供应链案例hm.pptx

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1、供应链战略管理案例分析HM公司供应链战略管理,1.HM公司简介 1.1公司概况&现状分析 1.2电信市场行业现状分析2.HM公司的供应链模式3.HM公司的供应链战略管理 3.1 HM公司供应链战略管理目标 3.2 HM公司供应链管理战略 3.3 HM公司库存&物流管理 3.3.1HM公司第三方物流方案 3.3.2HM公司合作伙伴的选择 3.4 HM公司信息系统管理4.HM公司供应链运作的效果分析,目录,1.HM公司简介,1.1 HM公司的概况和现状分析HM公司创建于2000年，控股公司为BVI有限公司，注册资本5000万元人 民币。地处中关村高科技园区，是一家集通信软件开发、系统集成和高端咨询

2、服 务于一体、高速成长的高新技术企业。公司在新加坡交易所IPO申请获得批准，并于2004年11月18日正式挂牌交易。HM公司立足于中国快速发展的电信市场，积极联合国际国内知名企业，在技 术与产品领域形成战略合作关系，审时度势、趋利避害、与时倶进，把公司打造 成具有行业重要影响力的软件开发、系统集成、工程安装及技术服务一体化的高 科技产业集团。HM公司以电信核心网、支撑网技术和应用以及增值业务为核心，把国际电信 先进技术和应用与国内电信发展有机地结合在一起，不断地开发软件产品和新的 应用。目前，HM已建立了完善的大型软件开发体系和管理体系。HM自行开发的 大容量电信计费帐务系统、面向业务的综合网

3、络管理系统、增值业务系统等核心 软件，应用于国内众多的电信网络，服务于中国电信运营商。HM公司独立研制开发了拥有自主知识产权的光缆/光功率监控系统、动力环 境监控系统、CDMA网络相关产品、电信增值业务管理平台、数据业务管理平台、监控网管系统、收入保障系列产品等十几个产品系列，并顺利通过了 IS09001认证、北京市“高新技术企业”和“软件企业”的认证。目前公司员工总人数已逾300人，其中：计算机信息系统集成高级项目经理 8人；计算机信息系统集成项目经理17人，通信建设工程概预算员20人；注册信 息安全专业人员（CISP)2人；公司管理与技术人员均在通讯行业有着丰富的从业 经验。积极联合国际国

4、内知名企业，在技术与产品领域形成战略合作关系，目前HM 公司已经成为 IBM、Cisco、Microsoft、EMC、HP、ArrayNetworks、SUN、Oracle、Sybase等国际知名企业的合作伙伴。在共同的合作和努力下，为客户提供了全面 而快捷的响应服务，确保系统正常而有效的运行。同时，公司拥有强大的研发实 力，目前共有各类产品研发人员120多人，为各类工程项目的供货、开发、应用和按时实施提供有效的保障。,HM公司主页产品图,1.2电信市场行业环境分析随着中国经济的崛起，在可以预见的未来，电信行业仍将保持需求高速增长 的态势，这一行业在中国是冉冉升起的朝阳。电信行业在国内蓬勃发展

5、，投入不 断增加，市场前景十分看好。随着国内通信技术的发展，电信行业慢慢转向用国 产的通信设备及解决方案来搭建通信网络，进行基础建设。这样就要求，已经成 为电信运营商固定的供应链下游的企业不仅能够继续为客户提供集成集货的网络 解决方案，同时还要有自主研发设计和生产的能力。1.2.1市场环境要求企业以产品管理为核心展开企业管理二十一世纪是新经济时代，电信解决方案及设备制造产业是新经济的主流产 业。电信设备制造产业主要特点为发展的高速性。它的本质是知识资本化。知识 更新速度极快，其更新的速度绝非其他经济元素所能比拟的。根据摩尔定律，电 信设备制造产品基础器件-集成电路的集成度每18个月提高一倍。随

6、着集成电路集 成度的提高，相应电信设备制造产品技术随之提高。所以，作为个体存在的经济 体在整个经济体系中的地位时时刻刻随其知识含量的变化而变化。在以市场需求 为推动，以技术发展为拉动的相互作用下，电信产业以惊人的速度发展。,电信行业提供的产品与服务主要为运营商的产品及相关服务，产品与服务无 法分开，同时无论是提供产品还是服务，都需要供货商在一定时间内履行相关责 任。因此，运营商在选择供货商时需要全面考察供货商的技术及服务能力，从合 作伙伴的角度审慎选择供货商。电信行业发展前期由于需求呈爆炸式增长，市场基本以技术导向，产品技术 引领市场需求方向。在信息产业高速发展20年后，市场需求按照个性化路线

7、分化，市场开始细分，每个细分市场空间压缩。现实市场结构要求运营商发展个性化信 息服务，形成市场战略组合。因此，需要作为战略伙伴的供应商同时做出相应变 化，完善价值链，推动信息产业发展。因此，本行业企业为适应发展的需求，应 在完善技术积累的同时建立以产品管理为核心的管理体系，注重用适当的技术，研发适当的产品，满足运营商市场发展战略，建立与运营商的战略伙伴关系。,1.2.2电信发展趋势要求企业把握市场与技术关系在信息技术革命和经济全球化的推动下，世界电信业发生了巨大的变化。当 前世界电信业正面临信息技术革命以来最深刻的变革。由于种种矛盾相互作用的 结果，电信业在持续多年的高速发展之后滑向低谷。这种

8、变化正是电信业由初期 迅猛发展，转向成熟稳定发展的转折。在这种转折过程中，应正确恰当地处理好 市场与技术的辩证关系，顺应电信业发展趋势。市场和技术实际上是电信运营业 发展的两个不可或缺的驱动轮。市场是龙头，技术是保障。市场需求是推动技术 创新的原动力；在满足市场需要的同时，进而创造新的业务和新的市场。新技术 的发展必须要有一个适合人们消费的市场，要有一个实实在在的业务应用来支撑，必须处理好先进性与适用性的关系。同时，还要把握好新技术釆用与业务更替的 关系。任何事物的发展都有一定的连续性，新技术、新业务的发展与传统业务之 间是一种继承和发展的关系。新的业务只能从传统业务的基础上逐步发展，新的 应

9、用必须在原有网络的基础上开发创新，更好地发挥科技对电信发展的推动作用。,本世纪电信技术有四大战略性转变，即交换技术将完成从电路交换向分组交 换的转变；窄带接入将完成从铜线接入向移动接入的转变；传送技术将完成点到 点通信向光联网的转变；有线无线接入都将完成从窄带向宽带的转变。这几项技 术转变都是战略性和革命性的。上述的战略性转变过程，与以往以技术发展为主 要推动力不同，市场需求将起到重大作用。当前的网络技术己经奠定了高速、智 能、移动的基础，从根本上解决了人类对信息服务的基本需求。进一步的发展，是以满足人类个性化信息服务需求为先导的技术演进。因此，在上述4个战略趋势下，电信业务的发展将建立在对用

10、户个性化需求的认知的前提下，实现网络技 术平稳渐进的过渡，实现网络的个人化、宽带化，智能化。因此，电信设备及解决方案供应商，作为运营商在产品技术与服务方面的合 作伙伴，应准确把握市场与技术的关系，积极与运营商共同确定市场个性化需求,釆用适用性技术，形成可提供满足个性化需求的解决方案，提高网络增值能力，增加实现网络价值。因此，电信设备及解决方案提供商应在管理上支撑客户价值 创造的闭环管理。,2010-2017年电信业务总量与业务收入增长情况,1.2.3电信业竞争现状促使公司必须以客户需求为前提展开竞争根据波特理论，电信业市场属于竞争激烈，产业链上下游均具有极强议价能 力的市场环境。电信业市场面对

11、的客户主要是国内主要4大运营商。国内4大主要运营商最 终用户占据国内90%以上；每年网络设备与解决方案采购量占国内95%以上，每 年网络覆盖面积占国内98%以上；每年电信运营收入占总收入90%以上。通过以 上数据，说明国内电信运营行业处于呈现强寡头垄断市场特征。在强寡头垄断市 场环境下，运营商具有极强的议价能力和选择机会。电信设备制造业器件或部件及设备供应商，大部分为具有技术垄断的世界垄 断寡头，如IBM，Intel，Oracle等。与运营商一样也具有极强的议价能力，但是在 客户选择上与电信运营商相同，与电信供应商结为战略伙伴面向国内4大运营商。,电信业具有一定的技术及资本进入障碍。在IT产业

12、发展初期，由于需求的迅 速膨胀，新进入者通过掌握新技术与风险资本相结合，迅速占领市场，摒弃影响 产品技术方向。但在相对成熟的现在，由于技术及资本门槛的增加，新进入者威 胁逐渐减小。第四，行业内部竞争激烈。虽然中国通信设备制造业在近几年取得 了令人瞩目的成就，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。目前国内企业在中、低端技术和产品上具有较强国际竞争力，但在高端产品、产 业核心技术和关键设备等方面仍处于劣势。综上所述，在上述竞争环境中，国内在竞争战略选择上，应该重点放在差异 化及客户忠诚度上。因此，面向客户需求，以需求为前提，以产品为核心，为客户提供优质的产品与服务，成为客户战略伙伴，

13、成为电信供应商必然选择。,2.HM的供应链模式,HM公司的多态供应链模式2.1HM公司组织结构分析系统集成商是一个典型的供应链上的中游企业，不直接面对最终消费者，而 主要是企业客户。如图所示，HM公司的目标客户是中国移动、中国网通、中国联 通、中国电信四大运营商。在这个供应链网络中，四大运营商的用户是每一个有 通信需求的最终用户。HM的供应商有设备及软件供应商、服务供应商、运输供应 商、仓储供应商等，而HM的各供应商又拥有各自的各类供应商。在这个供应链网络中，信息流从需求源传递到供应商，又从供应商反馈到需求源。资金流从需 求源流入供应商，物流和服务流从供应商流入需求源，从而实现了这个供应商网络

14、的流通与运营。HM公司供应链示意图,传统上，执行同一项工作的人员会被集中成为一个职能部门，这样形成的组 织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式。这时部门划分。主要表现为按 专业分割，各个职能部门通常只考虑本部门的职能优势，虽然有上级主管部门进 行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始就很难达成 一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从 而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这和企业内部资源整合的目标是相违背的，必须建立新的组织结构来要让各个职能部 门超越组织结构的限制，使跨职能部门的协调顺利实现。HM公司企业的

15、核心是运营系统，运营经理是系统的总负责人，整个公司的运 转是围绕着生产来展开,产品中心构成无线业务产品线：下设无线产品部和无线研发部。无线产品部主要从事公司自主研发的及其他无线网络覆盖直放站系列产品,与基站组合使用可以有选择性地扩大基站覆盖范围并且可实现灵活便捷、低成本、高质量的盲区和楼宇室内信号覆盖可以提高基站容量的利用率。产品主要包括干放、宽带直放站、选带直放站、选频直放站、光纤直放站、数字直放站等。目前的生产方式主要通过收购的工厂进行。而无线研发部,主要从事这些产品及新产品的研发。,增值业务产品线：增值业务主要从事增值业务平台的研发及生产。解决方案产品线：主要为客户提供网络解决方案,系统

16、集成集货。其中的运营支撑部是为电信行业用户的运营提供支撑保证相关的产品及服务,如收入保障系统等。技术管理部：负责产品测试,及产品策划。另外,由两条直接由执行总裁管理的重要产品线这样的组织结构设置下的公司,还处于供应链管理上的第一阶段,关注部门职能阶段。而在进行了组织结构调整以后,则处在了第二阶段,内部整合阶段。,2.2HM公司信息管理的分析HM公司成立至今一直没有采用现代化的信息管理手段,除了在财务管理上采用的单一记账功能的新中大财务管理软件外,企业的物流管理、人力资源管理、资产管理等方面一直处于手工记录统计或者根本不记录统计的状况。在很多资源上没有系统地、实时地、有效地进行分类和统计,导致历

17、史数据基本无据可查。完全凭借老员工的个人的记录能力。一旦发生人员流动,该人员所管辖的业务就会出现管理断档的情况。,2.3 HM公司流程的分析HM公司是通过质量认证的企业,通过认证使企业的流程在原有的基础上完善了。但随着公司企业规模的不断扩大和快速发展,原来沿用的管理模式己经不能跟上公司发展的步伐,一些管理问题暴露出来,己经制约了公司的进一步发展,急需建立一套更科学高效的管理体系。,1.企业工作流程难以使企业满足多方的要求,其组织结构显得越来越僵硬因为一项任务要顺序地流经各职能部门,虽然各职能部门的专业化程度提高了,但由于要等上一个环节的工作完成后才能开始下一环节的工作,结果把一个完整的任务或项

18、目所包含的各项作业在职能部门之间被分解得支离破碎,既造成部门之间在衔接中的大量等待,又使各部门增加很多重复劳动,大大延长了完成任务所花费的时间。2.企业光注重了流程管理，忽视了流程执行过程中的信息组织的规范性，各个部门的数据口径不一样，财务数据和业务数据之间存在严重的滞后性，甚至基于这样的思想，HM公司对其组织结构进行调整，建立了供应链体系的组织 结构。调整的目标是：将按工作分工、按职能划分部门、以规则和制度为管理主 体的科层等级制度，转变为有利于员工相互交流与沟通、关注流程的网络状结构，从而有助于业务流程的高效运作及培育和发展企业的核心竞争力。账面与实际情 况存在较大差异。客户、供应商档案等

19、基础数据分散，散布于各个职能部门。,3.跨部门的流程，导致部门间的信息隔离生产与采购脱节，经营系统和生产系统难于协调，库存、生产的实时数据难 以收集造成了计划难，调度难，无法进行有效的分析和预测。4.生产管理流程存在一系列问题比如生产计划过程完全凭手工，从来没有人对生产过程充分进行研究；生产 计划往往由于不合实际，一日三变，随意性很大，不断造成经济损失；物料的需 求量和需求时间也是手工粗略计算出一个大致，准确率和工作效率很低；库存原 料不合理积压长期居高不下，即使这样停工待料还是经常发生；设备、场地、人 员等生产资源的管理混乱，不能物尽其用，生产成本控制不严，核算不精确，企 业内没有一个人真正

20、了解一种产品的实际成本等。,2.3HM公司绩效的分析现行企业绩效评价指标侧重于单个部门，评价的对象是企业的内部职能部门 和职工个人，其评价指标在设计上有如下一些特点：现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿。现企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务 流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。现在的企业绩效评价鼓励的是部门的、局部的优化，而不是全局优化，比 如为了使员工和设备一直处于工作状态而设定生产缓冲库存。现行企业绩效评价指标不能对供

21、应链的业务流程进行实时评价和分析，而 是侧重于事后分析。鼓励短期行为，例如为了获得短期利润最大化，企业决策人常常推迟资本 投资，从而造成企业发展后劲不足。鉴于此，为衡量供应链整体运作绩效，以便决策者能够及时了解供应链整体 状况，应该设计出更适合于度量供应链的企业绩效的指标和评价方法。,3.HM公司的供应链战略管理,3.1 HM公司战略管理目标在为中国电信业主流运营商提供产品和服务的过程中，以客户为中心、以客 户需求为导向，追求效率，注重效益，保持变化，与时俱进，成为精英人才的汇 聚地，打造价值共同体。以客户为中心、以客户需求为导向是愿景和使命的具体化体现，无论实现三 个价值，还是成为受行业和社

22、会尊重的企业，前提都必须首先为电信运营商客户 提供满意的服务；只有在价值共同体的基础上，才会凝练出超越利益的文化，才 会成为受行业和社会尊重的企业。,3.2HM公司供应链管理战略通过上述对公司远景、使命及战略目标的确定，对HM公司的管理战略做出 如下规划：研发理念的系统化、整体思维：好的产品始于设计及全程的有效控制；前瞻性的、有效的产品规划；职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作，实行高效的弱矩阵管理；以客户需求为导向，确定产品设计与概念，采用恰当技术进行产品开发，形成可以快速满足客户需求的产品及服务的产品幵发流程；以项目管理的方法向客户提供满足一次性合格交付的产品和服务（包括进 度、质量

23、、成本、风险等)；有效的培养机制（尤其是针对关键人员及新进人员），提高研发团队的职业化 素质；有效的研发考评与激励机制；契合的企业文化；,以市场营销、产品、研发、服务为主业务流程，以项目管理、预算管理、绩 效管理为手段，通过整合内外部资源，实现从客户到客户的价值创造过程，同时 通过激励机制与企业文化提升和优化上述过程效率。如下图：,3.3 HM公司库存&物流管理3.3.1 HM公司第三方物流方案供应链管理理论认为，作为供应链上的企业，应对自己的业务认真清点，并挑选出与企业的生存和发展有重大关系、能够发挥企业优势的核心业务，其未来 的职责就是经营这些核心业务，而将那些非核心业务剥离出来交由供应链

24、中的其 他企业去完成。在挑选出核心业务之后，企业还应重建业务流程，以使业务流程 更加连续化，流程界限更加模糊化，流程的生产和服务功能更加多样化，流程中 的员工能够自主决策。由此，HM公司应当把并不擅长的仓储管理和运输管理外包给专业的物流公 司，由专业的物流公司来提供更加高效的物流服务，使自己能专注于自身的核心 竞争力，达到资源利用的最大化。仓储和运输的外包，解决的不仅仅是物流效率 季节性变化的问题，还具有更加深刻的战略意义。,1.在战略层面带给公司的利益（1）突破企业资源瓶颈企业的主要资源，包括资金、技术、人力资本、生产设备、销售网络、配套 设施等要素。资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶

25、颈”，特别是在市场条 件下，技术和需求的变化十分复杂，一个企业的资源配置不可能局限于本组织的 范围之内。即使对于一个实力非常强大、有着多年经验积累的跨P企业集团来说,仅仅依靠自身的力量，也是不经济的。物流外包策略对于企业有限资源的合理利 用非常重要，国内外的许多企业正是通过利用物流外包，突破原有的资源“瓶颈”，获得了难以想象的增长速度。利用物流外包策略，HM公司可以集中资源，建立自己的核心能力，并使其不 断提升，从而确保HM公司能够长期获得高额利润，并引导行业朝着有利于企业 自身的方向发展。应该认识到，无论企业是处于扩张期还是压缩期，大多数企业 用于投资的资金总是有限的，通过第三方物流公司可以

26、节约资金和资本投入，使 公司资本集中在主要的、能产生高效益并取得主要竞争力的业务上。通过第三放 物流公司不仅可以减少物流基础设施的新投资，而且可以腾出自有仓库与车队所 占用的资金，并把资金用在更有效率的地方。,（2）提升企业形象第三方物流提供者利用训练有素的员工、完备的设施和专业化的管理建立起 来了自己的品牌形象，而公司在选择第三方物流合作伙伴的时候，有意识的选择 那些具有良好口碑和实力的企业进行合作，无疑可以借助合作伙伴的形象提升企业的形象。（3）降低了管理的难度和成本储运业务外包不但使得企业可以享受到专业化管理带来的效益和效率，又可 以将内部管理活动变为了外部合同关系，把内部承担的管理职责

27、变成了外部承担 的法律职责，有利于简化内部管理工作。此外通过采用第三方物流后，原来的直 接面对多个顾客的一对多关系变成了直接面对第三方物流的一对一关系，企业在 物流作业处理上避免了直接与众多顾客打交道而带来的复杂性，简化了关系网，便于将更多精力投入自身的生产经营中，从而提升核心竞争力。,（4）可以提高企业的运作柔性委托企业选择第三方的重要原因之一是提高柔性的需要。企业可以更好地控 制其经营活动，并在经营活动和物流活动中找到一种平衡，保持两者之间的连续 性，提高其柔性，使实行物流外包的委托企业由于业务的精简而具有更大的应变 空间。由于大量的非特长业务都由合作伙伴来完成，物流外包企业可以精简机构，

28、中层经理传统上的监督$协调功能被计算机网络所取代，金字塔状的总公司、子 公司的组织结构，让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构，这种 组织结构将随着知识经济的发展而越来越具有生命力。,2.在操作层面上给公司带来的利益（1）得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量当企业的核心业务迅猛发展时，也需要企业的物流系统跟上核心业务发展的 步伐，但这时企业原来的自理物流系统往往因为技术和信息系统的局限而相对滞 后。与企业自理物流相比，3PL可以集成小批量送货的要求来获得规模经济效应，在组织企业的物流活动方面更有经验、更专业化，从而降低企业的营运成本，改 进服务，提高企业运作的灵活性。

29、对于委托企业而言，它不可能获得所需要的各方面人才。通过将物流外包给 3PL,委托企业不但可以引入资金、技术，同时也可以根据自己的需要引入“外脑”。物流方面的专家或是专门人才不一定属于该委托企业，却可以成为企业所使用的 一部分有效的外部资源。特别是对于那些财力、物力有限的小企业而言，通过将物流外包，更容易获得企业所需要的智力资本。第三方物流企业利用信息网络和结点网络，能够加快对生产企业定货的反应 能力，加快订单处理，缩短从定货到交货的时间，进行门对门运输，实现货物的 快速交付，提高顾客满意度；通过其先进的信息和通讯技术，可加强对在途货物 的监控，及时发现、处理配送过程中的意外事故，保证定货及时、

30、安全送达目的 地，尽可能实现对顾客的承诺。,（2）降低企业运营成本把公司的运输并入专业物流公司庞大的运输体系内，减少运输成本。由于第 三方物流公司给众多的企业提供物流服务，其运输量大，可以配货运输，大大了 车辆的利用率，从而降低了运输费用，缩短了运输时间。专业物流公司在仓储设 施设备，仓库耗用品的庞大采购量，使其具有强大的采购谈判优势，带来了采购 成本节约。专业物流公司在设备设施维修保养上的经验，可以对于设备做更好的 维护保养，减少设施的故障，降低维修的费用，延长使用的寿命。（3）提供精确的货位管理HM公司目前的货物管理是依靠仓库管理人员对于货物存储位置的熟悉程度 来完成备货，发料的，效率低下

31、，对于人员的依赖性很强。引入第三方物流也就 引入了由于其专业的仓储货位系统，实现了计算机管理下的定板定位，提高了服 务生产和销售的效率，降低了对于人的依赖，同时也达到客户审计的要求。,（4）解决现有仓储运输问题在经过进一步的分析后，发现HM公司在储运管理方面，还存在的其他的一 些问题：仓储区域比较分散，导致管理难度增加、管理成本提高、安全隐患增加；外租仓库条件简陋，与客户的要求有一定差距；外租仓库系六层楼层仓库，作业效率慢、劳动强度大、利用率低；仓库管理系统仅对进出货量进行计量，无货位管理和在线查询功能。省内运输外包车队内部系分散型管理，车辆也多是个人所有，抗风险能力 不强，且存在严重的超载现

32、象，难以持续、稳定地满足HM公司的运输需求，使 HM公司面临较大的风险；省外运输外协车队具有不稳定性，难以保证服务质量；单次运输量不稳定，目的地较散。通过第三方物流项目，可以一举解决以上存在的问题。,3.3.2 HM公司合作伙伴的选择供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之 间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调，建立起长期的合作关系，要使HM 公司在更好地整合上游企业的资源，就需要和上游的节点企业建立新的战略合作 关系。1.重新选择供应商伙伴选择合适供应商作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理中最重要的一个基 础。如果企业选择合作伙伴不当，不仅会腐蚀企业的利润，

33、还会使企业失去与其 他企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。对于供应链中合作伙 伴的选择，应该遵循以下原则：,合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力唯有合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能 提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，快速的新产品研制，高质量的消费者服务，成本的降低等。拥有相同的企业价值观及战略思想企业价值观的差异表现在，是否存在官僚作风，是否强调投资的快速回收，是否采取长期的观点等。战略思想的差异表现在，市场策略是否一致，注重质量 还是注重价格等。可见，若价值观及战略思想差距过

34、大，合作必定以失败而告终。合作伙伴必须少而精若选择合作伙伴的目的性和针对性不强，过于泛滥的合作可能导致过多的资 源、机会与成本的浪费。,2.供应商选择的指标（1）质量保障能力即对供应商伙伴的质量保证体系进行评估，主要包括其体系的完整性、有效 性和员工的参与程度。比如说有没有健全的品管部门，品控人员的职责是否清晰,有没有完整详尽的品质评审记录，是否定期进行品质评审工作，品控人员是否经 过严格培训上岗、是否积极主动参与评审工作等等。,（2）生产、开发综合能力主要包括对供应商伙伴的现场生产管理能力、设计开发能力、生产工艺技改 能力、对不合格品的控制能力及其采购、储运管理能力等等项目的综合调查评估。比

35、如：生产现场是否进行自检、首检、互检、巡检；主要工序有没有简洁而 实效的作业指导书或规程书；是否有详尽记录和封样样品说明其有独立或合作设 计开发产品的能力；有没有专职技改人员对其生产工艺和流程进行分析研究和改 进（比如制作更有效的夹治具)；是否对不合格品进行了标识、隔离、记录、评审 和及时处理；对釆购物料是否按ABC分类管理；对其不同的供应商是否定期进行 有针对性的评审与记录；是否有一整套严格的进货检验控制制度；检验人员是否 尽职、仪校设备是否精密；是否定期进行盘点，帐卡物是否相符；仓储是否整洁 有序；运输是否按时保质。,（3）交货期交货期是一个十分重要的供应商选择的指标。这个指标，不仅仅反应

36、的是对 采购订单的反映速度，而且直接对实际的采购成本产生影响。比如，有某种原材料分别可以由A，B两家供应商提供。A原材料的交货期为 20天，B原材料的交货期是30天。两者的差别不仅仅是B要晚到货10天，还有 着更加深刻的意义。首先，在库存上会直接表现为B原材料的安全库存需要比A多出10天的库存 量。占用的这10天库存量增加了企业的资金成本，成为不能流动的死钱。其次，由于目前企业产品更新换代的步伐加快，新技术的不断应用等原因，使得产品价 格呈现不断下降的趋势。在这样的市场环境和技术环境下，10天的存货在10天以 后的市场价值就要低于采购的价格，造成企业的损失，加大了企业的风险。所以，供应商交货期

37、成为重要的选择供应商的重要指标。,(4)价格价格也是选择供应商伙伴不可缺少的指标。包括有以下的几项内容：价格的 竞争力，供应商能与釆购方通力合作，降低成本，提供最合理的价格；以每季度 历史采购平均价格与该供应商报价对比评价，价格弹性:在价格波动期间，供应商 能提供相对稳定的价格或推迟上涨的时间，成本节约，供应商主动提供成本节约 方案、推荐可替代材料等；市场信息的反馈，供应商及时提供供求市场变化的趋 势，帮助公司及时了解市场，付款条件，主要指的是财务信用灵活，按照从低到 高的排列的顺序为：A.预付;B.到货付款;C.帐期在30天内;D.帐期60天;E.允许月结90天承兑汇票，或90天以上帐期。,

38、3.对选中的供应商伙伴采用集中采购集中釆购带来的利益目前在许多行业中，广泛釆取了集中采购和集中供货的 运作。这种运作的优点带来了质量的提高、创新的分享、成本的降低、以及生产 和送货时间安排的统一。而所有这些是基于这样的供应链管理思想，即：采购方 与供货方的关系应当建立在合作的基础上。这样的合作是双赢的合作，对于供应 商也存在巨大的利益：从供货商的角度看，这种合作关系可以为竞争者的加入制 造难以克服的障碍。供货商与客户间相连的流程越多，他们的相互依赖就越多，因而竞争者的加入也就越困难。对于HM公司而言，集中采购可以将6个工厂的原材料需求量化零为整，有 了更大的釆购规模就有了优势，由供应商的小客户

39、就变成了大客户。这不但带来 了价格谈判的优势，摊薄了采购的管理费用和人工成本，更加重要的是，由于各 行各业都在普遍使用的大客户战略，使得供应商更加重视大客户的要求和需要，提高了对公司的供应保障能力和快速反应的能力。,目前公司的原材料一共分为9个大类，可以将这9大类分别由集团供应链小 组专门管理。由他们首先确定每一类材料都由哪些供应商所提供。然后，每个材 料小组再对其负责的材料类别的主要候选供应商进行分析，根据一定的标准来选 择这些供应商。最后，几个最能满足公司条件的供应商被留下来，成为HM公司的长期合作 伙伴，成为了集团供应商。供应链材料小组都有对其所管理的材料类别的决策权。比如电路板，该材料

40、 小组就会根据公司全国市场上的需求，选择一两家技术最领先而价格又合理的供 应商，公司在各地的生产工厂都无权干涉他们的选择，各个工厂和供应商之间信息交换主要是发出原材料需求的时间和数量，而不能干涉价格。通过这样的整合，这些从若干个竞争者中最后胜出的少数供应商，每个就能 获得了巨大的采购定单。他们就能有效地利用规模效应降低成本，并将这些节省 以更低的价格回馈到HM公司。在供应商展开合作以后，公司还必须密切关注供应商的情况，就能做到许多 问题防患于未然p做到这一点对一个公司而言格外重要，因为企业不可能在短时 间内更换供应商。于是，公司需要评估供应商的业绩。这种评估每季度进行一次，如果从中发现了不好的

41、迹象，公司就会和供应商尽量解决该问题。,4.合作建立供应商库存管理供应商库存管理的必要性长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节 中的每一个部门都是各自管理自己的库存，客户、制造商、供应商都有各自的库 存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象（牛鞭现象)，无法 使供应商快速地响应用户的需求。在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活 动都应该是同步进行的，而传统的_存控制方法无法满足这一要求。供应商管理 库存（Vendor Managed Inventory,VMI)打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了

42、供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性库 存管理思想。VMI的基本思想传统上，库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用 户需求与供应的匹配状态，所以需要库存。库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模式并不总是有最优的。例如，一个供应商用库存来应付不可预测 的或某一制造商不稳定的需求，制造商也设立库存来应付不稳定的内部需求或供 应链的不确定性。虽然供应链中每一个组织独立地寻求保护其各自在供应链的利 益不受意外干扰是可以理解的，但不可取，因为这样做的结果影响了供应链的优 化运行。供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局

43、的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度 的增加而发生需求扭曲，产生“牛鞭现象零售商为了能够应付客户需求增加的 变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向批发商订 货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。VMI库存管理系统作用在于突破传统 的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应 链系统能够获得同步化的运作。,HM公司VMI实施方法的设想实施VMI策略，需要改变订单的处理方式，建 立基于标准的托付订单处理模式。供应商需要和HM公司一起确定供应商的订单 业务处理过程所需

44、要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。HM公司的库存对供应商的状态透明性是实施供应商管理用户库存的关键。供 应商能够随时跟踪和检查到HM公司的库存状态，从而快速地响应市场的需求变 化，供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施。第一步，供应商要建立HM公司的情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得HM公司的有关信息，通过建立信息库，供应商能够掌握需 求变化的有关情况，把由HM公司进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。第二步，建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起

45、完 善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此，必须保证 自己产品条码的可读性和惟一性，解决产品分类、编码的标准化问题，解决商品 存储运输过程中的识别问题。目前已有许多企业开始釆用MRPII或ERP企业资源计划系统，这些软件系统 都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管 理系统。第三步，建立与HM公司的合作框架协议。供应商和HM公司一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平 等)、库存信息的传递方式（如EDI或Internet)等。第四步，组织机构的变革。这一点也很重要，因为VMI策略改变了供应商的 组织

46、模式。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。,3.4 HM公司管理信息系统管理3.4.1.HM公司管理信息系统的选型要做到高效的供应链管理，离不幵一定的技术手段的支持。信息化建设是供 应链管理体系建立的重要技术平台，是供应链管理体系建立的必不可少的组成部 分。传统的手工处理模式，信息传递速度慢，部门与部门之间容易脱节，作业的 效率和质量都大打折扣。公司的决策者也不能及时准确地掌握公司运行的状况，不利于决策。随着ERP、SMC、CRM等新的管理概念及其产品的出台，在很大程度上推动 了企业信息化软件市场的繁荣，

47、目前市场上有着名目众多的管理软件，如何选择 适合企业自身使用的管理软件是做好供应链信息化建设的第一。当前市场上企业管理软件的高端产品都集中在国际软件巨头手中，如SAP,主要是支持集团化的运作，专门为大型企业设计的。它的系统模块的复杂程度比较高，适合于业务流程复杂，应用需求多样的企 业。同时，高端软件的价格不菲，动辄数百万甚至上千万，对于HM公司这样的 销售收入在亿元级的公司，显然是超标的选择。,而国内财务软件开发商所理解的ERP理论本身不够完善，没有形成系统的、科学的理论体系。开发的ERP软件基本是带有中国国情的ERP形式，大多刚刚起 步，还不完善，产品的设计不尽合理，内部数据共享、用户操作界

48、面等方面设计 上尚需改进。综合而言，HM公司在管理软件的选型上遵循了以下的几条原则：软件的设计要具有先进的管理思想；软件的功能要符合行业的特点，能够快 速地实施，便于使用；由于HM公司正处于高速发展阶段，对于IT产品的升级换 代速度要求比较快，这就需要软件具有很高的灵活性，能很好的适应企业不断变 化的应用需求。在经过了充分的专家咨询和考察其他企业的管理软件使用情况后，HM公司在 信息管理软件的选型上确定釆用能符合电信行业特点的金蝶公司开发的K3系统。,3.4.2.HM公司管理信息系统的方案设计在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造)、物流管理（分销、采购、库存管理）和财

49、务管理（会计核算、财务管理)。这三大系、统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企 业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，HM 公司的K3系统将人力资源管理纳入了系统之中，成为了一个重要组成部分。财务管理模块在企业中清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，在K3整个方案中它是不 可或缺的一部分。K3中的财务模块与一般的财务软件不同，作为K3系统中的一 部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它可将由生产 活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入 凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作

50、。具体分为会计核算与财务 管理两大块。生产控制管理模块这一部分是K3系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一 起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的 自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确 定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产 部门以此生产，采购部门按此采购等等。,物流管理模块分销的管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户 各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做