诉朋友而伤心。同时也觉得松了口气。”周一上午8点，通用电气公司在纽约宣布，44岁的杰弗里.佛梅尔特将成为全世界最有价值的公司下任CEO。3周后，在通用电气公司董事、高级主管及配偶于曼哈顿通用电气

48、“彩虹室”聚餐和跳舞时，麦克纳尼和纳尔代利与伊梅尔特一样，得到大家的起立鼓掌,任务二 测评人力资源素质，选择、发布招聘/选拔渠道及信息,二 招聘渠道的种类及其优缺点 公司招聘的渠道可以分为内部和外部两类。内部招聘包括内部晋升以及内部推荐等，是以公司内部人力资源为主要的招聘对象。内部招聘不仅可以节省招聘成本同时也有利于激励员工。但是，内部招聘可能导致企业缺少创新思维，受到集体思想的局限。外部招聘有网申、校园招聘、外包以及找猎头等方法。外部招聘可以帮助企业选择适当的人选，为企业注入新的活力，但同时外部招聘往往会耗费企业巨大的人力、物力和财力。,学习情境四 员工的招聘与选拔,任务二 测评人力资源素质

49、，选择、发布招聘/选拔渠道及信息,二 招聘渠道的种类及其优缺点,学习情境四 员工的招聘与选拔,任务二 测评人力资源素质，选择、发布招聘/选拔渠道及信息,三 发布招聘/选拔信息1.确定信息发布范围2.选择信息发布方式3.选择信息发布时间4.区分招聘对象层次四 筛选应聘人员简历1.审查应聘者基本情况2.审查工作经历与求职态度3.审查应聘申请表的真实性,学习情境四 员工的招聘与选拔,任务二 测评人力资源素质，选择、发布招聘/选拔渠道及信息,五 组织应聘人员笔试、面试及其他测试 在进行简历初选的基础上，人力资源管理人员组织入围人员进行笔试、面试及其他测试。1.组织笔试2.组织面试3.其他测试4.应聘人

50、员的背景调查,学习情境四 员工的招聘与选拔,任务三 做出录用决策，评价招聘/选拔效果,学习情境四 员工的招聘与选拔,案例分析 一次失败的录用决策 普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。